【基于大数据背景下财务共享服务中心的应用分析2800字】

基于大数据背景下财务共享服务中心的应用分析目录TOC\o"1-3"\h\u6118基于大数据背景下财务共享服务中心的应用分析 1166441.1财务共享中心在我国的应用 164951.2A公司财务共享服务中心的应用 285411.2.1A公司财务共享服务中心的发展应用 2290911.2.2A公司创建财务共享服务中心的必要性 3137611.3A公司财务共享服务中心存在的问题 3167711.1.1财务人员的培养及转型问题 3289511.1.2信息系统的优化问题 462101.1.3业务流程的问题 4179721.1.4财务成本控制问题 5133671.1.5绩效评价问题 51.1财务共享中心在我国的应用在中国经济稳步向前发展的同时，在华投资建厂的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业与国际企业的交流也日益密切。财务共享服务中心也在中国悄然流行。财务共享服务中心正在中国的应用如下：2003年，埃森哲成立亚太共享服务中心，服务于10个亚太国家的1.4万名员工2000年，GE在大连成立了亚太区服务共享中心1999年在天津成立了亚洲结算中2003年，埃森哲成立亚太共享服务中心，服务于10个亚太国家的1.4万名员工2000年，GE在大连成立了亚太区服务共享中心1999年在天津成立了亚洲结算中心2005年，中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业2005年，中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业2006年，中英人寿在北京建立了财务共享服务中心2004年，惠普在大连建立财务共享服务中心，服务于北亚区韩国、日本、中国机构2006年，中英人寿在北京建立了财务共享服务中心2004年，惠普在大连建立财务共享服务中心，服务于北亚区韩国、日本、中国机构2013年至今越来越多大型企业如雨后春笋般逐步建立起财务共享服务中心2011年，澳新银行、ANZ继班加罗尔和马尼拉之后在成都成立了第三个共享服务中心2013年至今越来越多大型企业如雨后春笋般逐步建立起财务共享服务中心2011年，澳新银行、ANZ继班加罗尔和马尼拉之后在成都成立了第三个共享服务中心2009年，DHL、安永、美国百得集团纷纷在中国设立共享服务中心图1.1我国财务共享服务中心的发展过程图越来越多的中外公司在我国建立财务共享服务中心，得益于我国日渐发展的经济和我国所拥有的广阔市场，巨大的发展潜力吸引着他们。随着经济全球化的发展，我国国内的大型企业对财务共享服务的需求也日渐增长。1.2A公司财务共享服务中心的应用1.2.1A公司财务共享服务中心的发展应用A公司的财务共享服务中心从建立到发展壮大经历了以下几个阶段。1999年A公司实施了EPR系统，完成了独立的网络报销系统2005年A公司于深圳第一次将数据与产品事业部进行集中2007年实现了国内全部部门的财务数据集中1999年A公司实施了EPR系统，完成了独立的网络报销系统2005年A公司于深圳第一次将数据与产品事业部进行集中2007年实现了国内全部部门的财务数据集中 2011年成立了云计算服务中心和IT经营部2009年A公司将商旅加入财务共享服务中心，实现双屏操作与影像系统2016年A公司财务云服务范围覆盖全球116个国家及地区2011年成立了云计算服务中心和IT经营部2009年A公司将商旅加入财务共享服务中心，实现双屏操作与影像系统2016年A公司财务云服务范围覆盖全球116个国家及地区2018年A公司财务云已发展成为全球多板块管理、核算等为一体的全球财务共享服务中心2017年A公司财务云获得第12届CFO高峰论坛最高荣誉大奖2018年A公司财务云已发展成为全球多板块管理、核算等为一体的全球财务共享服务中心2017年A公司财务云获得第12届CFO高峰论坛最高荣誉大奖图1.2A公司财务共享服务中心发展示意图1.2.2A公司创建财务共享服务中心的必要性1.A公司在发展过程中，规模不断扩大，组织结构复杂、人员组织管理混乱、财务人员数量急剧增加，企业工作运行缓慢，服务质量低下、效率低、业务流程混乱，造成企业财务成本不断增加。为了降低企业运行成本，落实成本领先战略，建立财务共享服务中心，是迫在眉睫的。2.释放企业活力，聚焦企业战略发展。随着企业规模的不断扩大，各个分支机构建立更多的运营部门，每个业务单位都需要处理基础业务，公司管理层人员应该将精力集中在公司的核心业务，而将其他工作通过财务共享服务中心提供的辅助功能完成，让更多财务人员从会计核算工作中解放出来，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策积极建言献策，提供高质量的财务决策支持。1.随着公司分支机构的不断增加，对于总部信息的理解和执行存在偏差，各分支机构有一定的独立自主性，对同一单据的不同处理效果会产生不一样的结果，财务人员受当地环境的影响，可能会存在舞弊现象。为了统一财务处理结果，规范操作流程，提高财务管理水平水平和效率，建立财务共享中心是必要的。1.3A公司财务共享服务中心存在的问题1.1.1财务人员的培养及转型问题财务共享服务中心的建立，对于财务人员的要求比较高，信息化发展对企业财务工作要求产生了改变，不需要再进行原始业务的登记、审核。企业需要具有相关专业知识能力、职业能力、决策能力、计算机相关能力的复合型人才。这可能会导致以前财务人员的发展脱离业务，沦为辅助岗位，造成人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心将各类信息整合，根据设定的流程工作，操作单一枯燥，不利于提高员工的积极性，人才流失严重。另一方面，财务共享服务中心不仅仅只是处理简单的财务工作，还要对财务共享中心的信息进行深层次的分析与挖掘，为企业未来的发展战略、决策方向提出建设性意见。具有集相关会计知识素养、具体操作能力、良好的分析能力、计算机技术能力的复合型人才，是当前企业所欠缺的。针对目前新形势下，企业对财务人员提出的更高要求，应该如何加强企业财务人员的转型及吸收新型复合型人才。1.1.2信息系统的优化问题财务共享服务中心要有一个很好的信息系统的支撑，信息系统涉及到基础设施建设、软件开发建设、信息传输网络、系统互通互联、数据资源共享、网络信息安全、资源信息存储等多维度异构系统的综合集合。基于信息系统的搭载平台，财务共享中心领域多是财务人员，而系统这对信息技术的要求比较高，需要有专门的人员来维护系统，维护系统平稳运行，确保财务信息传达的及时有效。运用财务共享服务中心的企业有一定的规模，大量财务数据的上传，信息系统能否承载，在访问量大的时候，信息系统能否维持共享中心的运行。同时，海外业务也在不断发展，企业财务数据的传输量增加，这需要与国外的模式相衔接，在保证信息的传输内容不变的情况下，如何提高传输效率。财务共享服务模式在集团企业中所扮演的角色，是一个能够进行信息收集与传递、信息处理与更新以及进行结果呈现的一个综合性信息平台。综合性信息平台牵一发而动全身，它的平稳运行，对企业发展尤为重要。要如何更好的提升信息系统，确保财务共享服务中心稳定运行。1.1.3业务流程的问题财务共享中心的业务流程涉及多部门、多机构，难以完成业务汇总。财务共享中心服务于整个公司，包括公司的各分、子公司及各分支机构。由于企业规模较大，分、子公司较多，分布范围较广，这会造成不同的机构之间协调困难。进而导致公司项目安排混乱，责任划分不明确。传统的业务流程难以改变，共享服务推进艰难。有多数企业一直沿用传统的财务管理流程，这与新型的财务管理模式产生冲突，资源调度困难，信息匹配不完全。集团设有财务总部，总部下设的分、子公司，都有各自独立核算的财务部门，年末、季末对总公司报账汇总，操作过程复杂且工作量巨大，工作效率低。而建立共享中心，意味着总公司对各分、子公司的账目直接进行掌控，基于标准的业务流程，共享中心可以直接对财务信息进行接受与处置。业务流程复杂、繁琐，业务人员能力欠缺，是财务共享中心存在的问题。科学、标准化的操作流程才能够提升企业的财务工作效率。1.1.4财务成本控制问题财务共享服务中心是以信息技术发展为依托的财务管理模式，财务共享的实现必须依靠信息技术的发展，这使得信息系统成本的花费巨大。首先，构建财务共享服务中心，需要大量资金投入研发，为了确保财务共享服务中心的平稳运行，必须有专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些都需要资金的支持。其次，企业的迅速扩张，子公司、分支机构的扩展，海外公司的成立，都需要大量的优质财务人员，这使得人员成本大幅上升。不同地区各分子公司、各部门建设的成本也不相同，像北上广这些地区的人员成本、公司建设成本都高于其他地方。最后，财务共享服务中心在企业的日常运营中也需要资金进行维护。企业业务规模不断扩大，各分支机构庞杂，确保财务共享服务中心的运营与不断发展扩大的业务规模相匹配，需要大量资金投入。1.1.5绩效评价问题财务共享服务中心在创建之初，由于全国各地的各子、分公司，分支机构的财务核算等工作都需要财务共享服务中心来完成。财务人员不能熟练运用，造成工作积压，处理业务缓慢。效指标设置不合理，许多指标只是针对企业而非细化下来针对财务共享服务中心模式。绩效评价的方式落后，与现在财务共享服务中心的运行模式不