企业管理案例分析

企业管理精华案例汇总目录12.01案例学习 5案例一：如何提高员工的激情与加强员工间的凝聚力？ 5案例二：员工上班时间上网怎么管理？ 612.02案例学习 7案例一：领导们到底想看到员工交上怎样的总结、计划书？ 7案例二：核心员工离职，风险怎么管控？ 1011.06案例学习 11案例一：签署什么协议，能让单位规避违法带来的后果？ 11案例二：如何规避计件工资的加班费用问题？ 1212.03案例学习 14案例一：公司经营目标没有完成，年终奖金不发放合理吗？ 14案例二：怎样通过练习来提升总结编写能力？ 1512.04案例学习 19案例一：如何做好年终的人才盘点？ 19案例二：培训协议怎么执行才是正确的？ 2012.05案例学习 22案例一：如何更有效的开展人才培养和人才留用呢？ 22案例二：授权他人签订劳动合同，公司是否要做经济补偿？ 2312.08案例学习 24案例一：如何提升对自我和能力的认识？ 24案例二：科技公司技术人员薪酬调整怎么调？ 2612.09案例学习 27案例一：如何提高空降人员的存活率？ 27案例二：如何在企业战略中发挥人力资源的作用？ 29案例三：劳动者拖延签合同能否主张双倍工资？ 3012.10案例学习 31案例一：人才的标准到底是什么呢？ 31案例二：优秀技术人员到了管理岗位不胜任，怎么办？ 3212.11案例学习 34案例一：如何快速诊断自身问题并加以解决？ 34案例二：超过退休年龄，劳资双方劳动合同有效吗？ 35案例三：老员工抱怨工资比同岗位新员工拿的少 3612.12案例学习 38案例一：职业经理人如何在民营企业落地？ 38案例二：公司改革薪资结构，员工是否有权获得赔偿？ 4012.15案例学习 41案例一： 41案例二：简历筛选时，如何甄别简历中的虚假信息？ 4212.16案例学习 43案例一：什么原因促使您选择了HR行业？ 43案例二：非科班出身HR如何发挥优势和转型 45案例三：员工被迫炒单位鱿鱼，能获得经济补偿金吗？ 4612.17案例学习 48案例一：工资结构老是变来变去的怎么办？ 48案例二：一谈到绩效考核，首先想到的是扣工资？ 49案例三：项目经理的配置，如何来安排？ 5112.18案例学习 52案例一：人资证书有什么用处？ 52案例二：一谈到绩效考核，首先想到的是扣工资？ 54案例三：企业经济性裁员，必须依法进行。 5512.19案例学习 57案例一：学习教材上的理论知识对实际工作有什么作用？ 57案例二：工资、奖金发多少老板说了算，不是发多了，就是发少了。 59案例三：高管越级交叉管理导致主管人员离职，怎么办？ 6012.22案例学习 62案例一：新版教材与旧版教材有什么区别？ 62案例二：每次给员工涨工资都会跑掉几个业务骨干怎么办？ 68案例三：员工兼职被开除，企业是否要给予经济赔偿？ 7012.23案例学习 71案例一：对于自称新手、菜鸟、非科班、非人力资源专业的人士如何备考？ 71案例二：年终奖金分配方案是怎样的？ 74案例三：综合型的项目经理，简历应该怎么选？ 7512.24案例学习 77案例一：如何应对一、二级考试的第三科（综合评审）？ 77案例二：招录未与前单位解除合同的人员有何风险，如何规避？ 79案例三：公司终止员工劳动合同，补偿金须怎么计算？ 8012.25案例学习 82案例一：选择哪种学习形式更有利？面授形式还是网络学习？ 82案例二：建筑公司年终考核，用怎样的方式比较合理有效？ 82案例三：没有劳动合同，张某与企业存在劳动关系吗？ 8412.26案例学习 85案例一：您认为的职业倦怠现象是什么，您打算如何突破？ 85案例二：公司拖欠部分员工薪资，企业是否存在风险？ 87案例三：试用期员工故意拖延签订合同，有权索要双倍工资吗？ 8812.24案例学习 89案例一：老员工没有签订劳动合同，现在出问题了怎么办？ 89案例二：关于临时用工风险及相关问题？ 90案例三：校园招聘时，优势不足的企业怎么做宣讲会？ 9112.24案例学习 93案例一：如何防范劳务派遣中各种风险？ 93案例二：如何预防各种员工关系的纠纷？ 96案例三：员工欺诈用人单位，有权获得经济补偿吗？ 9712.31案例学习 98案例一：销售人员应酬时醉酒身亡，处理方式是？ 98案例二：关于考证的一些问题？ 101案例三：初级岗位编制不够，人员配置怎么做？ 10212.01案例学习案例一：如何提高员工的激情与加强员工间的凝聚力？【案例简介】我们是一家外贸公司，主要是做电商平台的，老板直接管理销售，没有销售主管，关于销售的工作都是直接汇报老板。我主要负责后勤管理，现在招人、留人与育人是比较头疼的问题，主要是业务人员流动比较大，我们也有做入职培训，平时的绩效沟通也是有进行的。但总感觉人员激情不够，凝聚力不强，稳定性不够。
请教一下：如何提高员工的激情与加强员工间的凝聚力？【案例解析】建议您先用非正式的方式开展员工调研，“企业认为员工想要的”和“员工自己真正想要的”往往是有差异的。只有充分沟通和观察，站在员工的角度，弄清楚他们最想要什么？才能设计事半功倍的激励措施。把准了员工心理需求的脉，往往可以花小钱，办大事。

老板作为业务人员的直接领导，他的管理风格对员工的积极性和团队的凝聚力会有很直接的影响。在招聘方面，HR如何设计有竞争力的整体薪酬方案，也是吸引更多销售精英加入的关键因素。案例二：员工上班时间上网怎么管理？【案例简介】2012年10月，某公司客户关系专员小明在完成手头工作后，开始在网上浏览网页，看新闻，聊QQ，听音乐。直属主管销售部经理张先生来到办公室看到后，找小明沟通，认为小明上班的时间应该工作，而不是上网做些与工作无关的事情。小明很生气，他认为自己的工作已经完成，自己用多余的私人时间做点工作之外的事情也没有关系。张经理认为，工作还有很多要做，玩玩打打的做工作肯定干不好。于是，两人发生了争执，闹得不可开交。随着网络办公在工作中不可缺少，给管理者带来一个大难题：上班时间不可能一天到晚盯着员工，怎么管理呢？【案例解析】本案例中，小明的说法是基于其完成工作任务的基础上的，销售经理张先生认为小明很多工作没有做好，没有做。这是构成本案例的矛盾所在，说明双方对工作要求的认识是不一样的，双方需要认真沟通，明确工作的责任和要求。在此基础上，双方才能达成一致，做什么，怎么做，做到什么地步。具体到员工上网行为管理：对策一：制定规范有效的上网管理制度行为规范制度建设，明确对员工上网行为的管理规定。对策二：因人而设上网权限为防止网络滥用、保护企业机密，企业应因人而异制定相关条例，对不同岗位设置不同权限。

对策三：应用上网管理系统适度对员工上网行为进行有效监控和管理，需要借助网络行为管理系统软件和设备，保持一定的约束。对策四：合理安排上网时间企业可制定网络使用作息时间，将上网时段分为上班和下班时段，将资源在部分时间开放。12.02案例学习案例一：领导们到底想看到员工交上怎样的总结、计划书？【案例简介】马上就到年底了，在写年度总结计划中遇到了很多问题，关于年度总结、年度计划怎么写？我想问如果您是人资专员或者主管，您的领导到底想看到您写出怎样的总结、计划书？【案例解析】每年年底人力资源每个员工需要提交当年年年度工作总结和下年度工作计划，作为部门负责人希望属下提交什么样的总结和计划，我这里和大家好好聊聊。1、关于年度工作总结人力资源部是职能部门，工作总结首先必须围绕岗位职责进行总结，年初部门给每个员工制定的《岗位职责说明书》就是总结的依据。年度总结要实现以下目标：（1）内容完整性：人力资源部岗位职责可分为人力资源最经典模块（例如人力资源规划、绩效、薪酬、招聘和配置、培训和员工关系），但是大家要注意的一点是，很多企业都在这个经典模块基础上作了模块的细分，例如企业招聘就可以分为应届生、正式员工等。大家要认真分析年度究竟围绕哪些岗位职责方面做“类别”的戏分，只有这样才能保证所写内容覆盖率；（2）客观可量化：年度业绩必须做到客观公正，最好有可量化的数据支撑年度业绩，例如招聘落实率、培训落实率等，为了支撑这些数据，必须有可靠的数据来源作为基础。凡是能量化的业绩都要尽可能量化，这样做的好处，一是让领导一目了然，二是靠业绩说话尽可能做到客观公正，避免人为色彩。（3）总结要重点突出：年度总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细就要展开阐述。（4）工作问题或缺点：这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩的同时找出缺点。成绩有哪些表现在哪些方面，同样年度工作体现的不足或缺点有表现在哪些方面每个员工都应讲清楚。（5）工作经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。俗话说“没有总结就没有提高”，年度总结核心目的绝对不是为了总结而总结，重要的是通过年度工作达到“吃一堑长一智”有利于未来职业能力持续提升，这才是总结的真正目的，否则一切总结只能流于形式。2、

关于下年度计划年度计划同样要围绕岗位职责来展开组织编写。需要说明的一点是，员工制定年度计划内容要达到以下几点目标：（1）计划目标清晰：也就是要清晰阐述岗位职责对应的管理目标，这些目标要按照SMART原则来考虑，避免目标假大空；（2）计划目标要可考核：凡是无法考核的业绩目标都是无效的，没有明确的绩效评价标准的工作计划都是虚的。（3）计划要围绕绩效改进做文章：要根据上年度工作总结经验教训为出发点，深入研究上年度经验教训中吸取教训，计划采取的措施。（4）计划要重点突出：对于影响岗位绩效的关键计划要深入阐述，避免流水账形式的计划或者重点不突出，导致上级领导无法清晰掌握岗位工作主线。（5）计划要具有相关性：人力资源岗位职责提炼的具体行动计划内容，都要依据历年工作经验总结来研究，计划要依据公司战略规划、人力资源部总体计划为主线，再结合岗位职责深入完善，最终达到公司、部门和个人目标一致性。上述原则掌握好吃透了，就会写出非常漂亮的年度总结和下年度工作计划。案例二：核心员工离职，风险怎么管控？【案例简介】我们公司是民营高新技术企业，在通信行业处于领先地位，公司在某些技术领域有自己的技术优势。最近，技术部门的张经理提出离职，老板何先生多次慰留，始终没有成功。后来，市面出现了同质的产品。老板非常生气，但是也没有办法。于是，他要求人力资源部给出整改计划，进行风险的预防和管控。如果你是人力资源部主管，你会怎么做？【案例解析】本案例中，核心员工离职后，公司的产品在市场上出现了同质化的产品，给公司带来重大的经济损失。核心员工的离职风险管控，应在员工入职管理开始管控。在核心员工入职前，应签订《保密协议》和《竞业禁止协议》。通过《保密协议》，可以约定员工需要保密的信息，资料，数据，核心技术，管理模式等。通过《竞业禁止协议》，可以约定员工不得入职到有竞争关系的同行公司，让公司保持自己的竞争优势。同时，公司应按协议提供相应的经济补偿。这样可约束员工承担相应的责任和义务。另外，公司也应该对产品的外观，技术，品牌等申请专利。11.06案例学习案例一：签署什么协议，能让单位规避违法带来的后果？【案例简介】

我们单位为了规避劳动法，尤其是在确实有违法行为的情况下，在员工离职拿正常工资和报销时都要员工签署一份费用确认书，里面有写着拿到上述费用后即和单位无任何劳动经济纠纷。如果员工签署后，其再去进行劳动仲裁，我们单位是否可以凭借此份费用确认书胜诉？如果不能胜诉，应该签署一份什么样内容的协议，才能真正保证单位可以规避违法带来的后果？【案例解析】由于劳动关系的双方当事人并不是处于完全平等的地位，而是具有隶属性质，用人单位与劳动者之间是管理与被管理的关系，因此，在劳动争议案件中，对于劳动者签署的一些类似于费用确认书、声明之类的文件，应以谨慎的态度对待。劳动者签署的费用确认书、声明并不是双方协商一致的结果，而是劳动者一方对用人单位主张的认可，这种情况下，《司法解释三》第十条的规定“劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿金等达成的协议，不违反法律、行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。前款协议存在重大误解或者显失公平情形，当事人请求撤销的，人民法院应予支持”并不适用。那么，该费用确认书或声明的效力如何呢？深圳司法实践认为，该份材料应为劳动者一方认可用人单位一方主张的初步证据，在有证据予以反证的情况下，如：费用确认书说已经结请工资了，但劳动者有证据证明工资未足额支付，此时，可不予采纳该份材料的证明效力。这一点与双方签订的协议的区别在于，在有证据证明书面内容与实际情况不一致而又不属于显失公平的情形下，单方面的确认书或声明可以被推翻，而双方协议不可以被撤销。但在一方当事人出具了书面的确认书或声明的情况下，举证责任出现了转移，出具文件的当事人要推翻该文件，就必须举证证明该文件的内容与客观事实不符。如果出具文件的当事人没有确凿的证据推翻该文件，则该文件的效力应被采纳。

你的第二个问题，其实是探讨如何规避法律风险的，这个涉及到道德风险，在网络中就不方便解答了，敬请理解。案例二：如何规避计件工资的加班费用问题？【案例简介】我是一家钢结构公司的hr，我们的生产车间采取的都是计件方式，员工工资是多劳多得的，公司有一位在职10年的员工现在劳动仲裁我们，要求公司补偿他十年的加班费用，并且说那是公司要求并安排的加班，这个应该怎么解决呢？如果员工胜诉了担心会有更多的这种情况的出现，我们公司应该出台怎样的方案规避计件工资的加班费用问题呢？【案例解析】劳动合同法第十四条第二款规定：有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：（三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。计件工资是按照劳动者生产的合格品数量和用人单位规定的计件单价来计算报酬的一种工资形式。根据法律规定，实行计件工作制的劳动者要求支付加班工资，须满足两个条件：一、在法定工作时间内应当完成计件定额。二、工作日、休息日和法定节假日加班完成的工作量，按照计件单价的150%、200%、300%的单价支付加班工资。

如你说的员工符合上述2个条件的，似乎主张10年来的加班工资，有法律依据了。但在案件处理实务中，如用人单位应对妥当，案件的结果并不一定全盘支持劳动者的加班工资请求。这就涉及到在实务中，应如何认识加班工资的举证责任问题和计件工资的加班工资问题？

一般说来，各地的工资支付条例，大多规定了，考勤记录或工资支付表，用人单位至少应当保存2年。司法实践中据此认为，劳动者应对2年外的具体加班时间或用人单位还拖欠其2年外的加班工资的事实进行完全充分的举证，这一点对于劳动者来说是非常困难的，所以，实务中，因为劳动者无法举证，大多会驳回劳动者主张2年外加班工资的诉求。

2年内的加班工资，劳动者也有一定的举证责任，当然，这里的举证责任要求，不会象劳动者主张2年外的加班工资一样，那么苛刻，但劳动者也要完成初步的举证，即其在2年内存在着加班或用人单位有考勤管理，一旦劳动者连这初步的举证责任也无法完成的，则其主张加班工资的诉求，也将不获得支持。

深圳地区的司法实践认为：双方约定实行计件工资制，但根据现有证据无法查明正常工作时间工作定额的，根据劳动者的工资、工作时间和法定加班倍数折算出的时薪不低于最低工资标准，则可认定用人单位支付的工资中已包含了加班工资。

根据上述精神，即使劳动者能证明其在2年内存在着加班，鉴于只要折算后的小时工资不低于最低工资标准，都可以认定单位已足额支付了加班工资。

不考虑实务中的上述应对策略，在基本事实不变的情况下，如何确保用人单位不用额外支付加班工资，个人建议如下：1、统计劳动者的工作时间和加班时间，让劳动者确认。2、降低劳动者的计件单价，依法计算加班工资，工资条并让劳动者确认。12.03案例学习案例一：公司经营目标没有完成，年终奖金不发放合理吗？【案例简介】某外商投资企业与其研发部员工签订的劳动合同约定，员工的工资结构为月基本工资、季度奖和年终奖组成。其中，年终奖约定不少于2个月的基本工资。2012年，年底核算，该企业实际亏损500万元，无力支付研发部门员工的年终奖。员工在讨要无果的情况下，向劳动争议仲裁委员会提起了申诉，要求企业支付年终奖。在庭审过程中，企业辨称，企业《薪酬制度》也规定年终奖视企业的经营状况由企业决定发放。企业也出示了向员工公示《薪酬制度》的证据。本案例中，员工能否胜诉？【案例解析】一般而言，公司的薪酬结构包括，薪资，福利，奖金三部分，奖金的发放和考核相挂钩。公司研发人员的奖金，往往设置项目奖金，产品研发奖金，专利发明奖金等专项奖金。如果公司的劳动合同已经和员工进行了约定，但是因为效益不好，不发放的话，除了引起劳资风险，也会引起员工不满情绪，导致对公司对不认可，对管理人员的不信任，最终引起人员不稳定。

本案例中，员工的要求是合理的，仲裁委员会会支持员工方的要求。《薪酬制度》作为企业的一项规章制度，它适用范围是企业和全体员工，而《劳动合同》是企业和某一具体员工之间的权利义务的约定，其仅在企业和某一具体员工之间发生效力。根据一般的法理规定，当特别约定与一般规定发生冲突时，应当优先适用特别约定。因此，本案中企业的《薪酬制度》是不能作为判案的依据，而应当依据《劳动合同》的约定支付员工年终奖。案例二：怎样通过练习来提升总结编写能力？【案例简介】上学时期每次遇到写作文就是最头痛的事情，导致在工作中遇到想写总结的时候心中有万千感慨在头脑里打转，却苦于无法用词语表达出来，无论是总结也好计划也好，我心中有数但难以形成正式的文字，这是平时总结写得太少的缘故吗？需要日常怎样加深这方面的练习以便提供我总结编写的能力呢？【案例解析】年年难过年年过，年年总结年年急。又到了一年一度写总结的时候，对很多职场人士来说绝对是个纠结的时期，写什么？如何写？

应该说网络搜索引擎的出现使得职场人写的能力及意愿大为缩水；出现总结上网度下，格式内容千篇一律的局面，更有张冠李戴的笑话。其实如果解决了三个方面的问题，则写好总结变得轻松容易。写的重要性

职场人出现不会写、不善写的普通现象，最大的因素是忽视了写在能力方面所占的重要地位。现在关于职场对人才的要求有很多种版本，让人莫衷一是，我也曾颇感困惑。去年与一位央企上市公司的老总交流，谈到企业看重人才的哪些能力？他的看法给了我很大的震撼。他的人才观竞以简单的做、写、说三字概之。通过进一步的沟通，了解到写在做与说之间起着承上启下的关键作用；

所谓写，体现的是写作的深度：将平时所做的事记录下来或做成相应的案例，一个好的总结或案例是将所做的事从头开始回味、评析成败得失，是业务的延伸、思维的拓展；其作用比简单的做事重要得多，也是说的坚实基础。我们的困境往往是因为拙于做、懒于写、羞于说，如能关注做事的力度、写作的深度、说话的角度，则无往而不胜。学会写文章

古人云：读书破万卷，下笔如有神；只有平时多积累，才能写时自然来。正如网友所说，想要写时，千言万语就是无法用文字表达。那只能说肚里无货或不是那类货。我的感受：夯基础、抓灵感、找主线、模块化。

夯基础：我平时喜欢看书，涉及的方面较广。如《鬼谷子》、美国经济学家曼昆的《经济学原理》、王光伟老师编著的《绩效量化和薪酬设计操作全案》等；通过看书可以扩大自己的视野，解决问题的思路往往由然而生。我一般是利用上班前的短暂时间看一会或是下班后在家里静静地看上一小时左右。基本是二个月一本书的速度。

抓灵感：利用休息或散步时思考一些问题，将思考的结果马上写下来，以QQ说说或微信的方式记录，形成一个个片段，如《职场人，请偶尔熄一下你的灯》即以此种方式写就。阅览微博或微信时将良言妙句及佳作复制记录下来，在电脑中设立一个单独的文件夹收藏，空闲时打开欣赏。其中的片段作为以后文章的点睛之笔。

找主线：写文章时找到主题及要点（这点很关键，小文子前面的采访里有讲解这方面）

模块化：是指文章的结构，在找到文章的主题及要点后，我会在晚上沿着公园静静地走上二圈，形成大体的框架，回家后用主线将以前的灵感串起来，加一些文字的点缀，则一篇文章基本形成。写出好总结

有了写文章的基础，总结即手到擒来，写总结可以有三个要点：

汇报有重点：人事也好、行政也罢，有千头万绪的工作；如果样样都重要，等于什么都不重要；在部门（个人）一年多的工作中选一些重点或拿得出手的方面重点叙述，如今年做得好的方面，明年的工作侧重点。

做法有亮点：即在年度的工作中，做得好的工作采取了什么好的办法。领导往往喜欢有创意的员工，对年年老一套的总结（做法）即使写（做）得再好，也难免有腻烦之感。如果领导看到的总结眼前为之一亮，则加薪升职大有希望。

问题有说点：对部门（个人）的存在问题，应实事求是，不回避，勇于面对；既有承担责任的胆气，更有解决难题的勇气；解决方案富有选择且切实可行，顺便附上需要其他部门及公司层面需要支持的方面。

顺便介绍一下我所在部门去年的总结。我部汇行政、人事两部门于一体，涉及的工作面很多。在部门工作总结中重点汇报了在工伤风险规避方面的工作成绩，即通过思路的转换，利用不同保险的巧妙组合，极大地规避的工伤理赔方面的支出；虽然发生了含四起上等级在内的20多起工伤，但公司在工伤赔偿方面不仅未有支出，更有不可思议的赢余记录。公司总经理不仅赞赏有加，而且作为其管理的成效向同行广为宣传。我也和总经理笑言：我部的人均创利名列公司前列，人事部门不是只会用钱、不创效益的花瓶。不仅为部门赢得了声誉，更赢得了公司对人事部职业素养的尊重；为我部开展工作奠定的良好的氛围。

你不逼自己一把，永远不知自己有多大潜力；你不逼自己一把，你永远不知道自己有多优秀。每天努力一点点，就离成功近一点！12.04案例学习案例一：如何做好年终的人才盘点？【案例简介】人才竞争、人才管理成为当今的热门话题，越来越多的企业也更加关注人才培养这个话题。因此我想问下，针对制造业的企业如何做好公司的人才盘点，同时又如何将人才盘点应用到人才梯队建设上来呢？在人才盘点之后，确定各个职位层级的种子选手是否必要呢？【案例解析】你说的这个问题是普遍现象。首先我们一起来梳理一下问题：

1、能不能为避免人才流失而减少人才培养？

之所以要进行人才培养，是因为岗位对任职者有技能要求，因此需要帮助员工达成所要求的业绩。如果减少培养力度，使得自己的员工“向下”与同行业看齐，损失的是自己的业务，因此这样的做法无异于饮鸩止渴。

2、人才流失的原因是什么？

既然不能减少培养，继续分析人才因何流失：知名企业被重点“关照”，员工待遇又不够高，经过培养能力提升后心态发生了变化。

3、人才培养与人才流失是否有必然联系？

情况已经很清楚了，人才流失是因为待遇和心态，这两点并不是人才培养造成的，人才培养只是造成了客观条件的改变，而并非直接原因。

问题理清楚了，就可以对症下药：

1、薪酬调整。要想减少人才流失，提高收入水平是必然，需要注意几点：a.确定哪些人是重点人员，除店长外，还有哪些岗位重要、容易流失，并且按能力高低对人员进行分级，级别高者优先考虑；b.按人员优先度高低制定调薪预算，以尽可能控制调薪成本；c.在薪酬结构上做文章，就算收入水平与外部持平，员工仍然会考虑工作强度和难度，可以适当考虑增加相应的奖金或补贴。

2、职业规划。为普通店员设计清晰的晋升通道，不仅是行政级别，也包括专业级别。

3、加强技能以外的综合培养。比如员工在知名企业工作的荣誉感，再比如营造更好的团队氛围。案例二：培训协议怎么执行才是正确的？【案情简介】2004年陈先生服务于深圳市某IT公司RD工程师。公司与陈先生签订劳动合同期限为2年，月薪1.2万元。公司有意将陈先生培养为公司技术骨干，决定派他去美国培训。2005年8月双方签订了《出国培训协议》，规定培训期为1年，培训结束陈先生回国后为公司服务5年，若服务期内提出辞职导致双方劳动合同解除，需向公司支付20万元违约金，同时还应赔偿公司支付的培训费用10万元。陈先生于2008年8月1日向公司提交了辞职信。公司按照协议要求陈先生离职前支付30万元。陈先生只同意支付6万元的培训费用，并与2008年9月离职。公司向劳动争议仲裁委员会裁决，要求陈先生承担违约责任。公司要求合理吗？如果不合理，应该赔偿多少钱？【案情解析】本案例中，公司可以要求陈先生补偿，但是要求补偿的金额是错误的。由于陈先生与公司签订了相关培训协议，所以陈先生必须履行相关的责任和义务。但是，由于陈先生在合同签订后，又工作了2年多1个月，所以陈先生不应按20万的总数予以补偿。根据《劳动合同法》的规定，职工违反《培训协议》约定的，违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用，也不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。由此，合同里虽然约定了20万元的违约金和10万元的培训费用，但陈先生需要赔偿的只是服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用6万元。

相关法律条款：根据《劳动合同法》明确规定：用人单位为职工提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可与该职工订立协议，约定服务期。职工违反约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金，但违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用，也不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。12.05案例学习案例一：如何更有效的开展人才培养和人才留用呢？【案例简介】我们企业的一线销售人员，由于本企业对行业规范和相关标准执行较严格，同时每月会对人员的专业知识和销售技巧进行2次培训，所以一线人员的专业能力略高于同行业其他企业，同时本企业在当地具备一定的知名度，但是由于工资、福利及管理等多方面的因素，本公司的店长和员工很多都被当地同行业的企业挖走了。那么，问题来了，针对我们这样的企业，如何更有效的开展人才培养和人才留用呢？【案例解析】你说的这个问题是普遍现象。首先我们一起来梳理一下问题：

1、能不能为避免人才流失而减少人才培养？

之所以要进行人才培养，是因为岗位对任职者有技能要求，因此需要帮助员工达成所要求的业绩。如果减少培养力度，使得自己的员工“向下”与同行业看齐，损失的是自己的业务，因此这样的做法无异于饮鸩止渴。

2、人才流失的原因是什么？

既然不能减少培养，继续分析人才因何流失：知名企业被重点“关照”，员工待遇又不够高，经过培养能力提升后心态发生了变化。

3、人才培养与人才流失是否有必然联系？

情况已经很清楚了，人才流失是因为待遇和心态，这两点并不是人才培养造成的，人才培养只是造成了客观条件的改变，而并非直接原因。

问题理清楚了，就可以对症下药：

1、薪酬调整。要想减少人才流失，提高收入水平是必然，需要注意几点：a.确定哪些人是重点人员，除店长外，还有哪些岗位重要、容易流失，并且按能力高低对人员进行分级，级别高者优先考虑；b.按人员优先度高低制定调薪预算，以尽可能控制调薪成本；c.在薪酬结构上做文章，就算收入水平与外部持平，员工仍然会考虑工作强度和难度，可以适当考虑增加相应的奖金或补贴。

2、职业规划。为普通店员设计清晰的晋升通道，不仅是行政级别，也包括专业级别。3、加强技能以外的综合培养。比如员工在知名企业工作的荣誉感，再比如营造更好的团队氛围。案例二：授权他人签订劳动合同，公司是否要做经济补偿？【案情简介】石某于2007年9月到某公司任仓库管理员。该公司要求与每个员工都签订劳动合同，石某和公司另一员工对劳动合同中的某些条款不满意，私下授权对方在自己的合同书上签上自己的名字后将合同交回公司。后因石某违反公司的规章制度，公司通知石某解除劳动合同，石某以劳动合同书上的名字不是自己所签为由申请仲裁，要求用人单位支付未签订劳动合同的二倍工资及其他要求。石某的要求是否会得到支持，请分析原因。【案例解析】本案例中，双方事实上已签订劳动合同，申请人提出未签订劳动合同双倍工资的请求，不应支持。本案争议的焦点是合同由他人代签，是否认定为已签订劳动合同。首先，石某让别人在自己合同上签名是一种不诚信的行为，申请人已阅读劳动合同内容，对合同内容未提出异议并将合同以自己所签的名义交回单位，实际上已承认和认可了劳动合同。其次，根据《中华人民共和国民法通则》第六十三条“公民、法人可以通过代理人实施民事法律行为。代理人在代理权限内，以被代理人的名义实施民事法律行为。被代理人对代理人的代理行为，承担民事责任”、第六十五条“民事法律行为的委托代理，可以用书面形式，也可以用口头形式。法律规定用书面形式的，应当用书面形式”规定，石某与公司另一员工实际是以口头形式建立委托代理关系，相互委托，相互代理在对方的劳动合同上签字并予以默认，应认定为本人与用人单位签订了劳动合同，由石某承担与公司已签订劳动合同的法律责任。12.08案例学习案例一：如何提升对自我和能力的认识？【案例简介】我在以前的公司接触过企业管理咨询公司，且为公司做咨询顾问的老师后来被老板留下来做高层管理，对于他们清晰的思路印象很深，即使是他们接触不深的行业，也总能很快的抓住要点切入进去，当然在方案落地方面也可能跟预期会有差异或者说方案能否真正落地会受到企业内部和外部环境非常大的影响，这个远非约只有半年的咨询项目时间所能完全了解的。如果做了七年的技术，然后读了全日制的MBA，之后就进入了管理咨询行业，这个跨度我感觉还是非常大的，该如何顺利转型和突破自己的？【案例解析】很多人难以提升，原因在于对自我和能力提升的认识有偏差，需注意几点：

1、客观认识自我。大多数人看不清自己，一是方向不明确，比如做编程的，会认为沟通不重要，但有可能他并不喜欢编程，因此想换工作，但意识上并没有切换到新的方向去；二是不愿承认短板，因为面子问题，听不进他人意见；三是改变的动力不足，因而也不会很用心地全面审视自己。

2、学会反思和修正。以往的工作经历，哪怕看上去和当前关联不大，就像我从前做技术，似乎对咨询带来不了帮助，但企业工作经历多少会留下对企业的感觉，比如设了哪些部门、日常哪些部门有对接、不同条线的人员要求不同等，只是当时没有深入考虑罢了，其实都印在了脑子里，回想和挖掘出来就是财富。养成经常反思的习惯，发现问题后及时修正。

3、不断寻找前进的动力。比如我想转型不做技术，就去读MBA，但读了MBA只是个契机，接下来怎么走，需要不断给自己设定目标，比如进入国内最大咨询公司、几个项目后做到项目经理、几年做到合伙人，哪怕看似到了顶峰，比如上市公司高管，还要能勇于求变，用落差刺激自己觉醒并继续前进。有没有持续的动力，是人和人之间最大的差距所在。案例二：科技公司技术人员薪酬调整怎么调？【案例简介】某公司是初创期的高新技术企业，公司的工资向核心技术人员倾斜。尽管公司的成本管控的压力比较大，但是为了达到留住核心骨干技术员工的目的，每年的3月份都会进行核心员工的工资调整。技术人员的工资由基本工资，绩效工资，年终奖三部分组成。公司薪资调整的主要依据有以下两个方面：（1）个人的职位的调整（晋升/降职），技术人员到了管理岗位，薪资必然会提高。（2）个人去年的绩效成绩等级，去年季度绩效考核成绩三个A以上，薪资必然会提高。公司每年度技术人员薪酬调整比例占全部技术人员的10%。很多技术人员发现，即使自己很努力，也很难升职和调薪，所以每年都有一部分技术骨干离职。请结合本案例分析，公司技术人员调薪的问题，有什么改善的办法。【案例解析】本案例中，公司调薪主要依据：（1）技术人员岗位的变化，成为管理人员，公司会调薪。说明公司没有建立技术人员的发展通道。（2）去年的季度绩效考核3个A以上，公司会调薪。说明公司能调薪的比例也不大。最后导致很多员工发现，很难升职和调薪有一部分优秀的员工离职。基于以上情况分析，公司应该：1：设立不同的发展通道，确保大家都有提升空间和通道。技术人员在技术通道上发展也可以拿到管理人员相同的工资。2、针对性设立研发技术类人员的项目奖金，产品奖金，创新奖，专利奖等专项奖金。保证公司有专项的技术奖金，鼓励员工创新，保持技术的领先性。3、由于公司是技术导向型的企业，应加大调薪的人数比例和薪酬调整的幅度，让更多的人有调薪的机会和可能性。12.09案例学习案例一：如何提高空降人员的存活率？【案例简介】中小企业，尤其是专业性较强的发展期的中小企业，做培训时最大的困难就是管理基础薄弱且骨干员工的年龄偏大，上到管理下到员工都是以处理业务为主，自己搞内部管理培训的话，投入多见效慢（无论时间还是费用），而空降管理人员的存活率又很低（因为在普遍重业务的环境中，很多管理理论很难实现，不是郁闷中走人，就是溶入业务环境中了），对此，大家是否能给点建议？【案例解析】我经常跟客户、在自己公司内部反复说一句话：用发展消化问题，而不是就问题想方案。因为事情的本质都是体系、框架，跳出问题，就可以有机会看清大的框架，从而用系统观去进行重构，在新的框架下，原来的问题就不成为问题了。我专门研究过中小企业的弊病，有几点值得深刻反思：

1、重业务轻管理。认为一开始没必要建立管理规范，等业务好转了、企业壮大了再补上。殊不知习惯成自然，一开始不立规矩，员工就很难改变了。老板们应该认识到，如果早点抓管理，或许业务可以做得更快、更好。

2、用人不留余量。受业务发展的束缚，为压缩成本，不养一个闲人。很多企业遇到大问题，人员与业务脱节是很重要的原因。以我们咨询行业为例，咨询顾问几乎就是一切，但培养周期又很长，如果等有了单子再去招人，就是对客户太不负责了。因此我们公司会定期打开招聘窗口，每次不多，就招1-2人，三个月到半年左右培养有小成后，再继续招人。

3、管理缺乏积淀。很多人认为管理就要有理论，其实大多是被学院派忽悠的。要知道管理来自于实践，经过总结、提炼、升华后，再还原于实践。每家企业的业务、人员都有各自的特点，只要用心，将好的经验总结并加以固化，就能积累出适合自己的管理模式。指望外来空降兵一夜之间力挽狂澜，太不现实。案例二：如何在企业战略中发挥人力资源的作用？【案例简介】在HR晋升中我觉得最难的莫过于管理技能这道坎，从助理晋升到经理，专业虽过关但管理却是没经验的。

1，从执行层到管理层，很多人提到过“格局”这个词，但是我很疑惑，如何提高自己的格局呢？

2，做了管理技能测评，充分印证了自己的管理能力的欠缺：激励，下属培养，团队合作等都分数特别低，可是这道坎怎么过呢？

3，营销，研发，生产等的会议即便参与了也不知道该发表自己什么意见，如何能在企业战略中发挥人力资源的作用，提高话语权？【案例解析】1.

企业的管理就像一盘棋局，当你在执行层的时候，你所扮演的角色可能就是企业这局棋中的一枚棋子。当你晋升到管理层后，你和企业中上下层的关系更加复杂，你需要站在下棋人的角度，来考虑这盘棋该如何下，这就是所渭的“格局”。管理层要站在一定高度上看问题，在管理上要主次分明。同时，还要重新审视自己的岗位、考虑自己部门对公司的意义、重新梳理自己与上下级的关系，做到从一枚棋子到下棋人的角色转换。

2.

你的第二个问题涉及到两个层次。第一个层次是基本的知识和技能，可以通过参加激励、下属培养和团队合作类课程获得。第二个层次是背后的本质，需要要跳出技巧看待问题，比如团队合作在你所处的团队意味着什么，彼此的需求是什么；在激励和下属培养时分析下个人的需求是什么，有了大局观，便于灵活运用所学的知识和技巧服务于个人和公司目的。

3.

针对第三个问题，首先需要理解HR对业务部门的价值是什么，先做了解再做判断，关注别人真正的需求，一旦价值创造和对方需求匹配，本部门将收到欢迎，言论就具有一定的话语权。HR平时需要了解自己的企业是如何运作的，公司的业务本质。案例三：劳动者拖延签合同能否主张双倍工资？【案例简介】田某于今年2月1月应聘到某能源公司工作。因某种原因，双方未签订劳动合同。6月25日，公司书面通知与他签订劳动合同，他拖延了五天时间，并于5个月时间期限到了，与公司签订了劳动合同。又过2个月后的8月下旬，田某决定辞去工作，并提前一个月书面通知所在公司。待正式解除劳动合同时，因5个月时间里公司未与他签订劳动合同，田某要求公司支付5个月的双倍工资。公司以田某拖延签合同为由，拒绝支付双倍工资。公司的做法对吗?劳动者拖延签合同，就不能主张双倍工资吗?【案例解析】本案例中，公司的做法没有法律根据，依法田某应当得到3个月零22天的双倍工资补偿。本案，田某所在公司是在他工作到4个月零24天时，提出与他签订劳动合同的，此前的时间内未签订合同责任在公司；此后的责任在田某。那么，公司向田某每月支付两倍工资的起算时间是其上班满一个月的次日，即2011年3月2日，截止时间是6月24日。田某应得双倍工资补偿的时间为3个月零22天。《劳动合同法实施条例》第六条规定：用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经济补偿。前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。12.10案例学习案例一：人才的标准到底是什么呢？【案例简介】企业人才管理的标准是什么，人才也是不同企业有不同的标准，我们这样制造类的企业人才标准是相当低，好多在其他企业中是不算人才的，其实想问的就是就是人才如何管理？具体方法是什么？方法如何实施？【案例解析】这里我重点谈谈人才标准，应该有三个视角：

1、从社会看。大家经常用学历、学校排名、以往工作经历及收入水平等进行判断，这些虽然是量化指标，但往往只能作为硬性的门槛指标。需要作更清晰的界定，比如符合行业普遍的要求，在市场上比其他人抢手，前者需要细化为具体的标准，如产品知识丰富的业务员肯定更好些，有行业背景的咨询顾问肯定更容易上手些。

2、从企业看。很多人认为既然是人才，放到哪里都管用，忽略了企业的个性化问题，很多“人才”水土不服，说明一定缺了些什么，使得他们不适应某某企业。因此在企业的环境下谈人才，一定不能忽视与企业的匹配，这里面有两个含义：一是人才对企业的适应；二是人才对企业个性化技能的掌握。

3、从个人看。人才是个动态的概念，因为人都会变，所以要将通过主动学习实现能力提升的能力纳入人才标准。将一个人跟他的过去比，会得到比单纯看其当前丰富得多的信息，这样的视角使得一个人更加立体，对他的判断也更加全面。案例二：优秀技术人员到了管理岗位不胜任，怎么办？【案例简介】小刘是公司的技术总监，核心技术骨干员工，公司的主打产品就是小刘牵头负责，他的技术能力得到公司一致认可。总经理陈先生为了留住小刘，2013年2月任命小刘为技术副总。小刘升任技术副总后，他的主要工作为公司技术部门的管理。3个月后，小刘一直很苦恼，管理工作要处理人事调整，组织架构调整，团队建设等。他明显感觉很吃力，并为此感到苦恼。现在的工作经常要沟通、应酬，经常要给同事做思想工作。这都不是自己爱干的。如果继续这样，他只有考虑离职。总经理陈先生看在眼里，急在心里，到底怎么办呢？请结合本案例，试分析原因。【案例解析】知识点：职业通道建设，职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。避免因为单一通道造成的，员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。案例解析：本案例中，由于公司考虑到刘先生是核心骨干员工，所以就认为他适合做管理，并安排他做技术副总，从事主体为管理的工作。事实上，由于刘先生从事技术团队管理工作后，已经不能够胜任他的工作，并且已经有了离职的打算。说明，刘先生是适合做技术工作的，所以应该让刘先生在技术类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展，做一个蹩脚的管理人员。同时，公司在设立双通道的发展途径时，保证技术人员同样可以拿到管理相当岗位的工资即可。12.11案例学习案例一：如何快速诊断自身问题并加以解决？【案例简介】我做了多年HR，也有志于向咨询顾问发展，现在遇到了两个问题？1、在平时工作中，我感觉到自己的“谋篇布局”的意识较差，不能全局的看待问题，或者说，有时候不能从根本上找到问题的原因，请教该如何快速诊断问题并加以解决？2、个人觉的，要想做好HR，成为企业的战略伙伴，必须要深入企业，要懂业务。如何有步骤有流程的了解陌生企业所在的行业及企业自身现状呢？【案例解析】欢迎往咨询行业发展，通过你的问题可以看出你对于咨询行业的核心能力认知还是很准确的，做咨询的确需要较好的逻辑思维能力和业务理解能力。下面我来回答第一个问题。问题解决首先是界定问题，然后是寻找问题的根源，这是作为咨询顾问的必备的技能。一个问题的理解离不开其背后的系统构架，系统构架是决定运作的本质，大到一个行业的上下游关联，小到一个企业或部门的彼此关系均在一个个系统中彼此作用，HR

的专业问题也离不开其整体的构架。所以第一步一定不是某些细节，或具体事项。如果没有构架，纯粹的找问题会显得比较困难。明确了具体问题，可以针对具体问题采用精益管理常用的五个为什么等方法，来挖掘问题的根源。做人力资源要视野开阔，各类工具方法都可以使用，不论是生产管理还是质量管理或者市场分析的方法。

第二个问题可以理解为具体学习业务和具有战略思维。我曾经从HR的角度在之前HR成长系列写过两篇文章，一篇是《不得不跨界：做懂业务的HR》，另一篇是《如何专题阅读之战略思维》：/rz/13272618.html，可以细看一下。会对你有一定帮助。作为咨询顾问，了解一个陌生的行业现状，可以重点看这几方面的资料，1上市公司的报表；

2券商的分析报告；3行业分析报告，看行业分析报告一般看目录就可以了解行业主要构成企业。新行业学习的关键在于，要有主线的去看，带着问题去看，不要盲目的去看，不然会陷入大量的信息无法自拔。案例二：超过退休年龄，劳资双方劳动合同有效吗？【案例简介】史某于2009年2月到某服务公司上班，从事电工维修。由于公司对受雇人有年龄要求，史某61岁，谎称自己出生于1957年10月2日。双方约定原食宿由公司提供，公司每月支付原告工资700元。2009年7月5日，双方签订了劳动合同书。史某工作半年后，公司将史某的工资提高为每月750元，一年后提高至每月770元。2010年8月30日公司将史某辞退，辞退后被告多支付史某一个月工资。同时，单位规定普通员工每月休息2天，带班人员每月休息3天，经理级以上人员每月休息4天。史某受雇时就已经知道单位有此规定，并且在工作期间一直按照此规定每月休息2天。史某离职后，向仲裁委员会提出，要求公司补偿每个月加班费，他的要求是否会得到支持？请分析原因。【案例解析】本案例中，史某的要求不会得到仲裁委员会的支持。根据《劳动合同法》第四十四条二项的规定，劳动者开始享受养老保险待遇(即办理退休)，劳动合同终止。我国法定的企业男职工退休年龄是60周岁，史某到单位工作时已超过60周岁，不符合劳动者就业的法定年龄，也不符合建立劳动关系的主体条件，双方之间不存在法律意义上的劳动关系，双方签订的“劳动合同书”亦不属于劳动合同，双方应为劳务关系，原告的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。史某在被告公司工作期间，已按规定每月休息2天，双方已按约定支付了原告的劳动报酬，故原告要求被告按照《劳动法》和《劳动合同法》的规定为其补发工资、支付赔偿金的诉讼请求缺乏法律依据，应不予支持。案例三：老员工抱怨工资比同岗位新员工拿的少【案例介绍】“我跟老板十几年了，到现在一个月才6000块，新来的那个小董一进公司就是9000块。他干的活和我一样，没见他比我强多少，凭什么比我多拿那么多？要不是看老板平时对我不错，我早就跑了。现在外面大学生找工作不容易，可是像我们这样吃技术饭的找个活太容易了。前两天深圳一个老板打我电话，要我过去，直接给12000块，还不算奖金啥的。真是人比人气死人。”张工喝了点小酒后和几个公司老哥们埋怨着。【案例解析】由于劳动力市场发生的变化，企业会不断面临新进员工的工资水平高于老员工的情况。其中关键性技术岗位、业务岗位和高级管理人员的工资水平快速上涨尤为突出。这一状况在短期内无法逆转。劳动力市场决定了价格，说白了就是你不花那么多钱，你请不到人。那么面对这样的压力，企业应该做出哪些调整呢？从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也好、流程优化也好都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。12.12案例学习案例一：职业经理人如何在民营企业落地？【案例简介】我曾经在国企、合资企业工作数十年，而今在一家民企工作，在与公司老板工作交流中，我提出的建议或方案，初衷是提升公司的软实力，即，完善员工的各种福利措施，建立企业文化，开展多种多样的员工活动，稳定员工队伍，被老板认为带有国企思维定式；此外，提交的多种方案和管理办法，往往也没有下文，不知是否可行。如此这般，只能被动的去做具体事务性工作，消磨了自己的工作主动性。

另外，如何适应老板多变的决策？如果坚持原则，即被老板认为是不会变通；如果是迎合老板的违规指令，有悖职业要求，内心不安。我认为自我提升的过程，是在实践中经历过不同的挫折与解决问题的实效来验证。

关于企业人才管理，我理解需要有投入，才能让被关注的人才有归属感和富有激情，有形的投入是在分配机制上，无形的投入建立在信任的基础上，给予培训、交流等方式，让人才真正发挥各自所长，为企业献计献策，成就企业的核心团队。

【案例解析】民企老板与职业经理人立场不同，因此很多观点有根本的不同。国内民企生存环境恶劣，因此民企老板都是在有限的资源下大力控制成本，才能生存和发展，他们的成本意识远超国企、外企，因此也会要求下属都能够保持同样的风格。另外，民企老板的思维方式是在对业务机会的快速把握中形成的，不求体系，只讲效率，这和职业经理人又有本质的不同。再者，民企老板普遍认为自己是全才，认为自己无所不能，因而往往多疑，但一旦建立信任感后则又会非常依赖。要想适应民企，建议注意几点：

1、先实效后体系。对分管工作进行深入梳理，找出在能力和资源范围内能够快速产生效果的切入点，“出彩”个几次，赢得老板信任，再慢慢延伸到更多的内容，像拼图一样逐渐拼出体系来。

2、和内部人打成一片。在这一点上我自己落地到民企后做得就很不够，外来者本来说话做事就有些“另类”，其他人都在观望，如果不跟他们走近的话，是很难得到支持的。在国企和外企等级相对森严，而在民企一切都是老板的，谁都清楚再高的位置也不稳固，因此多数人并不会太遵从这种等级权威，反而是人格魅力更容易获得认可。

3、善用民企自身的经验。外来者经常会看不上民企自己的方法和方式，总想着去改造，其实民企之所以能发展，还是有原因的，管理并不是一无是处，日积月累形成的规范总有其长处。只要能在此基础上进行改造、优化，而非颠覆，已经向成功又迈进了一大步。案例二：公司改革薪资结构，员工是否有权获得赔偿？【案例简介】樊小姐与广州一家物流公司签订的劳动合同约定，其月工资为3500元。可仅过了半年，即2011年3月初，公司因经营项目减少，须裁员又担心承担法律责任，推出了旨在达到“隐性辞退”的目的：全体员工每月只发一半工资，另一半纳入年终考核，如年终完成考核任务即全发，反之则不发。同时还下发了具体但却难于完成的考核方案。2011年6月，樊小姐等员工明白，只有辞职，否则连生活费也无法保障。樊小姐和其他员工向仲裁委员会提出了，要求公司补偿3-6月扣发的工资，以及经济补偿金。公司认为公司的《绩效考核制度》已经明确有了规定，不应该补发。樊小姐等人的仲裁申请是否会得到支持吗，请分析原因。【案例解析】本案例中，公司虽然制定了相关的制度并予以公示，但是并没有通过合理的协商，是公司单方面变相扣薪的行为。樊小姐等员工的仲裁请求会得到支持。一方面，公司擅自提高工资发放标准与方式的做法，已超出劳动合同的约定，必须征得员工同意。否则，应当承担违约责任。另外，《劳动法》第50条已规定：“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。”即不能拖至年终算总账。另一方面，由于员工难于完成考核方案所定任务，且如果员工没有完成任务，哪怕付出了正常劳动，也将失去另一半工资，其实质就是变相克扣工资。而劳动行政部门有权就此责令用人单位支付工资、经济补偿金。

12.15案例学习案例一：【案例简介】1.目前各种理论充斥，各种资讯发达、专业理论、名伽大牛繁多，在资讯发达，获取途径众多的今天，作为HR进行自我提升？重点有哪些？关注点？学习和充电中需要注意事项有哪些？

2.公司由于目前形势和文化使然（分厂开厂多，成本因素也有。），高层领导只关注中层以下尤其是技工的培训，管理人员的培训不重视，也不提及，在审批相关项目也扣下了。在这样形势下，人才发展及储备是不平衡的，这样的情况如何改善？【案例解析】1.你的观点很敏锐，看到自媒体蓬勃发展后未经筛选的资讯传播的妨碍有效学习的问题。资讯的产生便捷和快速传播需要资讯的使用者有较好的识别能力，而缺乏必要积累的HR自行筛选有价值的信息会非常困难，导致HR大量的时间会耗费在没有价值的信息上。我们和三茅写专栏也是期望通过我们多年的咨询实践把一些经过筛选的好的信息分享给各位HR。

我认为以下几个方面信息的来源是比较靠谱的：1）一些国外名校的在线课程都是很有权威性的，这些课程基本上都可以在国内外MOOC平台上面找到。2）关于专业方面知识的筛选，可以从国内外知名出版社的专著入手。3）国外知名咨询公司的报告也是一个很好的切入点，像美世，科尔尼和麦肯锡，这些咨询公司的模板和理论都堪称经典。4）如果是实务操作的话，三茅就是一个很好的平台。也可以关注我们每一期专题阅读。学习过程要应该注意阶段性聚焦，立足于手头现有的资料，不要同时涉及多个方面，把一个专题理解透了，再进行下一个专题的学习。

2.你要不妨关注公司的业务重点。公司的人才培养是要符合战略导向的，每个时期的战略部署都会有阶段性的调整和侧重。目前许多公司都面临“技工荒”，公司这个阶段可能战略上更倾向于避免“技工荒”对公司业务上的影响。我认为你可以让公司意识到这么多的技术人员是需要相应数量和质量的管理人员与之相匹配的。毕竟技术人员在企业中的角色知识聚焦在一个技术点，并不能像管理人员站在一定的高度上全面审视公司内在关系和发展布局。偏生产的管理人员也可以适当侧重精益管理的学习，或许能更对高层的胃口。案例二：简历筛选时，如何甄别简历中的虚假信息？【案例简介】A公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，急需招聘到位一批销售代表60人，安排到各分公司。公司通过招聘网站登出广告，公司人力资源部每天能够收到300多份简历。在收到的简历中，常常存在虚假信息，应聘者为了获得工作，往往会虚构一些个人的履历和工作经验。如果您是公司人力资源部招聘小组成员，您将如何处理以下问题：如何甄别简历中的虚假信息？【案例解析】甄别简历中的虚假信息可从以下方面着手：A、分析简历结构：简历是否全面介绍个人的受教育背景，工作背景（服务行业，公司名称，工作岗位等）。B、看简历的客观内容：是否有实际的工作内容，数据，工作和职位的匹配性。C、判断是否符合职位技术和经验要求：考虑工作公司的行业相关性，技术能力的水平，管理经验的层级。D、简历中的逻辑性：简历是否有逻辑性，是否有工作经历的“空档期”，是否符合一般性的职业发展规律。除了以上的常规方法之外，对重点的岗位，还需要通过面试，背景调查来进行甄别。12.16案例学习案例一：什么原因促使您选择了HR行业？【案例简介】我是学的HR，毕业4年了，尤其是在我现在的公司，我感到困惑，甚至是想转行，因为我感觉不到人事部门在该公司的重要，甚至是以后的提升问题，如果想要成功似乎比其他的职位更难，而且如果想要获得较高的成就，在HR这方面学历和资历似乎比其他的要求的更高，要学的东西也更多，我不知道您是怎么看待HR这个行业的？当时又是什么原因促使您选择了HR？在这面多年的工作之后，你是否后悔过？您觉得从事HR最重要的是什么？还有我看到您是全职MBA,选择全职是要做出很大的牺牲的，我现在也面临着这样的问题，我想进修一下自己（考全职的），但已经成家的我有面临着生活的压力，让我不敢轻易的放弃工作，我不知道您当时是什么样的情况和原因促使您下了这么大的决心？【案例解析】很多人问过我类似的问题。我的经历跟绝大多数HR完全不同，因为我从来没在企业做过HR，也没有将HR作为自己的方向。之所以接触HR管理，是因为管理咨询项目，在陆续做过战略规划、集团管控、组织设计、岗位、薪酬、绩效等等模块后，深刻认识到管理是一个完整的体系，很多东西是紧密相关、相互影响的，比如做战略规划就也要理解组织设计，这样才能将业务单元更好地规划，知道采用哪种组织形式才能更好地支撑业务模式；还要会将战略分解为年度经营计划，要懂薪酬才会知道针对经营计划做预算时如何考虑人力成本控制，要懂绩效管理才知道如何对经营计划进行全程管理；至于集团管控，更是一个“大杂烩”，只不过其应用场景是集团型企业而已。

所以说我眼中的HR管理一定是放在企业管理大框架之下的，不是孤立存在的。我也希望HR们不要将自己局限在一个领域内，一定要尝试、学会跳出领域看全局，这样看到的才是管理的本质。在我的职业生涯中，做出过很多次“牺牲”，从舍弃工程师、高工的路径去学习陌生的企业管理，到舍弃大型上市集团高管的位子白手起家创业，再到自己的公司收缩业务，聚焦到人才培养领域，等等。现在回想，当初作出这些决定都是很困难的，也承受了各方面的巨大压力，只不过我一直相信“变则通”、“落差产生质变”，于是就这么做了。我并不鼓励大家都效仿我的历程，因为很有些个性化，不一定适合更多人，只是希望大家能得到结合自身情况的启示就好。案例二：非科班出身HR如何发挥优势和转型【案例简介】我也是一名原先从事技术行业一年前转型的新HR。所以很想问下，对于一名工作多年，但HR相关经验不丰富的人来说，现阶段应该注重提升哪方面能力呢？我现阶段正在参加一个关于《绩效管理》的培训和阅读卡普兰&诺顿《平衡计分卡》《战略地图》相关的书籍。但由于没什么实战经验，很多知识只能算在理论上理解了。【案例解析】你的问题代表了一个大的群体，非科班出身HR如何通过学习提升自己的问题。

从事HR工作的人大致可以分为两类，科班出身的和所谓的“半路出家”的。科班出身的HR在专业方面有一些先天优势，半路出家的HR由于来自业务部门，在业务领域摸爬滚打过也会有自己的优势。

所以，就你而言，多年的技术行业经验就是你的优势，相较科班出身的人，你对于业务的思考应该会更接近实际。不妨换个角度来看，想一下，在你做技术的时候，希望HR提供怎样的服务，从这个视角思考，HR的工作应该怎样为业务部门服务，产生价值。你所提出的观点应该会比科班出身HR更接地气。

当然，HR的专业知识也需要慢慢的追赶。你以《平衡计分卡》和《战略地图》等图书阅读为出发点也是一个很好的角度。包括《平衡计分卡战略实践》也是值得一看的一本书，专题读书的方面详细可见我的HR成长系列专题。需要说明的是，很多此类图书更多的是讲框架性思路，通过阅读此类图书可以有效的锻炼思维，澄清概念。一定不要在对企业实际没有透彻了解的情况下盲目推广。

当然除了大视野的专题阅读，还可以做一些具体的专题方面的学习，要针对工作中比较重要的事项，以问题为导向来学习。具体到你身上就是专注目前自己负责的领域，最困扰公司的是什么，通过边做边学，将阅读和学习有效结合。至于你提到，提升哪方面的能力。以我的经验，大部分从技术转为HR的人在沟通方面都会比较薄弱，而HR的工作是非常考验人际交往能力的，所以推荐你不妨在这方面加强一下。案例三：员工被迫炒单位鱿鱼，能获得经济补偿金吗？【案例简介】周某于2011年8月进入上海某外资企业，在质量部担任“来料检验”主管。2012年6月30日，质量部经理黄某发电子邮件通知周某：自7月1日起，周某的工作岗位转为“成品检验”。周某回复邮件明确表示，不同意调岗降级

行为。单位均不予理会，并于同日安排其他员工顶替周某的工作。周某后来得知，单位根本没有“成品检验”岗位。周某既不能到新岗位工作，又无法回到原岗位，周某就这样被“架空”了。周某多次向人事部门申诉，恳求单位对此事进行协调，单位仍然不理会。周某于2012年7月18日向单位发出了《解除劳动合同通知书》，并要求单位赔偿相应的经济补偿金。周某的申请是否会得到仲裁委员会的支持？请结合本案例分析。【案例解析】知识点：劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前解除劳动关系的法律行为。根据《劳动法》的规定，劳动合同既可以由单方依法解除，也可以双方协商解除；法定解除是指出现国家法律、法规或合同规定的可以解除劳动合同的情况时，不需双方当事人一致同意，合同效力可以自然或单方提前终止；约定解除是指合同双方当事人因某种原因，在完全自愿的情况下．互相协商，在彼此达成一致的基础上提前终止劳动合同的效力。解除劳动合同是劳动合同从订立到履行过程中可以预见的中间环节，依法解除劳动合同是维护劳动合同双方当事人正当权益的重要保证案例解析：周某的申请会得到仲裁委员会的支持。周某的单位存在违法情形，周某被迫单方解除劳动合同，应当获得相应的经济补偿金。因为：1、单位未经与周某双方面的协商，单方面降级调岗的行为是违法的；2、新岗位根本不存在，原岗位已被他人顶替，单位故意“架空”周某，使得周某根本无法工作，侵害了周某的劳动权利，变相解除了劳动合同。综上所述，周某单方解除劳动合同的行为符合劳动合同法的相关规定。

12.17案例学习案例一：工资结构老是变来变去的怎么办？【案例简介】“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”工人小赵说。工资结构老是变来变去的，今天是计时工资，明天就改成计件了。“随便厂里怎么折腾，爱咋样就咋样，反正怎么算亏不了我们。就是小孙他们那些新来的要吃一段时间苦了，不知道能不能顶住，要是顶不住人跑了，我们的单子就怕赶不上交货时间，这个季度的奖金就泡汤了！”小组长小王担心地说。【案例解析】什么样的工资结构才能让员工努力工作？这个问题没有标准答案。企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准。在这里，我们用工资的基本结构定义评估标准，即：工资=固定工资+浮动工资。先不做更深层次的分析。第一条标准：企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？第二条标准：企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用？第三条标准：企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理？第四条标准：员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性？第一条标准讲的是员工的需求层次不同，企业必须支付不同的固定工资。就好比，企业招聘业务人员，底薪2000没有问题，招聘一高管，号称年薪百万，但每个月只发10000块，这就有问题了。第二条浮动工资很容易理解，我们经常挂在嘴边的一句话：让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。但是，这里强调的是正确激励。第三条标准是企业必须考虑支付员工工资的理由是什么。是岗位价值？还是员工的知识技能？或者是员工的能力素质？或者我们在设计工资的时候，把这些要素都考虑到了。第四条标准提醒我们，企业内部由于部门不同、工作内容工作任务不同，员工收入的固定工资和浮动工资的比例也是不同的。不能搞一刀切。营销部门可能对六四开很满意，但用到财务部门就可能没有激励意义了。案例二：一谈到绩效考核，首先想到的是扣工资？【案例简介】“人力资源部很变态哦，下个季度开始搞什么全员绩效考核，每个人要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就3000块，要是一下扣掉900块，这日子可怎么过啊！”客服小李掰着手指算，人都快崩溃了。

“不是说干的好，绩效考核85分以上还有奖励吗？”客服小张不解地问。

“说得好听，不扣钱就是不错了，你还指望给你多发钱。做梦吧。”客服小蔡说。HR遇到这种情况该怎么办？【案例解析】这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理，绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度，有的企业还把绩效考核制度像模像样地贴在公司最显眼的地方。而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着这样要扣百分之多少，那样要扣百分之多少，或者这样要扣几十，那样要扣几百。在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。因为对于员工来说，他们的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱！我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。至于绩效管理到底是咋回事，还真不是一两句话能够解释明白的问题，我想，结合我自己的经验，需要另外一个系列的文章才能解释明白了。案例三：项目经理的配置，如何来安排？【案例简介】某高新技术企业L公司，L公司现有人员近150人，其中技术部门120人，主要由研发工程师，项目经理，软件开发工程师，硬件工程师，售后服务工程师等组成。由于公司承担全国各地的任务，在项目实施之后，往往会任命一名项目经理，全权负责某个开发项目。公司目前项目主要有两种，一种是新项目，需要组建团队，设计方案。设计方案验收后，进行项目方案的实施。另一种项目是售后项目，主要是进行项目技术方案的设计，软件系统的升级，硬件配置优化，由售后服务人员完成。最近，老板朱先生很头疼，客户投诉了武汉和内蒙的两个项目经理。武汉项目管理混乱，内蒙项目技术方案实际不过关。目前，公司项目经理均安排具体项目，已经没有项目经理可派。武汉的项目是刚接下来的新项目，项目经理王先生，技术过硬，管理水平一般。内蒙的项目是成熟性的项目，项目经理吴先生，有一定的团队管理能力，技术能力一般。请结合本案例分析，分析如何进行L公司项目经理人员的优化配置。【案例解析】知识点：人员配置，通过评估候选人的工作经验，工作能力，素质能力等，进行“人岗匹配”的分析和评估，结合候选人的胜任能力，安排人员具体工作。人员配置的前提是工作分析，在人员配置的过程中，通过工作分析可以重点明确岗位职责，任职资格。案例分析：本案例中，L公司目前项目，一种是新项目，需要组建团队，设计方案，项目方案的实施。另一种项目是售后项目，主要是进行软件系统的升级，硬件配置优化，通常由售后服务人员完成。显然，我们不难发现，新项目对项目经理的管理能力要求非常高，技术能力要求都比较高；成熟的售后项目对项目经理的管理要求比较低，技术能力的要求较高。所以，本案例中结合两个项目经理的特点，项目经理优化配置为吴先生负责武汉的新项目（团队管理能力强），王先生负责内蒙的售后项目（技术能力强），将两个项目进行调换即可解决目前的主要问题。12.18案例学习案例一：人资证书有什么用处？【案例