房地产众美地产绩效考核制度

为众美地产

RCALVV

QB08.04.01人本凯屋•相传未宓

A00

ZMDC

HR管理原则

Z.MDC-QP-RS002《人力资源管埋程序》

众美地产绩效考核制度

版本/改次：A/0

-04-01发布-04-01实行

河北众美房地产开发集团有限公司

目录

第一章总则.......................................................

第二章组织和职责..................................................

第三章考核原则....................................................

第四章考核内容、周期和时间......................................

第五章绩效管理实行...............................................

第六章考核成果计算................................................

第七章考核成果应用...............................................

第八章绩效考核制度修订...........................................

第九章考核成果申诉...............................................

第十章绩效考核资料使用与保存....................................

附则................................................................

附件................................................................

附表................................................................

第一章总则

第一条为全面客观考核评价众美房地产开发集团有限公司（如下简称“众美地产”）员工，协助员工提高素质能力和工作绩效，全

而贯彻贯彻众美地产发展口的以及各项管理制度和工作筹划，特制定本制度。

第二条绩效管理指为实现公司战略目的，通过管理人员和其下属保持持续和有效沟通，通过绩效筹划、管理绩效、绩效考核和绩

效反设四个环节不断循环，不断地改进员工绩效，进而提高整个公司绩效管理过程。

第三条绩效考核是各级管理者重要工作内容。管理者通过绩效考核可以客设理解下属工作状况，在分析考核成果基本上有针对性

地提出改进办法，进而实现管理目的，提高工作效率。

第四条绩效考核是人力资源部重要工作内容。通过实行绩效考核，各级管理者可以精确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪

酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供根据，还可觉得公司人力资源规划和组织培训工作提供基本信息。

I）本制度合用于众美地产总经理外公司总部所有员工，不涉及如下员工：

2）暂时员工;

3）外部兼职人员：

4）试用期员工。

本绩效管理制度合用于常规性绩效管理工作，不合用于暂时性或其她非常规考核工作。

第二章组织和职责

第五条考核领导小组

1）公司成立考核领导小组，对公司绩效管理工作进行全面领导和管理。考核领导小构成员涉及总经理、副总经理。考核领导小组

关于绩效管理重要职责涉及：

2）负责提出绩效考核总体规定；

3）负贡组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运营中重大问题进行讨论、确认：

4）对年度考核成果及其应用进行审双；

5）指引、监督绩效管理在所分管范畴内有效实行：

6）负责准时完毕对直接卜属绩效考核；

7）对绩效管理体系提出完善和修改建议；

8）对考核领导小组会议或扩大会议关于讨论事项进行表决。

第六条考核领导小组常务工作机构是人力资源部

1）人力资源部在公司考核领导小组领导下组织公司绩效管理工作，开展关于绩效管理工作职责涉及：

2）制定并完善公司员工绩效管理办法:

3）对各部门管理人员进行有针对性绩效管理培训；

4）对X部门员工绩效考核工作进行寻常指引、管理、监督与检查；

5）绩效考核后，进行考核成绩计第、汇总、分析，并提出考核成果应用建议；

6）接受和解决员工关于绩效考核投诉，

第七条被考核者

依照被考核者其工作特点和工作性质不同，分为高层、中层和基层三类员工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理;

基层指除高层和中层外其她员工。

考核关系见下表：

考核者

被考核者

副总经理/总监总经理/选事长

审计部经理总经理/董事长

分管部门副总经理/总监

副经理、员工部门经理

第八条考核者

绩效考核律行直接上级考核制，考核者为被考核者直接上级，即由直接上级对直接下属进行打分。

1）考核者责任涉及：

2）同被考核者进行绩效筹划面谈，拟定被考核者考核指标、权垂、考核原则和考核办法等，并在考核表上签字确认:

指引和监督被考核者绩效实行过程。通过定期沟通，指引和协助其完毕工作任务同步,

要收集和积累员工绩效数据。此外，如有需要，通过双方沟通，对考核内容进行调节；

对■被考核者进行绩效考核向被考核者进行考核成床反馈，指出其长处和局限性，并提

出改进建议。

第三章考核原则

第九条系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于公司中某些职工；考核内容是综合指标而不是某些方面指标。

第十条透明原则：号核流程、号核办法和号核指标应清晰明确；号核者与被考核者对绩效芍孩目的不应存在明显分歧。

第十一条客观原则：考核根据应符合客观事实，考核成果应以各种记录数据和客观事实为基本，尽量避免个人主观因素影响考核

成果客观性。

第十二条沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作评价与意

见，使考核成果公正合理。

第十三条时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果综合评价，不应将本考核期之前体现强加于本次考核成果中，也不能取近期业

绩或比较突出•两个成果来代替整个考核期业绩。

第十四条对等原则：考核指标与职责相对等：考核周期与考核指标相对等：指标权重与职责范畸相对等：绩效考核目的与公司实际

客观条件相对等。

第十五条可行原则：考核者应对的执行考核；考核者应保证考核公正性；考核指标是尽量量化指标；考核信息是尽第四章考核内

容、周期和时间

第十六条考核内容涉及业绩指标（涉及核心业绩指标和工作任务考核指标）、能力指标、态度指标。

第十七条核心业绩指标（KPI）考核

核心业绩指标（KeyPerformanceIndex,简称KPI）来自公司年度目的层层分解，可以反映公司核心重点经营活动状况，用来定

期衡量中层及以上完毕重要工作和核心工作成果。

1）制定KPI应当遵循如下原则：

2）少而精原则：KPI制定应体现20/80原则.即：KPI总和应能反映被考核者80%以上工作成果.同步被考核者KP1最佳不超过8

个；

3）成果导向原则：KPI重要侧重于对被考核者I：作成果考核：

4）可控性原则：KPI均应是被考核者可控制或可以产牛.重大影响指标；

可衡量性原则：KP［应具备可衡量性，应当有明确可行考核办法和考核原则：

第十八条一致性原则：KPI与公司战略目的保持一致，其实既有助于公司战略目的实现。

第十九条依照KPI指标能否易于量化，将KPI指标分为定量KPI和定性KPE

第二十条KPI指标制定过程是考核者与被考核者双向沟通过程，KPI指标选取、权重.设定、量化办法拟定等都需要考核者同被考核

者进行充分沟通，并达到•致。

第二十一条工作任务考核指标

用来衡量基层员工在每月度完毕直接上级安排工作任务状况业绩考核指标。

第二十二条态度考核指标

第二十三条态度是被考核者对待本职工作态度，对众美地产不同类型人员应考核不同工作态度指标。各类型人员态度考核指标和原则

见附件。

第二十四条能力考核指标

第二十五条能力指标考核是考核员工在岗位实际工作中应具备能力，对众美地产不同类型人员应考核不同能力指标。各类型人员态度

考核指标和原则见附件。

第二十六条不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。

人员类别考核指标指标来源考核周期考核权重

KPI年度工作目的年考85%

高层

能力考核年考15%

KP1部门季度工作目的季考90%

80%

中层态度考核季考10%

能力考核年考20%

工作任务考核工作任务月考80%

基层75%

态度考核月考20%

能力考核年考25%

第二十七条考核时间

1）基层员工工作任务按月度考核。考核时间为月26日起，27日止，每年最后一种月按照月度与年度考核按23条规定相应考核;

中层季度KPI、季度工作态度考核一年开展四次。季度考核时间为：

第一季度：3月280—3月31日

第二季度：6月28日—6月30B

第三季度：9月28日—9月30日

2）第四季度：12月28日—12月31日

1）年度考核一年开展一次：

2）高层年度KPL年度能力考核在每年1月5日―1月7日进行：

3）中层年度能力考核在每年12月28日—12月31日进行，即与第四季度KPI考核同步进行；

4）基层年度能力考核在每年12月260-12月27日，即与12月工作仁务考•核同步进行。

注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可依照公司详细安排和节假日状况予以灵活调节，由

人力资源部暂时F发告知规定。

第五章绩效管理实行

第二十八条高层考核流程

环节时间内容备注

见附表1：年度

上年度12月

1高层拟定公司下年度工作目的绩效考核指标表

25日前

见附表1：部门

上年度12月各部门主管领导和中层依照各部门职能将公

2绩效考核表

25口一31日司下年度工作目的分解到部门

高层拟定本人年度KPI,并与总经理就指标、

本年度1月5见附表3:高层绩

3权重和量化办法达到一致

日一7日效考核表

总经理对高层进行年度考核打分，涉及年度

次年度1月5

4KPI和能力考核打分

日一7日

第二十九条中层考核流程

环节时间内容备注

各部门主管领导和中层依照部门职能将公司下

见附表1：年度

年度工作目的分解到部门：

工作目的表：附

上年度12月各部门将部门年度工作1」的分解到四个季度，

1表2:部门年度

25H-31日并由其直接上级审核

工作目的分解表

各部门将部门年度工作目的分解到四个季度，

并由其直接上级审核

中层依照第•季度工作目的形成本人第•季度

本年度1月2见附表4:中层

2KPI,并与其直接上级达到一致

日一4日绩效考核表

由中层直接上级对中层第一季度绩效和季度工

本年度3月作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第二

3

28日—31日季度KPI达到一致

由中层直接上级对中层第二季度绩效和季度工

本年度6月作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第三

4

28日—30日季度KPI达到一致

由中层直接上级对中层第三季度绩效和季度工

本年度9月作态度进行打分，并进行绩效面淡，并就第四

5

28H-30日季度KPI达到一致

次年度12月由中层直接上级对中层第四季度绩效、季度工

6

28日—31日作态度、年度工作能力进行打分

第三十条基层考核流程

环节时间内容备注

每季最后月26日直接上级对直接下属本月工作任务完毕

1

-27H状况、本月工作态度进行考核打分见附表5：基层绩

效考核表

2下月2日—3日直接上级与员工共同拟定本月工作任务

1）基层、中层人员在每月、季度考核汇总成果作为年度绩效考核数据输入，月度、季度考核成绩占年度汇总号核成绩75宗80%o

2）中高层人员在每年年初需进行年度述职，回顾上年工作状况，并为考核成果运用提供参照。

第三十一条中层需在每年1月5口一1月7口对考核领导小组进行年度述职。述职报告涉及本年度部门工作目的完毕整体状况、对存

在问题分析、改进办法等有关内容。述职后，考核领导小组对中层进行评级，法细规定见第三十四条：

第三十二条高层需在每年1月811—1月1011对总经理进行年度述职。述职报告应涉及本年度个人工作目的完毕状况、所主管中心/

部门年度工作目的完毕状况、对存在问题分析、改进办法等有关内容。述职状况是高层年度考核成果运用影响因素之一，详细规定见

第三十四条。

第三十三条年度对考核得分综共计算

第三十四条每年1月11H-1月15日，人力资源部对本年度所有员工考核成绩进行汇总和计算（公式见第三十二条），并依照成绩

初步拟定年度综合考核成果应用方案，报考核领导小组审批通过后执行。

第三十五条有关表格见附表3:高层绩效考核表；附表6:中层绩效考核表：附表7:基层绩效考核表，其中基层、中层应建立绩效考核

总表汇总月度、季度考核成果。

第三十六条KPI指标调节

1）在绩效实行期间，如遇特殊状况，的确有必要调节KPI指标可以通过上下级之间沟通和协商进行KPI指标调节KPI指标调节必

要条件：

2）在绩效实行期间，如遇特殊状况，的确有必要进行KPI调节；

3）新增或取消权重超过20%以.上KPI,或原有KPI权重变动超过20%以上：

4）考核双方协商一致。

1）KPI指标调节需要履行如下程序：

2）被考核者部门领导组织讨论，提出绩效指标调节申请：

3）被考核者和其汽接上级进行面谈，一方面确认绩效指标调节必要性，在此基本上，双方重新制定KPI指标和原则，并重新填写

KP1考核表：

4）被考核者隔级上级对KPI指标变动进行审批；

考核双方在重新填写KPI考核表签字确认，各自留存一份，并报人力资源部备案。

第六章考核成果计算

第三十七条考核分数计算

1）考核分数计算参照如下公式：

2）基层月度考核分数计第

月度考核得分一月度工作任务考核得分X80%4■月度态度考核得分X20%

3）中层季度考核分数计兑

季度考核得分=季度KPI考核得分X90S+季度态度考核得分X10%

4）年度考核分数计算

（1）高层年度考核得分=年度KPI考核得分X85%+年度能力考核得分XI协

<2）中层年度综合考核得分=（E季度考核得分/4）X80VF年度能力考核得分X20%。

（3）基层年度综合考核得分=（E月度考核得分〃2）X75%+年度能力考核得分X25$.

第三十八条考核打分强制分布规定

1）为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在月、季度考核中，对被考核人在2人（含）以上考核采用强制分布，进行如

下规定:

被考核人在5人

（含）以上，采

用如下比例分派

96分以上86-95分76-85分60—75分60分如下

员工在各分数段

得分：

考核分数

被考核者强制分

10%23%40%20%10%

布比例

①对于被考核人少于5人，按照如下规定执行:

②考核人直接下级为4人，应有"2人考核分数分布在76-85分分数段，有1人分布在96分以上或86-95分分数段，1人分布

在60-6分或60分如下分数段；

考核人直接下级为3人，应有1人考核分数分布在76-85分分数段，有1人分布在96

分以上或86-95分分数段，1人分布在60-75分或60分如下分数段；

考核人直接下级为2人，应有1人考核分数分布在76-85分分数段，有1人分布在86

分以上或70分如下任意分数段。

第七章考核成果应用

第三十九条考核算施前，人力资源部应制定绩效考核评价原则或实行方案，规定考核详细规定，如指标设定、评估原则，考核成果应

用等，

第四十条考核成果应用于绩效奖金发放

绩效奖金发放数额计算公式为：

（实际）绩效奖金=（基准）绩效工资原则x绩效考核系数

其中，绩效工

资系数由考核96分以上86-95分76-85分60-75分60分如下

分数所属级别

拟定，其相应

关系如下表所

示：

考核分数

绩效工资系数1.51.210.80.6

1）调节后绩效奖金原则合用于下一考核期，即:

2）对•高层来说，上年度考核分数会影响到下年度绩效奖金数额:

对中层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金数额：

对基层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金数额。

第四十一条年度考核成果应用于员工岗位工资档和薪级调节

将员_L按图

层、中层和部门

内员工年度考核

得分列入考核级得分29090＞得分28080）得分260得分＜60

别，相应关系如

下表：

年度考核得分

年度考核级别A等B等C等D等

1）对于中层和基层员工，又有如下规定：

2）对于中层年度综合考核得分，考核领导小组要依照中层年度考核得分和中层年度述职状况，通过列举绩优事实办法，排;H5个

中层管理人员名次。第一名可以直接划分入年度考核得分A等：第二名可以直接划分入年度考核得分B等：第三名、第四名划

入C等；第五名划入D等。

对丁基层，中层要在年度

考核得分和年度考核级别

基本上，结合员工年度总

结，对排名作出调节，形

成最长年度级别划分，级

别划提成果和调节根据需

A等B等C等D等

报总经理批准。详细规定

为：

考核人宜接卜级在5人

（含）以上部门，级别划分

需要遵循如卜.比例：

考核分数

被考核者强制分布比例10%20%60%10%

考核人直接下级为4人，最多有1人在A等，且A.B两等人数共计不超过2人:

考核人直接下级为3人及如下，最多有1人在A等或者1人在B等。

1）各级员工岗位工资调节办法分别为：

2）调节后级别达到A等员工，岗位工资基准上浮两档：

3）调节后级别达到B等员工，岗位工资基准上浮一档:

第四十二条调节后级别达到C等员工，岗位工资基准不作调节:

第四十三条调节后级别达到I）等员工，岗位工资基准下调一档。

第四十四条年度考核成果应用于顶„作岗位同节

1）用于员工晋升：对调节后级别在A等和持续两年B等员工，人力资源部依照公司用人需求状况和员工职业生涯发展规划，将其

列入职位晋升候选人名单，并由考核领导小组讨论，最后做出职位晋升决策；

第四十五条用于工作调动：依照员工年度考核成果，对于调节后级别为D等员工，公司可考虑调节向位、待岗一年。如果被考核人以为

在别岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请：

第四十六条用于辞退：对于调节后级别持读两年及以上为D等员工，公司彳j权选取依法解除劳动合同。

第四十七条季度、年度考核成果应用于休假、旅游

第四十八条员工考核成果以及员工勉励发展，合用于部门员工持续三个月评比为先进，人力资源部可考虑员工带薪休假等活动。

第四十九条员工考核成果应用「员工福利条件改进时，合用丁•部门员工持续二个季度评比为先进，人力资源部可考虑组织公费旅游

等活动。

第五十条年度考核成果应用于员工培训

员工考核成果以及员工绩效改进筹划表中员工培训筹划需求，是人力资源部制定下年

度员工培训筹划重要根据；

人力资源部每季度依照员工绩效反馈登记表中信息，需要对员工年度培训方案实行详

细状况进行总结并不断调节，达到开发、挖掘员工能力目。

第八章绩效考核制度修订

第五十一条绩效管理制度修订时间

绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度与核结束后2周内。

I）若浮现如下任一状况可以进行不定期修订，修订日期由公司考核领导小组决定：

2）当前绩效管理体系不能适应公司发展，严重阻碍公司经营；

3）公司发生重大变动，必要变化绩效管理体系：

4）公司发展战略和组织构造发生.重大调节：

5）公司考核领导小组中有1/3以上人员建议。

第五十二条绩效管理制度修订议案提出

第五十三条任何对绩效管理制度有疑问员工，均有权提出绩效管理制度修订提案。提案发起人应在修订期内提交修订建议书面报告.

交人力资源部并由其统•转交考核领导小组讨论。

第五十四条绩效管理制度修订议案受理

第五十五条在修订期间，员工提出修订书面议案将由人力资源部集中转交考核领导小组。考核领导小组将在随后一周时间内组织领导

小构或员讨论考核制度修订提案。

第五十六条绩效管理制度修订过程

在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之

二成员赞成票提案视为初步通过，会后人力资源部负责整顿通过修订提案，并提交总

经理审批，若总经理并无异议，人力资源部便依照修订提案修订绩效管理制度，由总

经理签发后生效；

无论提案通过与否，人力资源部都要将最后成果反馈给提案发起人。

第九章考核成果申诉

第五十七条申诉条件

第五十八条在考核结束后，员工如对考核成果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后2日内，直接向隔级上级书面中诉，逾期视为默认

考核成果，不予受理；

第五十九条隔级上级在接到员工书而中诉3日内未予受理，或员工对解决成果仍不满意，可以向人力资源部提起书面中诉（见附表9；

绩效音理申诉表）。

第六十条申诉解决

1）人力费源部在接到正式书面申诉后3日内必要对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，域后将审核解决意见提交考核领导小

组。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核领导小组再次提起书面申诉：

2）考核领导小组依照人力资源部提交资料，决定与否需要召开由申诉人、申诉人考核者、申诉人隔级上级、人力资源部经理构成

申诉评审会：如不需召开申诉评审会，则由人力资源部招成果反馈给申诉人：

3）如果员工申诉内容属实.申诉评审会需要按季度或年度考核流程对申诉人重新进行绩效考核，本次考核成果即该员工季度或年

度考核成绩，考核成果存档并反馈申诉人本人：

4）申诉评审会还需要拟定考核者对员工考核过程中与否存在不公平现象。如果发现考核者在考核过程确有不公平行为并确有有关

工作证据，公司将采用相应惩罚办法：

5）考核领导小组评审成果为员工申诉最后成果。

第十章绩效考核资料使用与保存

第六十一条绩效管理资料保存格式

1）绩效管理资料涉及月度、季度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核表原件；

第六十二条员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再准时间顺序排列；

第六十三条各部门员工绩效管理袋统一整顿保存在标有部门编号文献柜中，各岗位员工绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一

岗位员工绩效管理袋哌序按员工编号排列。

第六十四条绩效管理资料保存办法

D由人力资源部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁：

2）在年度考核完毕后20个工作日内，人力资源部必要将所有岗位员工绩效管理资料进行收集整顿，并完毕统一编号工作；

3）人力资源部需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便查阅：

第六十五条绩效管理专人负贲公司绩效管理资料,负有整顿归档及保密职费。

第六十六条绩效管理资料查阅权限

1）为「达到妥善保管绩效管理资料目，绩效管理资料设定在阅权限，以便于保密与管理。在阅权限分为台阅和复印两种，合阅或

复印考核文献必要得到总经理签字承认；

①各中层在如下两种状况下有权修阅其下属考核资料，但不得跨部门套阅：

②为理解卜•属员工历年绩效状况；

2）在岗位轮换过程中，为理解有关部门员工绩效状况。

3）副总经理有权查阅分管部门员工绩效管理资料：

4）总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资料；

5）总经理有权打卬和包印全体员工绩效管理资料；副总经理和人力资源部经理在总经理授权条件下有权打卬和身卬全体员工绩效

管理资料；其她人员无权发印和打印员工绩效管理资料。

附则

第六十七条本制度解释权在人力资源部。

第六十八条本制度自颁布之日起正式执行公司原有其她绩效管理办法自本制度实行之日起停止执行。

如有其她制度与本制度相抵触，以考核领导小组裁定成果为准。

本制度与公司《薪酬管理制度》配套使用，其她未尽事宜按关于规定办理。

附件

附件1高层员工能力考核指标及原则

指标名称先进（95分）良好（85分）普通（65分）较差（45分）很差（0分）

不评

作

-小

善于分流工作与权力并能积榄传授可以顺利分派工作与希本可以合理地分欠缺分流工作、权力及

指

权

和

工作知识，引导下划完毕任务权力,有效传授工作派分派工作和权力，指引下属工作办法，力

下

员

引

可以合理评价她人技能和绩效.f史知识,完华工作任务具备一定折引下属工作任务完毕偶有困

时

感

.1:我•

下属心眼（JUS能施为介理岫评价蜕T作傩力雅

法

无

-下

-善于理解下属需要，通过•对•反人技能和绩效,指出-基本可以对下属做-可以按照公司规定对对

M上

馈和培训.协助下期成长和发展其局限性出客观公正评估下期做出评估作

下

反

-对

现解她人需求，灵活运用奖励卬表可以依照实际状况，帮本可以运用反馈-不能较好地运用反馈属

和

假

场等方式提高卜属枳极性,善于引通过培训和反馈协助和培训手段，协助和培训手段中

作

令

-工

导下级积极积极地工作地人成长和发展下届成长-不能有效地勉励珏工，需

指

领导能力和

-可以充分和下属沟通，督导下属工-可以运用奖励和表扬-可以采用勉励手段无改进办法，员工积标

法

立

-无

作进展和及时进行反债和培训，让等各种方式提高员工勉励员工，勉励效极性不高

望

给

员

下规对自己工作肩负表任积极性果有时不明显•虽可以与下属沟通，盼

放

工•

可以充分和下属沟通,脩导〈属工■可以与下属沟通，注■可以与下届保持一但缺少对其进行指引任

法