教学材料《管理学》-第三章

第一节计划概述一、计划的概念计划不仅为组织在一定时期的工作提供了具体的依据,而且为决策目标的实现提供了保证。无论计划职能与其他管理职能相对重要程度如何,组织要实现目标,就必须先作出计划。一个组织适应未来技术或竞争方面变化能力的大小也与它的计划息息相关。计划有狭义和广义之分。狭义的计划是指制订计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。广义的计划工作包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况３个紧密衔接的工作过程。下一页返回第一节计划概述它是使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。计划工作还是一种需要运用智力和发挥创造力的过程,它要求高瞻远瞩地制定目标和战略,严密地规划和部署,把决策建立在反复权衡的基础上。二、计划的基本内容无论是计划工作还是计划形式,计划内容都包括“５Ｗ１Ｈ”,计划必须清楚地确定和描述这些内容。(一)做什么做什么(Ｗｈａｔ),即计划的目的、内容。要明确计划的目标任务和要求,明确每一个时期的中心任务和工作重点。上一页下一页返回第一节计划概述(二)为什么做为什么做(Ｗｈｙ),即要明确设立目标任务的必要性,并论证实现目标任务的可行性。实践已反复证明,计划工作人员对组织设立目标任务的必要性和可行性了解得越清楚,认识得越深刻,就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如“要我做”与“我要做”的结果是完全不一样的,其道理就在于此。(三)何时做何时做(Ｗｈｅｎ),即选定计划实施的时机,以及规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有效的控制和对能力资源进行平衡。上一页下一页返回第一节计划概述(四)何地做何地做(Ｗｈｅｒｅ),即规定计划实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。(五)谁去做谁去做(Ｗｈｏ),即计划不仅要明确规定目标任务、地点和进度,还应规定由哪个主管部门负责。(六)怎样去做怎样去做(Ｈｏｗ),即制订实施计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡,对各种派生计划进行综合平衡等。上一页下一页返回第一节计划概述实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定,也就是告诉实施计划的部门或人员,做成什么样、达到什么标准才算是完成了计划。三、计划的特点计划作为管理的基本职能之一,具有目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。(一)目的性计划是为实现组织目标服务的,任何组织都是通过有意识的合作来完成群体的目标而得以生存的。上一页下一页返回第一节计划概述计划工作旨在有效地达到某种目标,它以行动为载体,引导组织经营运转。任何组织或个人制订计划都是为了有效地达到某种目标。在计划过程的最初阶段,确定具体明确的目标是其首要任务,其后的所有工作都是围绕目标进行的。目标是计划的核心,实现目标是计划的出发点和归宿,没有目标就不称其为计划。(二)首位性首位性是指计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。计划的首位性主要体现在以下两个方面:一方面,是指计划职能在时间顺序上处于计划、组织、领导、控制等管理职能的始发位置;另一方面,是指计划职能对整个管理活动过程及其结果施加的影响具有重要意义。上一页下一页返回第一节计划概述(三)普遍性计划工作具有普遍性,主要体现在以下两个方面:一是无论日常生活事务还是组织中的工作,如果要达到预期的目的和效果,就要制订计划并接受计划的指导;二是在一个组织中,计划涉及组织内所有管理人员,是管理人员的一项职能。虽然各级管理人员的职责和权限各有不同,但是他们在工作中都由计划指导,计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。(四)效率性计划工作的任务,不仅要确保实现目标,而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案,以求得合理利用资源和提高效率。上一页下一页返回第一节计划概述用通俗的语言来解释,就是既要“做正确的事”,又要“正确地做事”。显然,计划工作的任务同经济学追求的目标是一致的。计划工作的效率,是以实现组织的总目标和一定时期的目标所得到的利益,扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来确定的。“效率”这个概念的一般含义是指投入和产出的比率。在这个概念中,不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率,如资金利润率、劳动生产率和成本利润率等,还包括组织成员个人和群体的动机这一类主观的评价标准。所以,只有能够实现收入大于支出,并且兼顾国家、集体和个人三者利益的计划,才是一个完美的计划,才能真正体现出计划的效率。上一页下一页返回第一节计划概述(五)创造性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的,因而它是一个创造性的管理过程。计划有点类似于一项产品或一项工程的设计,是对管理活动的设计。四、计划的作用(一)指引方向计划能使组织置身于复杂多变和充满不确定性因素的环境中,而始终将注意力集中在一定的目标上,使组织所有的行动保持同一方向;管理者可以根据计划来组织人员、分派任务,使组织的各项工作得到落实,从而保证组织目标的实现;能够使组织具有方向感和使命感。上一页下一页返回第一节计划概述(二)降低风险被称为２０世纪西方文化三大发现之一的墨菲定律(有可能出错的事情,就会出错),从另外一个角度提醒人们,做事不能心存侥幸,要预想到各种可能性,并针对各种可能发生的情况制订相应的对策。计划的前瞻性,使组织能够较早地预见未来的变化,早做准备,掌握主动权,从而降低乃至消除不确定性,把风险降至最小限度。(三)提高效益组织在实现目标的过程中,各种活动会出现前后协调不一、联系脱节等现象,在多项活动并行的过程中也往往会出现不协调的现象。上一页下一页返回第一节计划概述良好的计划能通过设计好的协调一致、有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生,从而减少重复和浪费性的工作程序及活动。计划工作可以使组织经营活动的费用降至最低,从而实现对各种生产要素的合理分配,使人力、物力、财力及组织其他资源实现最佳结合、紧密协调,取得更好的经济效益。(四)便于控制计划和控制是一个事物的两个方面。组织在实现目标的过程中离不开控制,而计划是控制的基础或前提。控制即纠偏,只有在计划中设立目标,才能将实际的绩效与目标进行比较,发现可能发生的重大偏差,采取必要的矫正行为。没有计划,就没有控制。上一页下一页返回第一节计划概述控制中几乎所有的标准都来自于计划,它们互为依托,你中有我,我中有你。如果一个组织没有计划,对未来心中无数,那么这个组织必然会陷入混乱。通过计划明确组织行为的目标,规定实施目标的措施和步骤,来保证组织活动的有序性。上一页返回第二节计划体系与编制计划一、计划体系(一)计划的类型由于计划工作的普遍性,计划的目标、内容及应用情况等千差万别,使计划的具体表现形式多种多样。按照不同的分类标准,计划可分为不同的类型。１.按期限分类按照期限,计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划的期限一般在５年以上,是组织在较长时间内的发展目标和方向。中期计划一般为１~５年,它来自长期计划,并且按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。下一页返回第二节计划体系与编制计划一般而言,一年或一年以下可以完成的计划称为短期计划,如年度计划、季度计划是短期计划;一年以上可以完成的计划称为长期计划。长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针,规定组织各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘制组织长期发展的蓝图,内容相对比较笼统。而短期计划的内容比较具体,对在短期内组织某项活动的目标、行动方案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会将工作细分到具体的作业单位,并给出工作日程表、预算等。２.按重要性分类上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划根据计划的重要性,计划可分为战略计划和作业计划。战略计划是应用于组织整体的,为组织设计总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划与作业计划在时间框架、范围及是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔,通常为５年甚至更长,它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。战略计划与组织的使命及长远目标相配合;而作业计划与组织的短期目标相配合。战略计划是由高层次管理者制订的,是关于组织活动长远发展方向、基本目的的计划,其内容不追求具体、明确,只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划战略计划的基本特点:包含的时间跨度大,涉及的范围广;内容抽象、概括,不要求直接的可操作性;计划方案往往是一次性的;计划的前提条件大多是不确定的,计划执行结果也带有很大的不确定性。因此,战略计划的制订者必须具有较高的风险意识,能在大量的不确定性因素中选定企业未来行动的目标和经营方向。作业计划一般由组织的中低层管理者制订,是关于组织活动如何具体运作的计划。作业计划的主要特点:涉及的时间跨度较短,覆盖的范围较窄;内容具体、明确,并要求具有可操作性;计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的各项分目标。作业计划的风险程度比战略计划低。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划３.按明确性分类根据计划内容的明确性指标,计划可分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可的现象。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大自由处置权,它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。相对于指导性计划,具体性计划虽然更易于执行、考核及控制,但缺少灵活性,它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。当不确定性很高时就要求企业管理当局保持灵活性以防意外变化,从而在这种情况下指导性计划就显得更可取。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划４.综合性计划与专业性计划根据计划针对的对象范围,计划可分为综合性计划和专业性计划两大类。组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。在较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划,但短期计划也有的是综合性的,如企业往往需要编制年度综合经营计划。专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划,它通常是对综合性计划某一方面内容的细化。５.程序性计划与非程序性计划管理活动分为两类:一类是例行活动,是经常重复出现的工作,如商店每日的盘点,决定补充订货;工厂车间每日生产的零配件的数量统计,确定明日的材料提取量等。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划针对例行活动的计划称为程序性计划。在企业中,有很多属于程序性计划的专业性计划、作业计划。企业中的另一类管理活动属于非例行活动,不重复出现,如企业新产品的开发、实施企业转制或重组等。这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序,与此相对应的计划称为非程序性计划。总之,根据不同的分类标准,可以给计划赋予不同的名称。不同类别的计划可能具有相同的特性,如短期计划、作业计划和具体性计划具有很多相同的特性,而长期计划、战略计划和指导性计划具有很多相同的特性。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划(二)计划的表现形式按照不同的表现形式,计划可分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等类型。这几类计划的关系可以描述为一个等级层次。１.宗旨各种有组织的集体经营活动,都至少有一个目的或使命,这种目的或使命是社会对该组织的基本要求,称为宗旨。也就是说,宗旨即表明组织是干什么的,应该干什么。２.目标上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的,它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点,而且是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。３.战略战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针,以及资源分配方针和资源分配方案的总纲。战略是指导全局和长远发展的方针,它不是要具体说明企业如何实现目标,说明这一切的是许多主要的和辅助的计划。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划对于一个企业来说,制定战略的根本目的,是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此,可以这样说,企业战略就是以最有效的方式,努力提高企业相对于竞争对手的实力。４.政策政策是组织在作出决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。政策有助于将一些问题事先确定下来,避免重复分析,并给其他派生的计划以一个全局性的概貌,从而使主管人员能够控制住全局。制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。政策的特点是它只对组织成员的行为进行原则性的规定,而没有具体规定组织成员在具体的条件下该干什么或不该干什么。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划因此,政策的执行具有一定的灵活性,它有利于组织成员在执行政策时发挥主动性和创造性。组织的政策可分为许多种类,如人事政策、财务政策、技术政策、营销政策和激励政策等。５.规则规则是一种最简单的计划。一个规则要求根据某一情况采取或不能采取某个具体的或特定的行动。规则没有给执行者留有余地,它指导行动但不规定时间顺序。６.程序程序也是一种计划,它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序,也可以认为程序是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担,明确各个工作岗位的职责,提高管理活动的效率和质量。此外,

程序通常还是一种经过优化的计划,它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。程序是多种多样的,几乎可以这样说,组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。７.规划规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制订的综合性计划。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划规划有大有小,大的有如国家的科学技术发展规划;小的像企业质量管理小组的活动规划等。规划有长远的和近期的,如我国国民经济和社会发展第十三个五年规划,以及企业的职工培训规划等。规划一般是粗线条的、纲要性的。８.预算预算作为一种计划,是以数字表示预期结果的一种报告书,可以称为“数字化”的计划。二、编制计划计划的编制也是一个过程,为了保证编制的计划合理,确保决策的组织落实,必须采用科学的方法。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划组织的类型和服务对象不同,决定了计划的内容、编制程序和编制方法的不同。任何组织计划的编制都要根据组织的外部环境、内部条件及其自身发展的方向和可能性来进行。(一)编制计划的准备工作编制计划需要进行大量的市场调查研究,搜集大量的资料,充分做好前期准备工作。前期准备工作的质量和成效,在很大程度上决定了计划的科学性和可行性。这些准备工作包括以下几个方面。１.组织准备工作组织准备工作主要是要确定计划编制的组织形式和培训人员。具体工作包括以下几个方面。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划(１)根据计划种类和计划内容对整个组织的计划编制工作进行具体分工。(２)根据整个组织和有关部门承担的计划工作量来设计组织体系。(３)预先设计计划编制程序。(４)确定计划调整办法。(５)确定计划执行情况的检查和考核办法。(６)培训计划编制人员等。２.确定计划的编制方法和表现形式上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划一种计划往往可以用几种方法制订和几种形式表现,因此在正式编制计划之前,应按照计划的性质和所要解决的问题,先进行编制方法和表现形式的设计或选择。就计划编制方法而言,任何组织编制计划的基本方法都是综合平衡法,即进行组织面临的社会需要与组织自身能力之间的平衡,但具体方法只有在计划执行后期才着手编制下一期计划的定期计划法,以及连续滚动编制计划的滚动计划法。就计划的表现形式而言,工商企业往往采用突出组织盈利目标的经营计划形式,非营利性组织则往往采用预算形式。３.准备资料计划的编制上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划需要掌握充分的信息资料,并在此基础上预测计划执行期内的情况变化。这包括外部资料的准备、内部资料的准备、资料的综合分析利用等方面。４.设计指标体系计划规定的各项任务都要用指标来表示,因而为反映组织全部的业务活动,必须设计一系列相互联系、相互制约的指标,形成指标体系。计划指标不仅有整个组织的、综合的,还要有各个单位和基层的、单项的;不仅有数量指标,还要有反映组织自身发展、后勤保障、职工生活水平提高的指标。(二)编制计划的步骤上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划编制计划的步骤如图３－１所示。１.确定目标确定目标是决策工作的主要任务。编制计划的第一步就是必须认识组织前进的方向、期望的成果,即目标。目标为组织指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为可以衡量实际绩效的标准。计划的主要工作是将决策所确立的目标进行分解,以便落实到每一天、每一个小时,并使长期目标分解为各个阶段的目标。企业的目标指明主要计划的方向,而主要计划又根据反映企业目标的方式,规定各主要部门的目标,而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标,如此等等,沿着这样的一条线依次类推,从而形成了组织的目标结构,包括目标的时间结构和空间结构。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。２.认清现在目标指明了组织该怎么走,而计划是连接组织所处的此岸和组织要去的彼岸的一条船。因此,编制计划的第二步就是认清组织所处的现在,从而找到前进的方向。认清现在的目的在于找到通向彼岸的路径,也就是实现目标的途径。３.研究过去“现在”是建立在“过去”的基础之上的,有了“过去”,才谈得上“现在”和“未来”。“过去”与“现在”之间必定存在着紧密的联系。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划美国管理学家丹尼尔雷恩(ＤａｎｉｅｌＷｒｅｎ)曾指出:“对于管理学者而言,历史中存在许多教训。其中最重要的一条就是把过去作为序幕加以研究。”研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴,更重要的是要探讨过去通向现在的一些规律,以此作为预测未来的重要依据,指导计划的正确编制。４.确定计划的前提条件前提条件是计划实施时的组织内外环境的假设条件。预测并有效地确定计划的前提条件的重要性在于:对前提条件认识越清楚、越深刻,计划工作就越有效;组织成员越是彻底地理解进而同意使用一致的计划前提条件,组织的计划工作就越容易协调。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划由于未来环境是极其复杂的,要对其每个细节都作出假设是不现实的,甚至无利可图,因而是不必要的。因此,要确定的前提条件必须限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的。为了使组织的各个领域、各个部门的计划协调一致,各级管理者所依据的前提条件也必须是协调一致的。５.拟订和选择可行性行动计划拟订和选择行动计划,包括３个内容:拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。拟订可行性计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多,被选计划的相对满意程度就越高,行动就越有效。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划因此,在可行的行动计划拟订阶段要发扬民主,广泛发动群众,充分利用组织内外部的专家,鼓励他们献计献策,产生尽可能多的行动计划。在寻求可供选择的行动计划阶段,需要“巧主意”,需要创新性。尽管没有两个人的脑力活动完全一样,但科学研究表明,创新过程一般包括浸润、审思、潜化、突现、调节。具体方式有头脑风暴法和提喻法。６.制订主要计划完成了拟订和选择可行性计划后,制订主要计划就是将所有选择的计划用文字形式正式表达出来,成为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述５Ｗ１Ｈ的内容。上一页下一页返回第二节计划体系与编制计划７.制订派生计划基本计划必然需要派生计划的支持。８.编制预算在作出决策和确定计划后赋予计划含义的最后一步,就是把计划转变成预算,使计划数字化。编制预算,一方面是使计划的指标体系更加明确;另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难,而定量的计划则具有较强的约束力。上一页返回第三节现代计划方法一、滚动计划法(一)滚动计划法的基本思想滚动计划法是一种动态编制计划的方法。与静态计划法相比,它不是等计划全部执行之后再重新编制下一个时期的计划,而是在每次编制或调整计划时,均将计划向前推移,即向前滚动一次。滚动计划法适用于计划期限较长、不确定因素多的情形。这种方法对于距现在较远时期的计划编制得较粗,只是概括性的,以便以后根据计划因素的变化而调整和修正,而对较近时期的计划制订得比较详细、具体(图３－２)。下一页返回第三节现代计划方法这种“近细远粗”计划的连续滚动,既切合实际,又有利于长远目标的实现,同时使计划具有弹性,便于根据新时期、新情况进行调整,把握时机,避免风险。(二)滚动计划法的评价滚动计划方法虽然使计划编制和实施工作的任务量加大,但在计算机技术高度高达的今天,其优点十分明显。对于中长期计划而言,由于环境的不断变化,在制订计划时存在着众多的不确定因素,因而在计划实施一段时间之后,就可能出现与实际不符的情况。这时,如果仍然按照原计划实施下去,就可能导致巨大的错误和损失。上一页下一页返回第三节现代计划方法滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法。这种方法综合考虑了计划的执行情况、外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化,采用“近细远粗”的方式对实施中的计划进行定期的修订,并逐期向前推移,从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,不断地随时间的推移而更新。采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下,使计划更加符合实际,更好地保证计划的指导作用,从而提高计划工作的质量;同时,有利于保证长期计划、中期计划和短期计划相互衔接,使各期计划基本保持一致;它还使组织的计划工作富有弹性,从而有利于提高组织的应变能力。上一页下一页返回第三节现代计划方法二、网络计划技术(一)网络计划技术的概念网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。它是２０世纪５０年代末在美国产生和发展起来的以网络为基础制订计划的方法,如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。１９５６年,美国杜邦公司在制订不同业务部门的系统规划时,制订了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作和需要的时间,以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系,并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。上一页下一页返回第三节现代计划方法这种方法称为关键路线法。１９５８年,美国海军武器部在制订研制“北极星”导弹计划时,也应用了网络分析方法与网络计划,但它注重于对各项工作安排的评价和审查。从那时起,网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛应用。(二)网络计划技术的基本内容１.网络图网络图是网络计划技术的图解模型,反映了整个工程任务的分解和合成。分解是指对工程任务的划分;合成是指解决各项工作的协作与配合。绘制网络图是实施网络计划技术的基础工作。２.时间参数上一页下一页返回第三节现代计划方法在计划任务的实施过程中,涉及人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时间参数来反映的。反映人、事、物运动状态的时间参数包括各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。３.关键路线通过计算网络图中的时间参数,求出工程工期并找出关键路线。在关键路线上的作业称为关键作业,这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。在计划执行过程中,关键作业是管理的重点,在时间和费用方面则要严格控制。４.网络优化上一页下一页返回第三节现代计划方法网络优化,是指根据关键路线法,通过利用时差,不断改善网络计划的初始方案,在满足一定的约束条件下,寻求管理目标达到最优化的计划方案。网络优化是网络计划技术的主要内容之一,也是网络计划技术优越于其他计划方法的主要方面。(三)网络计划技术的应用步骤网络计划技术的应用主要遵循以下几个步骤。１.确定目标确定目标是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目,并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求,如在工期、成本、费用等方面要达到什么要求。上一页下一页返回第三节现代计划方法依据企业现有的管理基础,掌握各方面的信息和情况,利用网络计划技术为实现工程项目寻求最合适的方案。２.分解工程项目分解工程项目是指列出作业明细表。一个工程项目是由许多作业组成的,在绘制网络图前就要将工程项目分解成各项作业。作业项目划分的粗细程度视工程内容及不同单位要求而定。通常情况下,作业包含的内容多、范围大可分粗些,反之细些。作业项目分得细,网络图的结点和箭线就多。对于上层领导机关,网络图可绘制的粗些,主要是统观全局、分析矛盾、掌握关键、协调工作、进行决策;对于基层单位,网络图就可绘制得细些,以便具体组织和指导工作。上一页下一页返回第三节现代计划方法在将工程项目分解成作业之后,还要进行作业分析,以便明确先行作业(紧前作业)、平行作业和后续作业(紧后作业),即在该作业开始前,哪些作业必须先期完成,哪些作业可以同时平行地进行,哪些作业必须后期完成,或者在该作业进行的过程中,哪些作业可以与之平行交叉地进行。划分作业项目之后便可计算和确定作业时间,一般采用单点估计法和三点估计法,然后一并填入明细表中。３.绘制网络图,进行结点编号根据作业时间明细表,可绘制网络图。网络图的绘制方法有顺推法和逆推法。上一页下一页返回第三节现代计划方法(１)顺推法,即从始点时间开始根据每项作业的直接后续作业,顺序依次绘出各项作业的箭线,直至终点事件为止。(２)逆推法,即从终点事件开始,根据每项作业的先行作业逆箭头前进方向逐一绘出各项作业的箭线,直至始点事件为止。同一项任务,用上述两种方法画出的网络图是相同的。机器制造企业一般习惯于按反工艺顺序安排计划(即逆推法),而建筑安装企业则大多采用顺推法。按照各项作业之间的关系绘制网络图后,要进行结点的编号。４.计算网络时间,确定关键路线上一页下一页返回第三节现代计划方法根据网络图和各项活动的作业时间,就可以计算出全部网络时间和时差,并确定关键线路。具体计算网络时间并不太难,但比较烦琐。在实际工作中影响计划的因素很多,要耗费很多的人力和时间。因此,只有采用电子计算机才能对计划进行局部或全部调整,这也为推广应用网络计划技术提出了新内容和新要求。５.进行网络计划方案的优化找出关键路线,就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。这个总工期,是否符合计划规定的时间要求,是否与计划期的劳动力、物资供应、成本费用等计划指标相适应,需要进一步综合平衡,通过优化,择取最优方案。上一页下一页返回第三节现代计划方法然后正式绘制网络图,编制各种进度表,以及工程预算等各种计划文件。６.网络计划的贯彻执行编制网络计划仅仅是计划工作的开始。计划工作不仅要正确地编制计划,更重要的是组织计划的实施。网络计划的贯彻执行,要发动员工讨论计划,加强生产管理工作,采取切实有效的措施,保证计划任务的完成。组织可以利用计算机对网络计划的执行进行监督、控制和调整,只要将网络计划及执行情况输入计算机,它就能自动运算、调整,并输出结果,以指导生产。上一页下一页返回第三节现代计划方法三、甘特图甘特图是在２０世纪初由甘特开发的,它的内在思想很简单。甘特图基本上是一种线条图,横轴表示时间;纵轴表示要安排的活动;线条表示在整个时间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,以及实际进展与计划要求的对比。它虽然简单但却是一种重要的工具,使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并且能够评估工作是提前了还是拖后了,或是按计划进行着。甘特图作为一种控制工具,可以帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。上一页下一页返回第三节现代计划方法四、目标管理(一)目标管理的形成与发展目标管理是２０世纪５０年代以后西方企业较为普遍实行的一种现代化管理方法。我国从２０世纪８０年代初引进,现已在许多企业及其他社会组织中应用,并取得了明显的成效。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿和手段,贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前,首先确定目标,一切活动的进行要以目标为导向,一切活动的结果要以目标的完成程度来评价,充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。最早提出“目标管理”概念的是彼得德鲁克。上一页下一页返回第三节现代计划方法他于１９５４年所著«管理的实践»一书中提出了目标管理。它是彼得德鲁克发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人,这是彼得德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准,促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理。也就是说,应自我评估,而不是由外人来评估和控制。上一页下一页返回第三节现代计划方法彼得德鲁克认为:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性,不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务和目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定必须这样做———他像一个自由人那样行事。”真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点,而一旦找到了这样一个目标,员工就能自我激励和自我管理。由此可以说,真正的目标管理就是自我管理,在这种情况下,每个员工都是“管理者”。彼得德鲁克对目标管理这一概念做了精辟的解释:“所谓目标管理,就是管理目标,也是依据目标进行的管理。”他认为,任何企业必须成为一个真正的整体。上一页下一页返回第三节现代计划方法企业每个成员所做的贡献各不相同,但是,他们都必须为一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全部朝着同一方向,他们的贡献都必须融成一体,产生出一种整体的业绩———没有隔阂,没有冲突,没有不必要的重复劳动。目标管理的精髓是需要共同的责任感,依靠团队合作。美国管理学家乔治奥迪奥恩(ＧｅｏｒｇｅＯｄｉｏｒｎｅ)在１９６５年提出:目标管理是“这样一个过程,通过这个过程,一个组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定该组织的共同目标,根据对每一个人所预期的结果来规定他的主要责任范围,以及利用这些指标来指导这个部门的活动和评价它的每一个成员组成的贡献。”奥迪奥恩丰富了彼得德鲁克的思想。上一页下一页返回第三节现代计划方法(１)强调目标管理适用于一切组织,无论是企业组织还是非企业组织。因此,任何组织的运作要求各项工作都必须以整个组织的目标为导向;尤其是每个管理人员必须注重组织整体的成果,他个人的成果是由他对组织成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道组织要求和期望于他的是什么贡献;否则,可能会搞错方向,浪费精力。(２)强调目标管理是一个过程,是管理的出发点和最终点。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使是装配线上的工长,也应该要求他以企业的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标,并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。上一页下一页返回第三节现代计划方法如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献,那应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能,以及防止各不同职能部门和专业建立“独立王国”并互相妒忌,都是必需的;对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。(３)主张下级和上级对下级的重要责任范围以及什么是可以接受的成绩水平取得一致意见。上级必须知道对下级的期待是什么,而下级必须知道自己对什么结果负责。这些目标必须规定下级所管理的单位应达到的成就,必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献,还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。上一页下一页返回第三节现代计划方法换言之,从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。(二)目标管理的概念与特点所谓目标管理,就是把最高管理层制定的一定时期内的总目标,进行层层分解和落实,要求下级管理人员以及每个员工都要根据上级目标,分别制定各自目标和保证措施,从而形成一个目标体系,并以此作为各部门或个人的考核依据。总之,目标管理是让组织的各级部门及员工亲自参与目标的制定、分解和实施,强调组织内各级部门及组织成员在完成目标过程中的“自我控制”机制,侧重于目标的完成并按目标完成过程中所取得的成效来考核,而不是从其所付出的工作量来考核。它通常被看作是实施计划的理想技术。上一页下一页返回第三节现代计划方法目标管理的一个鲜明特点是运用了行为科学理论。首先,要使下属在重要任务目标上与上司的认识一致,从而可以自我衡量绩效。下属可以和监督人员讨论他们的自我评估结果,开发一套新的目标和方案。这种方式的重点在于共同理解和取得绩效,监督人员的角色从评判者变成了协助者,从而减少了角色冲突和混沌局面。其次,目标管理使目标设定实现更多的参与和互动,增进内部沟通,保证个体目标和组织目标的实现。(三)目标管理的过程经过许多管理学者的努力和实践,基本确定了目标管理的６个步骤。１.任务团队参与上一页下一页返回第三节现代计划方法在目标管理的第一步,主要的任务团队首先要确定组织的总目标,并提出实现目标的行动方案。２.上下级共同制定目标一旦任务团队确定了组织总目标,就要帮助下级制定其目标,并层层照样做下去,直至基层管理人员和作业人员。３.共同制订实现目标的行动计划上级和下属共同制订完成目标的行动计划,可采取小组会议或协商的办法。行动计划应该反映下属而不是监督人员的个人风格。４.制定成功的标准或是准绳上一页下一页返回第三节现代计划方法在这一点上,上下级共同制定目标达成的标准———不单单局限于简单的可测数据或是质量数据。共同制定标准的重要原因是确保上下级都能理解任务的含义和下属的真正期望。５.回顾和再循环管理人员