总承包管理服务方案

施工技术施工总承包管理重难点分析1、本工程涉及土建、钢结构、幕墙、给排水、消防、空调与通风、弱电、电梯、精装修、室外景观、室外泛光、市政供水、供电、燃气工程、园林灯具/装饰灯具、项目红线内小市政等配套工程（道路、通信、管网管线等设施工程），多专业、多工种的交叉管理、立体作业情况多，如何协调管理各分包单位是本工程的重点。2、施工总承包管理包含计划管理、深化设计管理、界面管理、招标采购管理、公共资源管理、信息管理6个关键环节，如何高效优质的组织好这六个环节的工作，为工程实体建造创造良好的条件是本工程的重点。3、项目施工过程涉及多项报建、报验流程及手续，如何与政府有关部门沟通协调是本工程重点。4、本工程桩基单位已进场施工，不在本次招标范围内，后期与桩基单位的场地交接以及验收配合是重点。解决措施1、采用总承包管理模式，成立总承包管理委员会，业主、总承包单位、监理主要领导任常委，提高决策效率和科学性，建立完善的总包管理体系，制定总承包工作流程，加强过程管理与协调，加强检查，严格奖罚。2、将一般专业分包纳入总承包范畴，由总承包单位与发包单位共同完成招投标工作，制定专业分包的进场计划、深化设计计划，由总包单位统一协调、统一组织、统一对接设计等单位，减少招标、深化设计时间。3、组建项目深化设计部，加大总承包深化设计协调管理能力，并协调组织各专业分包技术人员及时进场。4、制定总承包专项管理制度及奖罚措施，总包对各专业分包安全管理、质量控制等管理执行一票否决制。5、针对桩基单位，进场时做好场地移交记录，安排专人对接桩基单位进行沟通协调，配合组织验收。6、成立协调管理小组，对大型机械设备进行统一协调和调配，确保各专业协同施工。7、针对政府有关部门，主动建立沟通。利用好现有与住建局的良好、和谐沟通平台，保持沟通状态，做好日常的各项管理工作，随时保持达到检查标准。主动与城管、环保局、水务局、交通、消防等部门对接，办理相关手续，保证工程顺利实施。总承包管理工作流程图总承包对专业分包施工进度的管理措施总承包对进度计划的控制1、工程进度协调管理办法管理范围广，专业分包多。各专业施工队伍多，在计划实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。协调原则是保证项目总进度计划目标不受影响，主要采取以下管理措施：1）计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关分包商。2）通过总体调度会、专业调度会、与发包人及监理的协调会等协调各方的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题，并在下次会议中检查追踪落实情况。3）编制计划（特别是总控制计划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行统筹管理。计划人员与技术人员、深化设计人员及专业分包需参与计划编制。2、工程进度的主要控制措施在项目实施过程中，进度必须得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；为此，在项目进度计划的执行过程中采取以下措施：1）系统性控制措施序号具体工作具体措施1审核批准分包的具体施工进度计划分包提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包的审批同意付诸实施。通过对分包执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。2调度管理工作1、检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决。2、督促供应商按进度要求供应资源。3、控制施工现场临时设施的使用并按计划进行作业条件准备。4、传达决策人员的决策意图并发布调度令。5、建立定期巡查制度和每周工程例会制度。3进度计划调整关键线路调整、非关键工作时差调整等。4实施奖惩制度总承包根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包起到惩戒的作用。同时总承包有权保留对分包的工期索赔权。5施工进度报告由总承包商每月定期编制进度报告并向发包人提交备案，包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。6其他工作主导完成对各认可的内部分包进行招标定标，协助发包人完成对直接分包进行招标定标；督促各分包按照总进度计划提前进行材料样板的报验及审批，并督促其设备机械及时进场。2）阶段性控制措施阶段阶段性进度管理措施施工进度计划1、总承包人有义务要求各认可内部分包商和独立承包商提交专业分包工程的各类施工进度计划，并统筹审核各专业分包工程的进度计划，有义务通过组织协调有效解决不同认可内部分包工程、独立承包商工程不同施工交叉作业的配合施工问题，确保各专业分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。2、认可内部分包商和独立承包商有义务接受总承包人对进度计划进行调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。暂停施工因认可内部分包商原因造成总承包人项目停工的，总承包人承担责任，工期不予顺延。总承包人可按专业分包合同向专业分包人追讨损失。工程竣工总承包人督促认可内部分包商和独立承包商按计划办理工程竣工，并对认可内部分包商和独立承包商竣工予以积极的配合，因总承包人未能及时提供必要的配合工作而导致认可内部分包商和独立承包商不能按计划办理工程竣工的，总承包人承担主要责任。工期管理1、总承包人重点对总进度关键节点工期进行控制。2、总承包人应审核各认可内部分包商和独立承包商施工进度计划，并有义务根据工程总进度计划调整各认可内部分包商和独立承包商的进度计划和施工配合，确保各内部分包工程和独立承包商工程能按主体工程的关键节点工期按计划完成。3、总承包人应对各分包的施工提供必要的协助，以确保各分包能按经审定的进度计划执行。同时总承包人有义务对各分包进行监督管理，纠正进度负偏差，协调认可内部分包商和独立承包商之间的关系，保证主体工程与认可内部分包工程、独立承包商工程之间能协调前进。工程进度的偏差分析与改进在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。具体措施如下：序号内容1当关键线路的实际长度比计划进度提前时，若不缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。2当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。3非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。4增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。5只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且尽量不影响原计划工期。6当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。7当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。8如果发现潜在延误，总承包人将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包人将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。9当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包人将即时作出延误预期评估，发出延误通知发包人、监理。同时与发包人、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。总承包对专业分包施工安全、消防的管理措施建立以总承包项目经理为首，项目执行经理、各分包项目经理、安全总监、专职安全员、工长、班组长、生产工人组成的安全管理网络。每个人在网络中都有明确的职责，总承包项目经理是项目安全生产的第一责任人，安全总监分管日常安全管理工作，每位工长既是安全监督员，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全主管工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管局面。消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一。总承包将组织自行施工项目和各分包商进行日常检、定期检、综合检、专业检等四种形式的检查。安全检查坚持领导与员工相结合、综合检查与专业检查相结合、检查与整改相结合的原则。检查内容包括：查思想、查制度、查安全教育培训、查安全设施、查机械设备、查安全纪律以及劳保用品的使用。总承包对专业分包成品保护的管理措施1、项目部根据施工组织设计、设计图纸编制成品保护方案，以合同、协议等形式明确各分包成品的交接和保护责任，确定主要分包单位为主要的成品保护责任单位，项目部在各分包单位保护成品工作方面起协调监督作用。2、项目部对所有入场分包单位进行定期的成品保护意识教育工作，依据合同、规章制度、各项保护措施，使分包单位认识到做好成品保护工作是保证自己的产品质量从而保证分包自身的荣誉和切身的利益。3、项目部技术部门对责任工程师进行方案交底，各责任工程师对各分包的技术交底及各分包单位对班组及成员进行操作交底的同时，必须对成品保护工作进行交底。4、分包单位在进行本道工序施工时，如需要碰动其它专业的成品时，分包单位必须以书面形式上报项目部，项目经理经与其它专业分包协调后，其它专业派人协助分包单位施工，待施工完成后，其它人员恢复其成品。5、上道工序与下道工序(主要指土建与水电，不同分包单位间的工序交接)要办理交接手续。交接工作在各分包之间进行，项目部起协调监督作用，项目部各责任工程师要把交接情况记录在施工日记中。6、项目部在工程收尾阶段，协助精装修分包单位分层、分区设置专职成品保护员，其它专业分包队伍要根据项目部制定的“入室作业申请单”并在填报手续齐全，经项目部批准后，方准进入作业，否则成品保护员有权拒绝进入作业。总承包商与桩基工程分包商的配合、协调措施1、完善施工现场围挡、基坑临边防护设施，为桩基工程分包单位提供相对安全的作业环境。2、总包单位配合做好工程桩的接收手续、确认好数量、点位，现状，做好现场交接，为后面施工提供资料支撑。3、协助配合桩基施工单位进行轴线、标高进行复核、确认，标示出工程桩桩顶标高，地下室承台、底板及地梁的轴线标高等。4、统一协调、指导