乐凯2405软考高项第2课第67章项目管理概论项目立项管理

乐

凯

培

训

学

院来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归luckeeinc第

章

项目管理概论（下）来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第6章

项目管理概论项目经理的定义项目经理的影响力范围项目经理的能力项目经理的角色项目基础项目管理的重要性项目成功的标准项目内外部运行环境组织系统项目管理原则项目生命项目阶段项目管理过程组项目管理知识领域项目绩效域项目基本要素价值驱动的项目管理和产品管理项目管理知识体系价值交付系统价值驱动的项目管理知识体系来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第6章

项目管理概论⚫

项目生命项目阶段（P-213）--掌握项目生命----项目从启动到完成所经历的一系列阶段，阶段间的关系可顺序、迭代、交叠。（时间维度划分）开发生命----项目生命与产品、服务或成果的开发相关的一个或多个阶段。

（生命某几个阶段）项目通用生命----启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目；

（4个通用阶段）产品生命----从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止某省市场）的全过程。项目管理过程组----启动、规划、执行、监控、收尾（5个通用操作过程）（管理操作维度划分）产品生命项目（通用）生命启动项目组织与准备执行项目工作结束项目减肥阶段植发阶段征婚阶段初恋阶段热恋阶段婚礼阶段生娃成长读书……开发生命项目生命启动启动启动规划执行收尾启动规划执行收尾启动规划执行收尾启动监控监监控监控监控监控规划执行收尾规划执行收尾规划执行收尾项目管理过程组控第6章

项目管理概论⚫

通用生命特征（P-213）--掌握风险与不确定性、变更的数量干系人的影响力风险的影响变更的代价➢➢➢成本与人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”；风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”；变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”；第6章

项目管理概论⚫

开发生命型--预测型(P-214)—掌握预测型（瀑布型、计划驱动）⚫

特点：➢

范围、进度、成本在早期阶段就确定；➢

范围变更很少，干系人之间有高度共识；➢

对任何范围的变更都要进行严格管理；➢

每个阶段都侧重于某一特定类型的工作；➢

上一阶段输出作为下一阶段输入，阶段评审通过则进入下一阶段，否则返回之前阶段；➢

按计划执行、一次交付。⚫

适用：需求明确或很少变更的项目；有厚实的行业实践基础；⚫

优点：按阶段便于管理；开发团队比较弱适用；⚫

缺点：；不灵活；整批一次性交付有利于干系人；第6章

项目管理概论➢

主卧需求➢

客卧需求需求洽谈➢

卫生间需求➢

厨房需求➢

阳台需求➢

主卧设计➢

客卧设计➢

卫生间设计➢

厨房设计➢

阳台设计图纸设计◆

瀑布模型➢

主卧施工➢

客卧施工➢

卫生间施工➢

厨房施工➢

阳台施工施工➢

主卧验收➢

客卧验收➢

卫生间验收➢

厨房验收➢

阳台验收验收四个阶段第6章

项目管理概论⚫

开发生命型—迭代型(P-215)—掌握迭代型----范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。⚫

适用于：计划多期开发的、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性的、部分交付有利于干系人的。➢重复的循环，属于“完善型迭代”。⚫

开发生命型—增量型(P-215)—掌握增量型----在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。➢➢只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。渐进地增加，属于“功能型迭代”。第6章

项目管理概论➢

主卧需求➢

客卧需求◆迭代模型1.0版（简装）需求洽谈➢

卫生间需求➢

厨房需求➢

阳台需求➢➢➢主卧需求、设计、施工、验收客卧需求、设计、施工、验收卫生间需求、设计、施工、验收2.0版（升级豪装）➢主卧需求、设计、施工、验收客卧需求、设计、施工、验收卫生间需求、设计、施工、验收厨房需求、设计、施工、验收➢

阳台需求、设计、施工、验收➢

厨房需求、设计、施工、验收

➢➢

阳台需求、设计、施工、验收

➢➢

主卧设计➢

客卧设计➢

卫生间设计➢

厨房设计➢

阳台设计图纸设计➢第一次迭代第二次迭代◆

瀑布模型➢

主卧施工➢

客卧施工➢

卫生间施工➢

厨房施工➢

阳台施工◆增量模型1.0版（豪装）施工➢

主卧需求、设计、施工、验收➢

卫生间需求、设计、施工、验收2.0版（豪装）➢

主卧第一次迭代➢

主卧验收➢

客卧验收➢

卫生间验收➢

厨房验收➢

阳台验收➢

卫生间客卧需求、设计、施工、验收验收➢➢

厨房需求、设计、施工、验收➢

阳台需求、设计、施工、验收四个阶段第二次迭代第6章

项目管理概论⚫

开发生命型—适应型（敏捷型）(P-215)—掌握适应型（敏捷型、变更驱动）----在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查并提供反馈，反馈意见会更新至项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。⚫

特点：先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划需的详细程度。较小增量、快速迭代（2~4周）

、每次交付最有价值成果。⚫

适用于：需求不确定，不断发展变化的项目。第6章

项目管理概论产品未完项（ProductBacklog）或迭代未完项、产品代办事项第一个迭代期第二个迭代期➢

主卧需求、设计、施工、验收

➢

卫生间施工、验收➢

卫生间需求、设计➢

厨房需求第三个迭代期第四个迭代期①

主卧装修②

客卧装修③

卫生间装修④

厨房装修⑤

阳台装修…………➢

客厅验收➢

客厅需求、设计、施工➢阳台需求、设计、施工、验收➢

厨房设计第五个迭代期➢厨房施工、验收➢

……◆

敏捷开发模型第6章

项目管理概论⚫

各开发生命联系与区别（P-216）--掌握预测型（瀑布型、计划驱动）敏捷型(适应型、变更驱动）迭代型增量型较小的增量、快速迭代每次交付最有价值的东西交付期间频繁细化特点重复的循环渐进地增加按计划执行需求交付开发前预先确定一次交付交付期间定期细化分次交付定期参与频繁交付持续参与关键相关方特定里程碑时点参与充分了解产品需应对快速变化的环境不断变化目标和范围需降低项目复杂性(大型复杂)部分交付有利于相关方优选适用条件厚实的行业实践基础需求和范围难以事先确定整批一次性交付有利于相关方较小增量改进有利于相关方第6章

项目管理概论⚫

项目管理过程组(P-216)—了解项目管理过程组----为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。⚫

启动过程组----授权一个项目或阶段的开始；⚫

规划过程组----明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划；⚫

执行过程组----完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求；⚫

监控过程组----跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更；⚫

收尾过程组----正式完成或结束项目、阶段或合同；➢➢过程组在整个项目期间相互重叠；过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，到达到该阶段的完工标准。第6章

项目管理概论⚫

项目管理过程组—适应型项目中的过程组(P-217)—掌握适应型项目中各过程组的注意点：⚫

启动过程组----识别关键干系人，每个迭代期开展，频繁回顾和重新确认项目章程，确保朝最新的目标推进；⚫

规划过程组----让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程；⚫

执行过程组----每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作，干系人和团队基于演示来进行回顾性审查；项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员用最能实现目标的方式自行安排具体工作；⚫

监控过程组----通过维护包含工作和变更的未完项清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整；⚫

收尾过程组----对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作；第6章

项目管理概论⚫

项目管理知识领域----管理过程和知识领域关系(P-220)—掌握第

章

项目立项管理来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第7章

项目立项管理立项管理阶段一项目建议与立项申请可行性研究的内容立项管理阶段二立项管理阶段三项目可行性研究项目评估与决策初步可行性研究详细可行性研究立项管理阶段四第7章

项目立项管理⚫

立项流程汇总项目建议与第三方乙方编制标书乙方递交标书甲方签收标书立项申请项目评估立项管理阶段一立项管理阶段四投标提交项目建议书初步可行性研究详细可行性研究决策甲方项目论证自己做甲方招标评标委员会评标立项管理阶段二甲方选定中标人甲乙方签订合同项目启动十大知识领域管理立项管理阶段三项目启动十大知识领域管理项目建议与立项申请来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第7章

项目立项管理⚫

项目立项管理（P-225）—重点项目立项管理----对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种研究活动。包括4个阶段----项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究不可缺少。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。⚫

项目建议与立项申请（P-225）—重点项目建议书（立项申请）----是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。作用：◆

是国家或上级主管部门选择项目的依据；◆

也是可行性研究的依据；◆

涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作；第7章

项目立项管理⚫

项目建议书项目建议书模板第7章

项目立项管理⚫

可行性研究（P-225~P-228）—重点可行性研究----从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。信息系统项目开发的可行性包括：可能性、效益性和必要性，三者缺一不可。技术可行性分析（技术能力、开发风险、人力资源有效性、物资可用性）技术可行性分析往往决定了项目的方向（支出分析—一次性和非一次性；收益分析—直接和经济可行性分析间接；收益投资比和投资回收期分析、敏感性分析）对组织（品牌、竞争力、社会效益可行性分析技术创新、人员提升、管理提升）；对社会发展（公共、文化、环境、社会责任感）；运行环境可行性分析（运行环境是制约信息系统发挥效益的关键）其他方面的可行性分析（法律可行性、政策可行性等）第7章

项目立项管理⚫

可行性研究—初步可行性研究（P-228~P-229）—掌握初步可行性研究---某省市场或者客户情况进行调查后，进行大体收集材料，对投资项目的前景进行初步评估的过程，并决定是否继续进行详细可行性研究。（可和详细可行性研究合二为一）经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告可以作为正式的文献供决策参考。初步可行性研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。➢初步可行性研究的主要内容：某省市场预测；设备与资源投入分析；空间布局；

辅助（功能）研究----包括项目的一个或几个方面（如试验室和中间工厂的实验、规模的经验性研究、设备选择研究等），但不是所有方面。只能作为初步可行性研究、详细可行性研究的前提或辅助。项目设计；辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑。项目进度安排；

在初步可行性研究之前进行----一项基本投入是确定可行性的一个决定因素；

完成可行性研究之后进行----可研中要对项目的某一方面进行更详尽地鉴别；项目投资与成本估算；第7章

项目立项管理⚫

可行性研究—详细可行性研究（P-230）—掌握详细可行性研究----在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等各方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据某省市略，必须要有）详细可行性研究的方法有：投资估算法、增量净