乐凯2405软考高项第6课第9章项目范围管理

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项目范围管理（上）来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第9章项目范围管理整体上如何组合、统一、协调、集成？（整合管理）用多少时间做？（进度管理）资源（资源管理）如（（何（干如管沟范做系用多少？何理围要什么资通什人（成本管理）管

沟满管么管源做？通足理理？理？期）））望外部资源（采购管理）按什么要求做？（质量管理）？有哪些风险？（风险管理）我需要10斤小龙虾；我期望一个学员来看我吃；流程、数据、互动……非功能需求性能、安全性、可靠性……过渡需求：从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力；例如：数据转换和培训需求项目需求：项目需满足的行动、过程或条件质量需求：用于确认可交付成果完成的标准追逐全民直播浪潮，打造乐凯专属直播平台；主播要露脸；主播颜值要高；互动性强；需多主题直播间切换功能；房内打赏功能；非功能需求需支持2000并发；需身份验证；过渡需求：从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力；例如：数据转换和培训需求需将现有课程移植到平台可回放；需招募培训能直播的讲师项目需求：项目需满足的行动、过程或条件需3月前要开发完成；预算不超过50万；质量需求：用于确认可交付成果完成的标准需要3个月的试运行公测；内容要有保护；第9章项目范围管理⚫

什么是范围----产品范围和项目范围（P-272）--重点产品范围----某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围----为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。产品范围项目范围龙虾店老板选择7；白灼方式烹饪；打包给外卖小哥；学员响应我的征集；寻求我的定位；过来和我碰面；小龙虾：口味-白灼、十三香；重量-4钱、7钱；举例看吃学员：性别-男、女；视力-好、近视；主导关系影响关系包含关系完成情况的考核依据决定项目范围自身变化不一定会引起项目范围的变化不包含项目范围服务于产品范围自身变化不一定会引起产品范围的变化广义上有时也包括产品范围产品需求文件（如软件需求规格说明书）项目管理计划（范围基准）第9章项目范围管理⚫

需求⚫

范围产品范围----白灼、7钱、有黄、配醋项目范围----龙虾店老板选择7；白灼方式烹饪；根据需求定义出范围我需要10斤小龙虾；范围的实现来满足需求打包给外卖小哥配送；产品范围----所有操作、可备份、可导出项目范围----日志功能需求分析；操作界面设计；根据需求定义出范围数据库表和结构设计；开发计划和测试计划制定；购买备份服务器；单元测试、系统测试；部署功能及验收；……我希望系统有日志功能；范围的实现来满足需求第9章项目范围管理⚫

什么是范围蔓延（P-293）--镀金、范围潜变—重点产品范围----白灼、7钱、有黄、配醋老板看我帅多加了2只大闸蟹镀金项目范围----龙虾店老板选择7；白灼方式烹饪；范围蔓延（禁止）我让外卖小哥顺便代买个药、拿下信箱的报纸范围潜变打包给外卖小哥配送；镀金----项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。范围潜变----范围潜变是指客户不断提出小的、不的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败范围蔓延----未对时间、成本和资源做相应调整，控制的产品或项目范围的扩大。来自团队原因造成的范围蔓延称为“镀金”来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。第9章项目范围管理⚫

项目范围管理的管理新实践（P-272）--了解⚫⚫⚫⚫需求一直是项目管理的关注重点。需求管理过程始于需要评估，结束于需求关闭更加注重与商业分析师一起合作。项目经理与商业分析师之间是伙伴式合作关系。--商业分析师负责需求管理相关的活动--项目经理负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值⚫

在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P-274）--掌握⚫

特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。⚫

有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。⚫

使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。⚫

在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。⚫

发起人和客户代表应持续参与项目，并对迭代交付的可交付成果提供反馈意见。第9章项目范围管理⚫

预测型和适应型生命范围管理的对比（P-274）--掌握预测型生命适应型/敏捷型生命项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何

通过多次迭代来开发可交付成果，并在总体模式基本特征范围变化都要进行渐进管理需求稳定，技术成熟每次迭代开始时定义和批准详细的范围应对大量变更，干系人持续参与何时从哪里收集需求、定

在项目开始时，从所有需求中开展这些过程，必要

在每个迭代开始时，在产品未完项中选义范围、创建WBS时通过实施整体变更控制过程进行更新。确认范围：每个可交付成果生成时或在阶段审查点控制范围：持续性进行。择最优先项开展这些过程。何时确认范围、控制范围每次迭代中最终的范围基准项目范围说明书+WBS+WBS词典未完项（包括产品需求和用户故事）第9章项目范围管理⚫

什么是项目范围管理(P-272)—了解项目范围管理（Scope

Management）----做且只做所需的全部工作。9.1—规划范围管理（创建如何管理需求和范围的子计划）9.2—收集需求（记录并管理干系人的需要和需求）规划过程规划过程9.3—定义范围（针对需求明确要做哪些事不做哪些事）9.4—创建WBS（把要做的事细化分解并层级化显示）形成范围基准，范围规划结束规划过程9.6—控制范围（监督事情做得如何，管理必要的要做的事的变更）8.3—指导与管理项目工作（实施上述明确要做的事）监控过程9.5—确认范围（客户或发起人验收成果）监控过程第9章项目范围管理⚫

项目范围管理过程之一“规划范围管理”（规划过程组）（P-275）--掌握规划范围管理----为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的作用：◆在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。输入（Input）输出（Output）1、项目章程1、范围管理计划2、项目管理计划3、事业环境因素4、组织过程资产规划范围管理2、需求管理计划工具与技术（

Tool

&

Technology

）1、专家判断2、数据分析（备选方案分析）3、会议第9章项目范围管理⚫

规划范围管理—输入：项目章程（P-275）--掌握项目章程记录项目目的、项目描述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高层级需求。⚫

规划范围管理—输入：项目管理计划（P-275）--掌握◆

质量管理计划----在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。◆

项目生命述----定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。◆

开发方法----定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型的开发方法。⚫

规划范围管理—工具与技术：会议（P-276）--掌握可通过规划会议来制订范围管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人等；⚫

规划范围管理—工具与技术：数据分析（P-276）--了解◆

备选方案分析----用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。第9章项目范围管理⚫

规划范围管理—输出：范围管理计划（P-276）--掌握范围管理计划----描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。包含的用于指导的内容：◆

如何制订项目范围说明书；◆

如何根据范围说明书创建WBS；◆

确定如何审批和维护范围基准；◆

如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果；注意点：⚫

范围管理计划无范围（都是描述如何去管理范围，没有描述有哪些范围）⚫

范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险（工作授权系统有助于预防“镀金”）⚫范围管理计划（以及其他所有管理计划）都可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。第9章项目范围管理⚫

举例理解“范围管理计划无范围”⚫

健身管理计划⚫

健身计划如何来制定健身计划（如请个私教协助制定）计划用什么工具制定（如用EXCEL制定）如何来遵守计划的执行（如设置定时提醒）准备从哪些方面定计划（如减脂、餐饮等）健身要花多少预算（如1个W）健身要花多少时间（如6个月）早上7点：一杯牛奶，2个鸡蛋早上7点30：Keep锻炼半小时；早上8点：跑步机慢跑半小时；中午12点：做半小时女孩；晚上9点：户外夜跑5公里…………第9章项目范围管理⚫

规划范围管理—输出：需求管理计划（P-276）--掌握需求管理计划----描述在整个项目生命，如何分析、记录和管理需求（需求管理计划无需求）包含的内容：◆

如何规划、跟踪、报告各种需求活动；需求相关的培训计划；◆

配置管理活动（如何启动变更；如何分析其影响；如何进行追溯、跟踪和报告；变更审批权限）；◆

需求优先级排序过程；◆

测量指标及使用这些指标的理由；◆

反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵；所有XX管理计划中都有的通用内容，如：◆

XX管理会用到哪些工具和方法论；◆

XX管理用什么格式、多少频率进行汇报◆

XX管理中定了哪些岗位职责◆

XX管理预算花多少，花多少时间做第9章项目范围管理9.1—规划范围管理（创建如何管理需求和范围的子计划）9.2—收集需求（记录并管理干系人的需要和需求）规划过程规划过程9.3—定义范围（针对需求明确要做哪些事不做哪些事）9.4—创建WBS（把要做的事细化分解并层级化显示）形成范围基准，范围规划结束规划过程9.6—控制范围（监督事情做得如何，管理必要的要做的事的变更）8.3—指导与管理项目工作（实施上述明确要做的事）监控过程9.5—确认范围（客户或发起人验收成果）监控过程第9章项目范围管理⚫

项目范围管理过程之二“收集需求”（规划过程组）（P-276）—掌握收集需求（Collect

Requirement）----为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的作用：◆为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。输入（Input）输出（Output）收集需求1、立项管理文件（商业论证）2、项目章程3、项目管理计划4、项目文件（干系人登记册等）5、协议6、事业环境因素1、需求文件2、需求跟踪矩阵工具与技术（

Tool

&Technology

）1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）3、决策（投票、独裁、多标准决策分析）4、数据表现（亲和图、思维导图）5、人际关系技能（名义小组、观察和交谈、引导）6、原型法7、组织过程资产第9章项目范围管理⚫

收集需求—输入：项目管理计划（P-277）--重点◆

需求管理计划----包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。⚫

收集需求—输入：立项管理文件（P-277）--掌握◆

商业论证----描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。⚫

收集需求--输入：项目章程（P-277）--重点记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。⚫

收集需求—输入：项目文件（P-278）--重点◆

干系人登记册----用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望。⚫

收集需求--输入：协议（P-278）--掌握协议会包含项目和产品需求。第9章项目范围管理⚫

收集需求—工具与技术：访谈（P-278）--重点访谈----通过与干系人直接交谈来获取信息。典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈分类：结构化----事先准备好一系列问题，有针对地进行；非结构化----只列出一个粗略的想法，根据访谈具体情况发挥。关键词：直接交谈、预设和即兴问题、深入了解、一对一、一对多、获取和敏感的信息⚫

访谈—麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意聆听和引导让被访者上司安排两个人去访谈聆听不要指导复述，复述，复述旁敲侧击的方式不要问太多结束后：要写感用户故事会常用于敏捷。三部分构成：干系人角色，干系人想要什么，为什么想要它。第9章项目范围管理⚫

焦点小组（哈尔滨旅游热总结会）

⚫引导式研讨会（哈尔滨旅游热点评会）上班白领文旅局负责人地方统计局短视频平台流浪汉个体业主地方政府领导小土豆代表学生家庭主妇同一领域的主题专家（SME）不同领域的干系人用户故事会常用于敏捷。三部分构成：干系人角色，干系人想要什么，为什么想要它。第9章项目范围管理问卷调查（Questionnaire

and

Survey）----设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。P-278关键词：受众多样化、快速完成、成本低、地理位置分散、适合开展统计分析缺点：缺乏灵活性、无法了解细节及更隐性的信息、干系人不重视、真实性差（重点）P-279P-280（重点）（重点）观察（Observation、工作跟踪）----直接察看原型法（Prototype）----在实际制造产品之前，先造出实个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程。用模型，据此征求对需求的早期反馈。关键词：直接察看、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求步骤：1.模型创建；2.用户体验；3.反馈收集；4.原型修改；关键词：减轻风险、渐进明细、敏捷、故事板第9章项目范围管理系统交互图（Context

Diagram）----范围模型的例子。是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统以及与人和其他系统之间的交互方式（如：DFD、用例图等）关键词：拓扑图、可视化P-280（了解）标杆对照（Benchmarking）----将实际或计划做法与行业内或行业外的可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。文件分析（Document

Analysis）----通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求关键词：可比组织、、外部、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据关键词：分析现有文档P-279（了解）P-279（重点）第9章项目范围管理⚫

收集需求—工具与技术：头脑风暴（P-278）--重点头脑风暴（BrainStorming、BS、智力激励法、自由思考法、集思广益法）---单纯地收集创意，不进行分析及投票或排序。➢

参与人：不同专业或岗位的5~10人；时间：1小时左右；设主持人(仅主持)、记录员(完整记录)➢

头脑风暴的原则：庭外判决原则（不质疑、不分析、不批判、不反对）、追求数量、各抒己见、自由鸣放、探索取长补短和改进办法；关键词：畅所欲言、单纯收集、尽可能多、尽可能激发⚫

收集需求—工具与技术：名义小组（P-279）--重点名义小组----促进头脑风暴，通过投票排列最有用的创意，以便进一步头脑风暴或优先排序。➢

名义小组技术是头脑风暴法的深化应用，是更加结构化的头脑风暴法；➢

名义小组技术可以使那些不善言辞的参与者也能充分发表自己的意见。关键词：投票、排序、第9章项目范围管理⚫

收集需求—工具与技术：思维导图、亲和图（P-279）概念/思维导图（Mind

Mapping，心智图、脑图）----从头脑风暴中获得的创意整合成一，反映创意之间的共性与差异，激发新创意。亲和图（Affinity

Diagram，KJ法）：从头脑风暴中获得的创意，根据相似性进行分组，以便进一步审查和分析。关键词：整合、反映共性与差异、激发新创意、图文并重关键词：分组、有助于WBS制订第9章项目范围管理⚫

收集需求—工具与技术：决策（P-279）-掌握01

02所有人都同意。群体中超过50%的人同意。把参与决策的一致同意(Unanimity)大多数原则(Majority)小组人数定为奇数，防止平局。04

03独裁相对多数原则由某一个人做出决策。群体中相对多数者同意，即便未能超过(Dictatorship)(Plurality)50%。通常在候选项超过两个时使用。第9章项目范围管理⚫

收集需求—工具与技术：多标准决策分析（P-279）--掌握多标准决策分析（如优先矩阵）：借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策对众多备选方案进行评估和排序。关键词：多种标准、权重、评估、排序◆

招秘书美

（权重8）能干

（权重6）

（权重5）总分范冰冰JIM8517411679231010118第9章项目范围管理⚫

收集需求—工具与技术：德尔菲技术—补充--掌