26HR-215：人力资源绩效管理实务指导

人力资源绩效管理实务时间：20XX-XX-XX•战略性人力资源管理•人力资源体系建设•战略和业务规划•人才发展体系建设人才和HR战略•人才测评•评价和发展中心•测评技术开发人才评估•组织发展（OD）•组织能力建设•组织健康•能力构建组织发展和变革•雇主品牌•招聘策略和流程•入职管理人才获取•学习发展•课程开发，经验萃取•人才管理和发展•专项能力发展•构建教练文化人才发展•目标和绩效管理•薪酬和激励•员工投入度绩效管理和激励•价值观和企业文化•领导力发展•变革管理领导力发展和文化变革绩效管理和激励-目标和绩效管理

2人力资源运营HR和人才管理主题方向•HR分享服务•员工能力发展•员工关系管理•员工安全和健康•HR数字化01

绩效考评的方法与应用02

绩效考评指标和标准体系设计03

关键绩效指标的设定与应用04绩效面谈技巧目录》绩效管理和激励-目标和绩效管理

3绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。•

第一单元绩效考评的方法与应用》绩效管理和激励-目标和绩效管理

4绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还是工作者的能力和态度？为什么要谈绩效？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

5“绩

”是指业绩，

即工作结果；

“效

”是指效率，即工作过程。

绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所

表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工

作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效

（Performance）=结果+过程

（即行为素质）为什么要谈绩效？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

6指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）

+激励（M）；

B、外因（客观性）：环境（E）

+机会（O）

+资源（R）。即P＝f

（S.O.M.E.R），此公

式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。绩效是会随着时间的

推移而变化的，绩效差

的可能会改进绩效，绩

效好的也可能逐步变差，

因此管理者千万不能凭

一时印象，以僵化的观

点看待下级的绩效。

多因素性

多维性

动态性指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。绩效有什么特点？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

7【你知道吗】

由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；

第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的

能力！》绩效管理和激励-目标和绩效管理

8绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。》绩效管理和激励-目标和绩效管理

9双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领

导与被领导、控制与激励。——沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。——周坤著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。——罗伯特•巴克沃（美）

知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者什么是绩效管理？【名人谈绩效管理】》绩效管理和激励-目标和绩效管理

10绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。IfYouCan‘t

Measureit,You

Can’tManageit！

（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）——哈佛大学罗伯特.卡普兰教授绩效管理的重要性？“组织运行与发展

=战略规划+目标设》绩效管理和激励-目标和绩效管理

111、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合；2、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划；3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性；4、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较；5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合

（BSC）；6、全程性的绩效管理。绩效管理的出发点是企业的战略。绩效管理的两大难题：①Measurethe

rightthings（选择适当的指标进行衡量）；②

Measurethingsright（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是：绩效管理的基本思想/理念？绩效管理和激励-目标和绩效管理

12

设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；

协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；

对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；

实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；

向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；

为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；

根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：

审批员工绩效管理制度；

审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；

审批绩效考核结果运用方案；

审核处理绩效考核二次申诉材料；

监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。

编制和修订绩效考核管理制度；

为各级评估者提供绩效管理培训；

组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；

及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依

据和建议； 负责所有绩效档案的管理。绩效管理的组织分工？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

13现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种

考核与评定系统。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是

为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依

据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。》所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。绩效管理和激励-目标和绩效管理

14绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”

），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。什么叫做绩效考核？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

15为什么要实施绩效考核？作用是什么?综合以上三个案例，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：•

通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。•组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。•

为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。战略方面管理方面发展方面》绩效管理和激励-目标和绩效管理

16①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；②组织对员工的绩效考评的反馈；③对员工和团队对组织的贡献进行评估；④为员工的薪酬决策提供依据；⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估；⑥了解员工和团队的培训和教育的需要；⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估；⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。为什么要实施绩效考核？作用是什么?【参考】美国组织行为学家约翰•伊凡斯维其认为，绩效考评可达到八个方面的目的》绩效管理和激励-目标和绩效管理

17一个训练有素、富有才气的雇员为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？”根本没有人注意我！:真正优秀的员工是渴望绩效考评的。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。绩效考核对员工的意义是：

明确自己的绩效责任与目标

参与目标、计划的制定

更清晰公正的绩效评审标准

及时获取评价、指导与认同员工真的讨厌绩效考核吗？总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。询问》绩效管理和激励-目标和绩效管理

18有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再

仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥作用（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何做的）

+结果（做到什么）。绩效考核考什么？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

19•

绩效考评的效标•含义：•

效标的类别•

特征性效标、行为性效标、结果性效标•绩效考评方法的种类•合成考评法的含义和特点：团队、双重性、现实简单、三个等级•

日清日结•

严、细、实、恒•

闭环原则、比较分析原则、不断优化原则》绩效管理和激励-目标和绩效管理

20•

行为导向型考评方法•

（一）结构式叙述法（二）强迫选择法••

结果导向型考评方法•（一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法：工作、时间、试运行•

综合型绩效考评方法：•（一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术•1实务作业、2自主式小组讨论、3个人测验、4面谈评价、5管理游戏、6个人报告》绩效管理和激励-目标和绩效管理

21》就是指勤奋精神。相当于上述公式中的“态度与行为”，它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态

度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨，是否达到规定的出勤率。就是工作人员的实际贡献，相当于上述公式中

的“结果”，即完成工作的数量和质量。它包括：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成

绩等。学识水平：

它包括文化水平、专

业知识水平、学

历、工作经历等。工作能力：

它包括领导能力、管

理能力、决策能

力、计划能力、组织能力、监督

能力、

调控能力

以及反应能力、适应能力、预见

能力、创造能力、表达能力、谈判

能力等。身体能力：

它主要是指年龄和健康状况两个因素。不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。合理确定权重体现着引导意图和价值观念。主要包括思想作风、职业道德等方面。主要指工作人员从事本员工作的能力。相当于上述公式中的“能力”，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主

要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）

、能（知识、技能、能力）

、勤（态度、责任心）

、绩（效率、业绩）

四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。绩效管理和激励-目标和绩效管理

22》①对有硬目标的部门（如生产部、销售部），可以实行每月考核的方法，但是考核要操作简单，如简单的填表式考核；②其他支持部门可以是每个季度或半

年考核一次，不宜

太密、太过繁琐。要根据具体情况决定考核周期。绩效管理和激励-目标和绩效管理

23多久考核一次？引例：面对《绩效主义毁了SONY》在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团”的

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。绩效考核存在哪些误区或问题？误区或问题呢？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

24绩效考核存在哪些有何感想？绩效考核存在哪些误区或问题？绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致员工大面积离职。考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”

、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。绩效管理的过程繁琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。概况来说，绩效考核存在如下几点误区或问题，是需要我们实施绩效考核过程中要避免的：绩效管理和激励-目标和绩效管理

252314•

分布误差•

（一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向••

晕轮误差•

个人偏见•

优先和近期效应•

自我中心效应•

后继效应•评价标准对考评结果的影响•第二单元绩效考评方法的应用》绩效管理和激励-目标和绩效管理

26绩效考核应遵循怎样的原则？应建立考核制度，依法考核，避免随意更改考核方法、频率、考核目标等。客观公平事实说话以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。统一认识全员参与依法实施规范操作明确规则公开透明1234从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等，确保绩效考核的透明度，考核过程是制度化的、公开的。考核前，一定要让组织和员工之间达成意

见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳。同时，在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。》绩效管理和激励-目标和绩效管理

27在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。

同时，考核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序渐进，逐渐调整与完善的过程。避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局（如根据BSC模型制定KPI指标体系，并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。）⑨目标承诺结果应用考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等），否则，难以实现通过考核取得绩效的进步。1.2.7绩效考核应遵循怎样的原则？绩效考核应遵循怎样的原则？》绩效管理和激励-目标和绩效管理

28薪酬调整观点主没考动有核自实后觉惠需去的要做东在的。西

奖员惩工上是跟不

上，会奖惩或评优培训提升（为培训提升提供需求信息，同时也提供培训与开发有效性的建议）岗位任职资格调整（也是招聘与甄选有效性的依据）等晋升、调职、降级或淘汰（如试用期考核）绩效工资或奖金绩效考核可运用在哪些方面？绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。绩效结果的主要应用有：》绩效管理和激励-目标和绩效管理

29•绩效考评指标体系设计的内容•

（一）适用不同对象范围的考评体系：组织、个人•（二）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型、

•••绩效考评指标体系的设计原则••

针对性原则、科学性原则、明确性原则•第二部分指标和标准体系设定•第一单元绩效考评指标和标准体系设计》绩效管理和激励-目标和绩效管理

30•绩效考评指标体系的设计方法•

（一）要素图示法•

（二）问卷调查法•

（三）个案研究法•

（四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法•

（五）经验总结法•

（六）头脑风暴法•绩效考评指标体系的设计程序•

1工作分析•2理论验证•3进行指标调查•

4进行必要的修改和调整》绩效管理和激励-目标和绩效管理

31•绩效考评标准的设计原则•

（一）定量准确的原则•

（二）先进合理的原则•

（三）突出特点的原则•

（四）简洁扼要的原则••

绩效考评标准的种类

••

（一）综合等级标准••

（二）分解提问标准••第二单元绩效考评标准的设计》绩效管理和激励-目标和绩效管理

32确定考核评价模型》4确定业绩目标确定考核指标各指标的分值分配确定考核标准（指标的打分标准）绩效管理和激励-目标和绩效管理

33321考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。

因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。考核指标包括定性指标与定量指标。》定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。定量指标定性指标确定考核指标21绩效管理和激励-目标和绩效管理

34》根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售；技能导向适应于：业绩不易衡量或资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差产生。贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三级指标

组成树状结构的指标体系。指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展。具有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。绩效管理和激励-目标和绩效管理

35考核指标的构建应本着以下原则进行在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。》员工考核得分=∑（各项指标得分×相应的权重）各指标的分值分配绩效管理和激励-目标和绩效管理

36

确定考核标准

（各指标的打分标准）孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的

轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。》因此，考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。绩效管理和激励-目标和绩效管理

37有敬业精神、廉政、勤政

3分非常敬业，高度廉政勤政

4分》存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点基本上能做到敬业、廉政、勤政2分1分0分为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细致和量化的规定。如，3分的“达到敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标准。比如：公务员考核中的“德”总分为10分，其中“对职业的态度和行为表现”项目为4分，具体要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下：绩效管理和激励-目标和绩效管理

38愿望导向：从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。职责导向：从部门工作的具

体职责出发，根据专业化的

要求，设定突出岗位及专业

特性的目标。另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。竞争导向：

根据目前竞争情势分

析，采用SWOT分析方法，设定

提升竞争优势的战略目标。六个导向问题导向：从“看得见的

问题、待发掘的问题、未

来性的问题”出发，设定

解决问题的工作目标。顾客导向：

从顾客的需求与期望

出发，设定对顾客的产品及服务

提升目标。成长导向：

从检讨自我能

力瓶颈，思考自我生涯发

展的角度出发，提出组织

及个人的成长目标。》明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI），相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？确定业绩目标绩效管理和激励-目标和绩效管理

39考核签字》绩效管理和激励-目标和绩效管理

40规则宣根导据“明确规则

公开透明”的原

则。考核者需要

向被考核者培训

考核制度，明确

指标体系、考核

标准、考核程序、考核结果运用等。绩效诊即断发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式P＝f（S.O.M.E.R）。根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一，考核规则，征询员工意见或建议。1

2

3意见统》根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的《绩效考核管理办法》（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。

【警示】

绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。

考核前

（绩效诊断）

绩效管理和激励-目标和绩效管理

41绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问

题，达到或超越已制定的绩效目标。

【观点】

“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”——《Coaching

for

Performance》John

Whitmore》管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。1、绩效辅导的定义绩效管理和激励-目标和绩效管理

42管理人员①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。作用员工①及时得到自己绩效的反馈信

息；②及时了解组织的重要信息；③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。

2、绩效辅导对管理人员和员工的作用

绩效管理和激励-目标和绩效管理

43

3、绩效辅导的技巧

①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相结合；④

明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。

【观点】

以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。》绩效管理和激励-目标和绩效管理

44

今天主要想谈些什么事？

你希望谈出什么样的结果？

我们应该如何确定目标？你怎么看？

目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？

你会如何衡量？

你想何时达到？

你对目标的个人控制力有多大？

有什么样的里程碑？》

现在情况怎样？发生了什么？

为了解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？

请举出例子来证明你的判断、想法。

还有谁也涉及到了？

你如何评价现状？你会给出多少分？②现实（Reality）——了解现状①目标（Goal）——建立目标绩效管理和激励-目标和绩效管理

45

接下来你打算怎么办？

在这些方法中，你倾向于哪一种？

什么时候开始？什么时候做完？

除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？

我们之间需要如何沟通跟进？》

我们该怎么解决这个问题？

有什么选择吗？更多的选择是哪些？

你觉得别人会怎么做？

我提个建议好吗？

我以前见过别人在这种情况下

……，你觉得对你有启发吗？

还有谁能帮忙？③选择方案（Options）——讨论④意愿（Will）——达成意见绩效管理和激励-目标和绩效管理

46

应在日常工作中根据需要提供

绩效辅导；

对员工的表现作记录或存档；

采取角色扮演的方式准备辅导

沟通；

与其他管理人员分享绩效辅导

中的经验。》避免•等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；•

没有对员工日常表现作相应记录；•

在辅导中，不给员工讲话的机会；•

对对方的情绪表达予以不恰当的评论；•

借助公司的政策为由；•

在与员工辅导后没有后续措施。建议绩效管理和激励-目标和绩效管理

47①对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；②提供员工所需要的培训；③对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；④适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；⑤提供你的观察并积极地肯定工作进展；⑥持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等）。》5、绩效辅导之后的事项绩效管理和激励-目标和绩效管理

48u

考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。u

考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。u

人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。u

考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。考核文档整理》绩效管理和激励-目标和绩效管理

49能力要求考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法（二）多种要素综合计分方法：•绩效考评标准量表的设计•

（一）名称量表•

（二）等级量表•

（三）等距量表•

（四）等比量表》绩效管理和激励-目标和绩效管理

501简单相加法、2系数相乘法、3连乘积法、4百分比系数法•••••••••

关键绩效指标的内涵•建立战略导向的KPI体系的意义•

战略导向牵引作用•

行为与目标结合•

转变传统的以控制为中心的管理理念•战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别•1

目的、2指标产生的过程、

3考评指标的构成、4指标的来源关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标（Key

Performance

Indicatoror

Key

Performance

Index，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。》绩效管理和激励-目标和绩效管理

51•设定关键绩效指标的目的•

客观量化指标的困难•1对考评结果不清楚•

2从什么方面考评•

3考评对象和范围的多样性增加了难度•为什么特别强调提取和设定关键绩效指标•1从绩效管理的全过程看•

2对于管理者•

3对于被考评者》绩效管理和激励-目标和绩效管理

52•选择关键绩效指标的原则•

（一）整体性•

（二）增值性•

（三）可测性•

（四）可控性•

（五）关联性•确定工作产生的基本原则•1增值产出的原则•

2客户导向的原则•

3结果优先的原则•

4设定权重的原则》绩效管理和激励-目标和绩效管理

53》

1

效益类KPI

（权重50%）

是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。营运类KPI（权重30%）组织类KPI（权重20%）绩效管理和激励-目标和绩效管理

54[

行业内KPI

举例]23•

提取关键绩效指标的方法•（一）目标分解法：

1确定战略的总目标和分目标、

2进行业务价值树的决策分析、

3各项业务关键驱动因素分析•

（二）关键分析法•

（三）标杆基准法••

提取关键绩效指标的程序和步骤•

（一）利用客户关系图分析工作产出•

（二）提取和设定绩效考评的指标•（三）根据提取的关键指标设定考评标准：

1先进的标准水平、

2平均的标准水平、

3基本的标准水平•（四）审核关键绩效指标和标准：

1工作产出是否为最产品、

2多个考评者的可靠性和准确性、

3是否是80%以上的目标、4可操作性、

5可以超越的空间》绩效管理和激励-目标和绩效管理

55•设定KPI时常见的问题及解决方法••

提取设定关键绩效指标的应用实例•

（一）副总经理（二）总工（三）总经理助理•（四）项目总监（五）监理工程师（六）监理员•

企业关键绩效指标标准体系的构建•1依据平衡计分卡的设计思想构建KPI•

2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系》绩效管理和激励-目标和绩效管理

56平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程

（Internal

BusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。》绩效管理和激励-目标和绩效管理

57如何调整和加强我们的能力学习与发展我们靠什么能够满足要求内部流程客户的要求是什么？客户股东的要求是什么财务宗旨、愿景平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略

管理方法，它提供了

一套在公司各个层面

作出快速、精确和协

作的决策方法。把公

司战略一步步、各侧

面地分解到个人。绩效管理和激励-目标和绩效管理

58￭投资回报率￭资产回报率￭资本报酬率￭增收￭

节支￭创利能力￭现金流￭项目盈利性￭市场占有率￭价格指数￭客户保有率￭顾客排名调查￭客户满意度￭客户创利能力￭生产率￭市场响应速度￭质量提高能力￭供应链存货周转率￭流程改善能力￭安全事件指数￭员工满意度￭技术创新能力￭雇员建议数￭雇员人均收益￭员工年培训天数￭新产品收入所占比例》学习与发展参考权重22%客户维度参考权重22%内部流程维度参考权重

34%财务维度参考权重22%绩效管理和激励-目标和绩效管理

59战略目标

【平衡记分卡的特征】①财务与非财务指标之间的平衡；②结果与驱动力之间的平衡；③客观评价与主观评价平衡；④不同利益相关者之间的平衡。》绩效管理和激励-目标和绩效管理

60绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员