管理学基础(第2版)303

高职高专规划教材管理学基础（第2版）

管理理论

计划决策组织

人力资源管理目录/CONTENTS1235领导激励

沟通控制6781094概论

11创新概论第1章4【知识学习目标】●理解并掌握管理的含义、性质及基本职能；●理解管理系统的构成；●理解管理者的含义和素质；

●掌握管理者的角色、素质和技能；●理解管理对象、管理环境和管理方法；●掌握管理学研究的内容和学习方法。第1章概论5【技能训练目标】

●能结合实际，运用激发组织创新和个人创新的方法

。

第1章概论61.1管理及其管理系统

第1章概论【先导案例1-1】“一举三得”

71.1管理及其管理系统

1.1.1管理的基本含义第1章概论

管理就是通过计划、组织、领导、控制和创新，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现组织目标的社会活动(1)管理的目的是有效实现目标(2)管理的本质是协调(3)管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新(4)管理的对象是以人为中心的各种组织资源与各种实现组织功能目标的职能活动(5)管理的方法是多样的81.1管理及其管理系统1.1.2管理系统及其构成第1章概论

管理系统一般由以下要素构成：(1)管理目标

(2)管理者

(3)管理对象

管理功能的集中体现。管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运行管理系统中最核心、最关键的要素,是整个管理系统的驾驭者，是发挥系统功能，实现系统目标最关键的力量管理系统中最核心、最关键的要素,是整个管理系统的驾驭者，是发挥系统功能，实现系统目标最关键的力量91.1管理及其管理系统1.1.2管理系统及其构成第1章概论

管理系统一般由以下要素构成：

(4)管理方法

(5)管理环境管理者作用于管理对象过程中的一些运作原理与实施方式、手段。在管理系统中具有极为关键的作用，它是决定管理功效最直接、最核心的因素实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。管理环境是管理系统的有机组成部分101.2管理者的角色、素质和技能

第1章概论【先导案例1-2】杰克•韦尔奇管理者

111.2管理者的角色、素质和技能1.2.1管理者的概念第1章概论

管理者是指组织中监督和指挥他人完成具体任务的人。如企业的厂长，学校里的校长，机关中的科长等。

121.2管理者的角色、素质和技能

1.2.2管理者的类型第1章概论(1)高层管理者:指负责制定组织的发展战略和行动计划1.按管理者在组织中所处的管理层次可分为(2)中层管理者:指负责制定具体的计划及有关细节和程序1.按管理者在组织中所处的管理层次可分为(3)基层管理者:即一线管理人员，传达上级计划、指示，分配每一成员的工作(1)决策指挥者:在组织各层次中拥有决策指挥权的管理人员(2)职能管理者:指负责组织某一专门管理职能的管理人员(3)决策参谋人员:指为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人员131.2管理者的角色、素质和技能1.2.3管理者的的角色第1章概论

表1-1班组长角色角色内容举例1.生产现场责任者对公司来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。应对班组生产(运营)状态和生产(服务)活动进行领导和指挥，业绩出色，主动承担责任，出现问题时，不推卸、指责和埋怨班组长监督、管理的责任范围，如做好当日生产计划；做好使用材料、机械、专用工具等准备工作；对质量、交货期、成本、设备、安全卫生等故障采取的对策，维持人际关系良好运行；作业者的教育训练和培养等等。班组长也负有向其他部门或经营者呈报意见的责任。2.团队领袖班组长是员工的直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。因此班组长必须以特有的人格魅力引领着团队，让班组成员认同你，信服你；争取追随者；成为团队的模范人物、先进典型和标杆班组长首先需通率先垂范，树立威信，赢得大家的理解、信任，争取追随者，在开展工作时才能得到大家的支持与配合其次，班组长要有过硬的专业技能，让自己成为标杆第三，灵活沟通,懂得激励3.制度规范者班组长要确保员工清晰了解公司规章制度，健全完善班组制度，班组长要以严谨的制度规范班组行为，采用刚柔并济方法有效执行公司制度班组长应注重员工心理的疏导和错误行为的指导改善，符合制度标准要求；在执行公司制度面前人人平等，实现严谨制度与柔性人情的巧妙结合。如诸葛亮挥泪斩马谡141.2管理者的角色、素质和技能1.2.3管理者的的角色第1章概论

表1-1班组长角色4.桥梁者班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和班组员工之间的桥梁，是班组员工的代言人，班组员工的要求和心声要反映给上级部门，协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，解决班组员工的实际困难，要促进各方面关系的和谐对主管人员，班组长根据当时的状况，如仅是有一点不合理，可以说，试做一做，试一试看。”班组长对班组成员自私的意见和要求，不要马上回答，过2-3天后，回答说不行为好5.同伴合作者班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。应站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供。保持良好的沟通和合作，创造相互尊重、融洽和谐的工作氛围新产品开发时需要不同部门班组协同；上、下道工序进度调整时需要协同；职能部门与班组合作时同样需要协同。这时，班组长应站在合作的立场上，积极做好协同合作工作。6.非亲家长班组长以非血缘关系的亲情促进团队和谐，因此，不仅要保障员工的基本生存条件，更重要的是要关注员工的未来发展，给他们创造一个可以锻炼成长的平台，满足他们工作能力成长的需求，善于察言观色，掌握员工的心理及动态，对员工生活上的关心和了解，营造充满活力的班组气氛，尊重班员的话语权，帮助班员减压，鼓励班员进步“三知”，即知人、知心、知家.“五必访”，即当员工遇到奖惩、升级或进步、生病、家庭不和、红白喜事时班组长必访。“三心换一心”，即班组长解决员工疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心。151.2管理者的角色、素质和技能1.2.3管理者的的角色第1章概论

表1-1班组长角色7.助手对中层管理人员来说，班组长是左右手。正确领会上级的意图，服从上级的指挥；接受生产(运营)指令，同时及时向上级汇报班组工作状态，尽力克服困难，圆满完成任务班组长使领导指示其具体化后，再对作业者发出指令，班组计划实施，提出班组创新活动的方案、反映目标完成情况和所需资源情况等。8.教练员班组长以专业的技术和责任传授岗位技术，善用教练示范的力量；把班员当主角，掌握教练的方法实施面对面的教导培养下属，班组长经常传授必要的知识及方法给员工，指出员工在意识和行动上的不足之处班组长教练方法：多倾听“你说我评”；多提问“你问我思”；多教导“你做我教”；多激励“你做我赞”。9.联络服务员班组长在面对外部关系人员时，应站在应站在公司代表的立场讲话，及时满足顾客的合理要求，做好服务工作开拓新顾客、招聘高技能人才、寻找合作伙伴等。161.2管理者的角色、素质和技能1.2.4管理者应具备的素质与技能第1章概论

表1-2管理者素质要求素质要求具体素质内容思想素质1．优秀的道德品质具备优秀的道德品质，在职业道德方面要加强修养，具具有高度的责任感和事业心、强烈的进取精神，勤勤恳恳，虚心学习，率先垂范，宽以待人，严于律己。

2．执行上级的政策与决策，言行一致必须处处以身作则，遵章守纪，用自己的人格魅力去感染每一个人。面对奖金、鲜花和掌声，班组长需要具备退到幕后的勇气和智慧，切忌争功诿过，居功自傲。

3．善于和上司沟通以诚恳、坦率的态度与上司交往，主动与上司沟通。与工作中的事情不要对上司保密或隐瞒外，还要有效的展示自我，获得上司的器重，得到更多的发展机会和空间。

4．善结人缘要具备大度和宽容的素质，在与班组成员在一起工作，团结同志，建立起良好的相互协调和合作关系，形成班组强大的向心凝聚力和战斗力。业务素质

5．明确目标，准确发布命令应该目标明确，这也是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一线的指挥者，发布的命令必须准确，否则容易出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。6．技术标杆做个“知识型”的管理者，做业务上的权威，做技术上的标杆。带动职工提高技术水平，真实有效地实现各个时期的企业目标。171.2管理者的角色、素质和技能1.2.4管理者应具备的素质与技能第1章概论

表1-2管理者素质要求素质要求具体素质内容思想素质

1．优秀的道德品质具备优秀的道德品质，在职业道德方面要加强修养，具具有高度的责任感和事业心、强烈的进取精神，勤勤恳恳，虚心学习，率先垂范，宽以待人，严于律己。2．执行上级的政策与决策，言行一致必须处处以身作则，遵章守纪，用自己的人格魅力去感染每一个人。面对奖金、鲜花和掌声，班组长需要具备退到幕后的勇气和智慧，切忌争功诿过，居功自傲。3．善于和上司沟通以诚恳、坦率的态度与上司交往，主动与上司沟通。与工作中的事情不要对上司保密或隐瞒外，还要有效的展示自我，获得上司的器重，得到更多的发展机会和空间。4．善结人缘要具备大度和宽容的素质，在与班组成员在一起工作，团结同志，建立起良好的相互协调和合作关系，形成班组强大的向心凝聚力和战斗力。181.2管理者的角色、素质和技能1.2.4管理者应具备的素质与技能第1章概论业务素质

5．明确目标，准确发布命令应该目标明确，这也是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一线的指挥者，发布的命令必须准确，否则容易出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。6．技术标杆做个“知识型”的管理者，做业务上的权威，做技术上的标杆。带动职工提高技术水平，真实有效地实现各个时期的企业目标。7．及时指导努力利用每一次操作和工作的机会，对大家进行指导、督促，尽量做到事事培训、时时培训。8．办事要民主公正做到民主管理。在奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及职工切身利益问题的处理上要公正和合理，在分配工作时做到办事公道、奖罚分明，经常与员工进行有效的沟通，创造积极向上的氛围，让所有成员都能在集体生活中受到工作的快乐。9．关心下属经常与职工进行深度交谈，将工作、学习、生活等问题摆出来，畅所欲言，从中找出最佳解决方案。特别是在生活中，要成为职工的良师益友，及时发现发现班组成员的心理、体力变化问题、采取措施加以解决。身心素质10．良好的身体和心态要求班组长在面对复杂的人际环境和紧张的工作环境；需要良好的心理素质，全力要调整全班组员工的情绪和心态；还要有结实健壮的体质和智慧的大脑，能承受繁重的工作和各种艰苦环境的考验；能够用它来吸取知识和从事科技创新活动，以满足现代企业发展的要求191.2管理者的角色、素质和技能1.2.4管理者应具备的素质与技能第1章概论

2．管理者的基本技能

图l-6各层次对管理技能需要比例201.2管理者的角色、素质和技能1.2.5如何成为一个成功（有效）的管理者第1章概论

管理者从事4种活动1.传统管理2.沟通3.人力资源管理4.网络关系决策、计划、控制交流例行信息和处理文件工作激励、惩罚、调解冲突、人员配备和培训社交活动、政治活动和对外交流211.3管理对象与管理环境

第1章概论【先导案例1-3】管理的真谛

22管理的真谛1.3.1管理对象

管理对象

资源或要素:包括人员、资金、物资设备、时间和信息等。理者必须了解并加以科学的配置、组织和协调，有效发挥其作用

组织:1)政治组织2)经济组织3)文化组织，包括教育和各种文化事业单位；4)宗教组织，如教会；5)军事组织6)其他社会组织第1章概论23管理的真谛1.3.2管理环境第1章概论

1.社会环境

现代管理系统的社会环境是指由人以及人的活动形成的并对管理活动产生直接影响的各种社会因素。这些因素通过社会经济环境、政治法制环境、文化教育环境、科学技术环境、精神道德环境、风俗习惯环境等等表现出来24管理的真谛1.3.2管理环境第1章概论

社会责任

一个企业除了能遵守有关法律和获得一定的经济利益，还能承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，这种企业就有社会责任的表1-4社会责任的具体体现1企业对环境的责任1、企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2、企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；3、企业要治理环境。2企业对员工的责任1、不歧视员工；2、定期或不定期培训员工；3、营造一个良好的工作环境；4、善待员工的其他措施。3企业对顾客的责任1、提供安全的产品；2、提供正确的产品信息；3、提供售后服务；4、提供必要的指导；5、赋予顾客自主选择的权利。两种社会责任观的比较251.4管理方法

第1章概论【先导案例1-4】

李云的危机

261.4管理方法第1章概论

表1-5

管理方法分类管理方法定义主要形式经济方法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现{的方法价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制等行政方法依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等法律方法借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁等社会学心理学方法运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等271.4管理方法

第1章概论【实例分析精练】上班仅三天的车间主任

281.5管理学第1章概论【先导案例1-5】

曙光电梯装潢公司的管理咨询

291.5管理学1.5.1管理学的概念和特点

第1章概论管理学特点(1)综合性。管理学是一门非常综合的学科（管理内容、管理方法）(2)历史性。管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展(3)一般性。管理学是从一般原理、一般情况角度来对管理活动和管理规律进行研究的

管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学(5)实践性。管理学是一门实践性很强的应用学科(4)社会性。管理学的社会性是由管理的二重性所决定的，即构成管理过程主要因素的管理者与管理对象301.5管理学第1章概论

1.5.2管理学的研究对象及其内容311.5管理学1.5.3学习管理学的意义和学习方法

第1章概论1.学习管理学的意义(1)学习管理学是由管理的重要性决定的(2)学习管理学是未来社会发展的需要(3)学习管理学是培养管理人员的重要手段之一321.5管理学第1章概论

1.5.3学习管理学的意义和学习方法表1-6管理学的学习和研究方法管理学的学习和研究方法定义在管理学方面的应用(1)历史研究法按照客观事物历史发展的自然进程，分析和揭示事物的本质及其运动规律的方法。用历史的方法去学习和研究管理学，要求我们全面地、发展地看待一切管理思想和流派，既要挖掘它的历史渊源，又要看到它的发展变化(2)比较研究法对彼此有某种联系的事物加以对照，确定事物之间的差异点和共同点的方法管理学的研究要进行全面地比较、分析，寻其异同，以便博采众长，为我所用(3)抽象研究法在认识与研究某一对象的过程中，有意识、有目的地撇开某些具体的(或次要的)方面、因素或属性，并将对象的主要的本质(或某一方面)的关系、属性抽取出来的研究方法。抽象思维的过程既包括从具体到一般，又包括从一般到具体进行管理学学习和研究，必须从管理实践出发，从大量的材料中取得感性的认识，经过分析、归纳，上升到抽象的范畴，再把具有高度抽象的范畴，进行演绎，从而得到具体有益的结论331.5管理学第1章概论

1.5.3学习管理学的意义和学习方法表1-6管理学的学习和研究方法管理学的学习和研究方法定义在管理学方面的应用(4)调查研究法人们在科学方法论的指导下，运用科学的手段和方法，对有关社会现象进行有目的的、有系统的考察，搜集资料，并对这些资料进行认真分析和研究，以达到明确事物内部结构及其相互关系和发展变化趋势的目的管理学是一门应用性很强的学科它与一般以逻辑推理为主的学科不同，必须通过直接或间接的调查取得大量的材料为依据，运用科学的、有效的调查方法全面地、系统地了解管理的实际情况，并从中探索出管理的一般原理、原则和管理规律，然后再回到管理实践中，对管理活动起指导作用(5)案例研究法通过调查研究和资料搜集等途径，对于已经发生的、典型的管理事件进行分析研究，从中总结出管理的原则、规律，得出解决问题的途径和方法管理案例是管理活动的真实再现。通过案例研究，分析其成败得失的经验教训，提出解决问题的方案，有助于推动管理实践的发展(6)定性和定量研究法对管理的现象、性质或类型进行分析，判别管理现象的客观属性和客观联系。定量研究法是对现象中可以量化的部分进行测量和分析，并用数量表示出来的研究方法管过定性研究，可以准确地界定管理现象的性质，提示管理的规律；通过定量研究，可以使人们的认识准确化，预测管理客体的发展方向，掌握其发展趋势341.5管理学第1章概论【技能实训·课题】

海尔OEC“休克鱼”

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管理理论

计划决策组织

人力资源管理目录/CONTENTS1235领导激励

沟通控制6781094概论

11创新管理理论第2章39【知识学习目标】。第2章管理理论●了解我国古代管理思想，理解我国当代管理思想的演进●了解外国早期的管理思想●掌握古典理论与人际关系论的主要思想；

●熟悉行为管理理论的形成过程●掌握现代管理理论的主要思想及最新管理趋势40【技能训练目标】。第2章管理理论●初步具有应用现代理念和理论分析与处理实际管理问题的能力

●能够从管理思想角度认识管理实践412.1中外国早期的管理思想和管理实践

第2章管理理论【先导案例2-1】履行义务和责任

42第2章管理理论

孔子；《周礼》;《孟子》，《孙子兵法》中国早期管理实践，如长城、都江堰、京杭大运河2.1中外国早期的管理思想和管理实践

2.1.1中国早期的管理思想和管理实践43第2章管理理论

1.亚当·斯密的劳动价值论与劳动分工论2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度3.查尔斯·巴贝奇报酬原则与利润分配制度2.1中外国早期的管理思想和管理实践

2.1.2外国早期的管理思想和管理实践44

2.2古典管理理论第2章管理理论[先导案例2-2]联合邮包服务公司体现了什么管理思想45

2.2古典管理理论第2章管理理论

2.2.1泰勒——科学管理理论2.泰罗的科学管理理论

3.对泰罗制的评价

1.泰勒及其搬运生铁实验46

2.2古典管理理论第2章管理理论

2.2.1泰勒——科学管理理论2.泰罗的科学管理理论

3.对泰罗制的评价

1.泰勒及其搬运生铁实验①科学制定工作定额；②科学地挑选工人，并进行培训和教育；③推动标准化管理；④实行差别计件工资制；⑤劳资双方要密切合作；⑥建立专门计划层；⑦实行职能工长制1911年，泰勒出版了《科学管理原理》，奠定了科学管理理论的基础称为“科学管理之父”47

2.2古典管理理论第2章管理理论

2.2.2法约尔一般管理理论2.一般管理理论的主要内容论

3.对法约尔的评价

1．一般管理理论产生的背景

企业的职能和管理的职能。六种基本活动是：①技术活动，指生产、制造和加工；②商业活动，指采购、销售和交换；③财务活动，指资金的筹措、运用和控制；④安全活动，指设备的维护和人员的保护；⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五项职能。法约尔1925年出版的《一般管理与工业管理》，十四条管理原则奠定了古典组织理论的基础，称为一般管理理论之父48

2.2古典管理理论第2章管理理论

2.2.2法约尔一般管理理论表2-1法约尔著名的14条管理原则（1）分工原则。实行劳动分工，可提高功效。（2）责权统一原则。责与权是紧密相关的，权利使管理者发号施令，责任则是使用权利的回报或是滥用权利的惩罚，两者必须平衡。（3）纪律原则。雇员必须服从和尊重组织的规定，领导必须以身作则。（4）统一指挥原则。每个人在组织中只有一个上司。（5）统一领导原则。从事同种工作的任何部门应该由同一个管理者按统一的计划来加以领导。（6）个人利益服从集体利益原则。组织的利益要高于工人或小集体的利益。（7）按劳付酬原则。对所有的雇员应按劳付酬，并且要公平合理，具有激励作用。49

2.2古典管理理论第2章管理理论

2.2.2法约尔一般管理理论表2-1法约尔著名的14条管理原则(8）集中原则。权利要相对集中，因为所有的重要决策总是由少数人在最高的管理层次上做出的。(9）层次结构原则。组织内应建立关系明确的等级链，以保证组织内命令的统一和信息传递的畅通。

（10）有序原则。人员和物品应处在正确的位置上，做到“各有其位，各得其所”。（11）公平原则。管理者应友善而公平地对待下属。（12）人员稳定原则。高级雇员要相对稳定，以免影响工作的稳定性和连续性。（13）主动性原则。鼓励员工发表意见和主动地工作。（14）团体精神原则。加强组织内部的融洽和统一。50

2.2古典管理理论第2章管理理论

2.2.3马克斯·韦伯的管理组织理论(1)明确的分工。每个职位的权利和职责都应具有明确的规定，人员按职位的职业化进行分工。(2)

等级系统。组织内的各个职位要形成自上而下的等级系统。(3)

人员任用。要根据职位的要求，通过正式考试和教育来实行人员的任用。(4)职业管理人员。要有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。(5)

遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织规定的原则、纪律和办事程序。(6)

组织人员间的关系。只是职位关系而不受个人情感的影响。512.3现代管理理论

第2章管理理论【先导案例2-3】以人为本的企业文化

522.3现代管理理论

第2章管理理论

2.3．1行为管理理论

1．梅奥与霍桑试验(1)工人不简单是“经济人”，而是“社会人”(2)非正式组织对生产率的提高有很大的影响(3)管理人员要善于鼓励员工士气，达到提高效率的目的人际关系理论532.3现代管理理论

第2章管理理论

2.3．1行为管理理论

2.行为科学的其他主要理论（1）马斯洛的需要层次理论（2）X、Y理论542.3现代管理理论

第2章管理理论2.3.2管理科学理论1.数理管理理论第二次世界大战时期，为解决国防需要产生了“运筹学”(OperationalResearch，OR。)，发展新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等从系统的整体效果出发进行理论考察、分析与解决问题，其目的是使整个系统的总效果达到最优552.3现代管理理论

第2章管理理论2.3.2管理科学理论2.系统管理理论系统管理理论将组织看做一个系统，由若干个有机联系的子系统组成，相互作用相互影响从系统的整体角度出发考察管理的基本职能，解决组织中任何问题，这时管理者需要确保组织的纵向、横向、内外之间的协调，从而提高组织的整体效率562.3现代管理理论

第2章管理理论2.3.3其他现代管理理论1.决策理论①强调了决策的重要性②分析了决策过程中的组织影响③提出了决策应遵循的准则④分析了决策的条件⑤归纳了决策的类型、决策的技术以及决策中的思维过程572.3现代管理理论

第2章管理理论2.3.3其他现代管理理论1.决策理论①强调了决策的重要性②分析了决策过程中的组织影响③提出了决策应遵循的准则④分析了决策的条件⑤归纳了决策的类型、决策的技术以及决策中的思维过程582.3现代管理理论

第2章管理理论2.3.3其他现代管理理论2.权变管理理论美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（FredLuthans）,他在1976年出版的《管理导论：一种权变术》环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系；管理变量指的是各种管理观念和技术。组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化592.3现代管理理论

第2章管理理论【案例分析精练】山西焦化集团“三严”‘三化’集团兴厂之道

602.4现代管理理论的新发展

第2章管理理论【先导案例2-4】联想—中国第一个学习型组织

612.4现代管理理论的新发展

2.4.1.“人本管理”理论第2章管理理论如何发挥和应用好组织中最特殊的要素——人的作用。“人本管理”的内容就是对组织系统中所有涉及人的领域的研究。包括运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设组织文化，培育组织焙神等622.4现代管理理论的新发展

2.4.2企业流程再造理论第2章管理理论1993年迈克尔-海默与杰姆斯-钱皮合著了《企业再造工程》一书，提出再造新的业务流程，提高企业竞争力(1)通过降低成本、工作项目与内容的简化、工作流程的流畅化(2)充分发挥出新技术的应有功效，从而创造系统业务模式无法拟合的整体性业务流程(3)实现企业内部跨部门的团队工作方式(4)以企业的长远发展或战略远景为出发点，勾勒出整个企业基础IT及其他技术成果的组织构架632.4现代管理理论的新发展

2.4.3学习型组织理论第2章管理理论彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（1）第一项修炼：自我超越（2）第二项修炼：改善心智模式（3）第三项修炼：建立共同愿景（5）第五项修炼：系统思考（4）第四项修炼：团队学习642.4现代管理理论的新发展

2.4.3学习型组织理论第2章管理理论学习型组织理论五大特征①有一个人人赞同的共同构想②在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序③成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考④人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向水平界限，不必担心受到批评或惩罚)⑤人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作谢谢观看高职高专规划教材管理学基础（第2版）

管理理论

计划决策组织

人力资源管理目录/CONTENTS1235领导激励

沟通控制6781094概论

11创新第3章

计划69【知识学习目标】

。第3章

计划●理解计划的职能和性质●掌握计划的编制步骤●理解目标管理的含义及基本思想70【技能训练目标】●学会滚动计划法的编制方法●能够运用网络计划法●能够编制企业计划书。

第3章

计划713.1计划工作概述第3章

计划【先导案例3-1】班级节日联欢活动计划

723.1计划工作概述

第3章

计划1.计划的含义产c计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排内容包括调查研究、预测未来、设置组织的目标、组织的战略、制订组织各层次的具体计划体系、贯彻落实、监督检查和修正等3.1.1计划的含义与作用733.1计划工作概述

3.1.1计划的含义与作用第3章

计划(1)有效的计划工作是成功的基础(2)计划工作可以清晰目标和任务的之间关系(3)计划还可以合理使用现有的资源2．计划工作在管理中的作用(4)计划工作是考核和控制的依据743.1计划工作概述

3.1.2计划的类型第3章

计划长期计划（3年以上）中期计划（一年以上至五年之内的计划)短期计划(1年以内的计划)1．计划按期限划分综合计划2．按计划的对象划项目计划部门计划753.1计划工作概述

3.1.2计划的类型第3章

计划战略计划行动计划也称为作业计划3.按计划的重要性划分4．计划按表现形式划分3.1计划工作概述

3.1.3计划工作的编制程序或步骤第3章

计划认识机会确定目标确定前提条件确定备选方案编制预算制定派生计划选定方案评价方案3.1计划工作概述

3.1.3计划工作的编制程序或步骤第3章

计划表3-2某企业SWOT分析表3.1计划工作概述第3章

计划3.1.5现代计划的编制方法之一--滚动计划法3.1计划工作概述3.1.5现代计划的编制方法之二--网络计划法第3章

计划美国杜邦公司研究创立了网络计划技术的关键线路方法,即网络计划法(缩写为CPM)

（1)网络图的构成及其绘制网络图又叫箭线图或统筹图，是网络计划法的主要工具，用箭线、节点、数字等符号把执行方案绘制成网络图，

①工序工序是指整个工程项目运作过程中的各段作业及其先后顺序。它是需要消耗一定资源才能完成的分段作业，用符号“一”来表示②事件指两个工序间的连接点，用符号“o”表示。③路线以起点事件为出发点，按照各个工序的先后顺序、沿着箭线方向依次到达终点事件为止，将形成一条通道，即路线。3.1计划工作概述第3章

计划

3.1.5现代计划的编制方法之二--网络计划法表3-3煤气管道大修作业工序

作业名称作业代号紧后工序作业时间/天总体设计ABCD4拆旧设备BE2制造新设备CE3制造新零件DC2安装新设备EF2焊接新设备FH1验收工程H

2图3-5煤气管道大修作业的网络图【例3-1】确定关键路线3.1计划工作概述第3章

计划

3.1.6企业计划书表3-4计划书的构成部分内容说明1．计划导入(1)封面计划书的脸面，应充满魅力(2)前言表明计划者的动机及计划者的态度(3)目录计划书的目录2．计划概要(4)计划概要概述计划书的整体思路与内容3．计划背景(5)现状分析明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4．计划意图(6)目的、目标设定确定计划的目的、目标，说明计划的意义5．计划方针(7)概念的形成明确计划的方向、原则，确定计划的内容6．计划构想(8)确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果(9)具体实施计划计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7．计划设计(10)确定实施计划实施计划所需时间、费用、人员及其他资源；预测计划可能获得的效果8．附录(11)参考资料附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度[例3-2]

进入市场计划书3.2目标管理第3章

计划江阴某化机公司陈总与目标管理833.2目标管理

3.2.1目标管理的内涵与特点第3章

计划(1)目标管理重视人的因素(2)目标管理强调组织成员的“自我控制”(3)目标管理是一种系统、一体化的管理方法目标管理的特点(4)目标管理是一种重视成果的管理方法目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，以制定和实现目标为中心的、制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，被管理者自主控制达标的过程843.2目标管理

3.2.2目标的重要性第3章

计划1、目标是组织进行计划和决策的基本依据2、目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据目标的重要性3、目标是重要的激励手段853.2目标管理

3.2.3目标管理的基本过程第3章

计划1)目标制定图3-6某公司目标分解图图3-7某部门目标展开图2)目标实施3)成果评价（综合评价可按A、B、C三等级）1.分析组织核心竞争力、外部环境以及变化2.制定组织的整体目标和战略3．对下属单位和部门分配主要的目标4．下级部门管理人员与上级一起议定本部门的具体目标5．部门所有成员设定自己的具体目标6．上级与下级共商实现目标的行动方案7．组织实施行动方案8．定期目标完成检查与业绩考评，并向有关部门和个人反馈9．对按期完成，成果显著的部门和个人，应给予表彰和奖励表3-5MBO计划的典型步骤谢谢观看高职高专规划教材管理学基础（第2版）

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沟通控制6781094概论

11创新第4章决策90【知识学习目标】●了解决策的含义和类型。●理解决策的含义及原则●掌握各种决策类型及应用条件。第4章决策91【技能训练目标】●能根据实际情况，区分决策的类型。●运用常用的决策方法进行决策。

第4章决策924.1决策概述第4章决策【先导案例4-1】从引滦看决策

934.1决策概述

第4章决策决策的概念产c为了实现一定的目标，对于一定时期内对所提出的多种备选方案进行分析评价，最终选定最优方案的过程基本特征在于目标性、选择性、实施性、优化性4.1.1决策的概念和特征944.1决策概述

第4章决策4.1.2决策的类型大类小类内容与特点举例1)按照的重要程度划分

（1）战略决策●指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策.●因这些问题大多比较抽象、复杂、未遇到过，一般由高层管理者借助于自己的经验、直觉和创造力进行判断，做出决策如企业中经营目标、方针、产品的更新、新技术的采用等（2）管理决策●属于执行战略决策过程中的基本战术决策●大多是实施方案的选择、资源的分配、实际业绩的评估方面的问题，比较具体，带有局部性且灵活性较大，一般由中层管理者依赖于管理者的经验判断，做出决策如企业生产计划、销售计划的制定，新产品设计方案的选择，新产品的定价等(3)业务决策●指在日常业务活动中为了提高效率所做出的决策●一般由基层管理者做出业务决策如生产任务的日常安排，工作定额的制定等954.1决策概述

第4章决策4.1.2决策的类型大类小类内容与特点举例2)按其活动规范性划分

(1)程序化决策也称“结构良好”决策，又称常规决策，是指对经常重新出现的问题，运用一定的程序、建立决策模式，按规定的程序、方法和标准进行处理一般是授权低层管理者来做的，它能够提高组织的效率，管理工作应尽量程序化规定出一定程序，如企业中财务和统计报表的编制与分析；星巴克在采购新的咖啡豆、咖啡杯、餐巾时采用(2)非程序化决策指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据一般来说，依赖于高层管理者的知识、经验、洞察力和创造性思维所作的决策，具有很大的主观性，决策风险也较大如兼并、收购和接管以及组织设计决策964.1决策概述

第4章决策4.1.2决策的类型大类小类内容与特点举例3)按照其性质划分

（1）确定型决策指可供选择的方案是已知的并能预先准确了解各方案的必然结果的决策如企业要进货，可从三家供应商获得，价格分别是5元，6元，7元，在其他条件相同的情况下，当然是从价格是5元的供应商处进货（2）风险型决策指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生的情况是不可知的，但可估计其发生的客观概率的决策如股票投资（3）不确定型决策指各备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。处理这类问题无规律可循如一般依靠决策者的经验和直觉来进行决策974.1决策概述

第4章决策4.1.2决策的类型大类小类内容与特点举例4)按其依据划分(1)经验决策指依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。偏重于感性，理性分析较少，在瞬息万变的现代经济环境下，往往会导致失误。如在日常生活、工作和管理中,过去出现的事将会重复出现

(2)科学决策指在科学理论指导下，按科学程序，对重大科学研究和实验、重大工程项目和重大管理实践活动等，运用科学的方法做出具有科学依据的决定一套严密的程序：首进行大量的调查、分析和预测工作；根据组织和行动目标制定各种备选方案；从备选方案中权衡利弊，进行多方面的分析和论证：进行方案择优，执行选定方案984.1决策概述

第4章决策4.1.2决策的类型大类小类内容与特点5)按参加并制定的人员划分（1）集体决策如果决策的活动由包括两个人以上的群体来完成，一个活动是由合作来完成的决策质量、一贯性、可实施性、开放性佳、决策成本高；果断性、责任明确差

（2）个人决策如果决策活动由一个人来完成果断性、责任明确佳，决策成本低；一贯性、开放性差994.1决策概述

第4章决策4.1.3有效决策七大步骤1.对问题调查与界定4.考虑每种备选方案的风险与后3.拟定备选方案5方案决案6.执行方案2:确定决策目标7.检查评价和反馈处理1004.1决策概述

第4章决策4.1.3有效决策七大步骤1.对问题调查与界定4.考虑每种备选方案的风险与后3.拟定备选方案5方案决案6.执行方案2:确定决策目标7.检查评价和反馈处理1014．2决策方法第4章决策【先导案例4-2】

完全合理决策

1024．2决策方法

4.2.1定性决策方法第4章决策1）对别人的建议不做任何评价2）鼓励“自由想象”3）鼓励每个人独立思考1头脑风暴法4）探索研究组合与改进观念时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜1034．2决策方法

4.2.1定性决策方法第4章决策(1)组成专家小组2）鼓励“自由想(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要象”(3)各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见2．德尔菲法(4)将各位专家第一次判断意见汇总采用匿名发表意见的方式(5)将所有专家的修改意见收集起来，汇总(6)对专家的意见进行综合处理，得出结论1044．2决策方法

4.2.2定量决策方法第4章决策盈亏平衡分析法图4-2盈亏平衡分析图1054．2决策方法

4.2.2定量决策方法第4章决策盈亏平衡分析法（1）求保本产量（2）求利润

【例4-1】1064．2决策方法

决策树法第4章决策（1）期望收益E=Σ每个自然状态下的损益值相应概率，取E最大者基本符号：□，决策点；＜，方案枝；○，状态点；－，概率枝

（2）计算期望值（3）修枝决策【例4-2】1074．2决策方法2.

不确定型决策方法第4章决策（1）大中取大法。以各方案在各种状态下的最大损益值中取最大者对应的方案，表4-3（2）小中取大法。从各方案的最小值中取最大者对应的方案（3）折中法。以上两种方法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准，表4-4

（4）最小后悔值决策法。在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益，表4-5表4-6

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沟通控制6781094概论

11创新第5章组织112【知识学习目标】●了解组织设计的内容●了解组织部门化和工作的专门化●掌握职权配置及其授权的途径及方法●掌握组织结构的类型●了解组织变革的原因和实施过程●理解组织文化内容及其企业文化建设。第5章组织113【技能训练目标】●初步学会组织的设计●具有组织结构分析的能力。

第5章组织1145.1组织与组织设计第5章组织【先导案例7-1】

紧缩机构的油漆涂料公司

1155.1组织与组织设计第5章组织1．组织的概念产c组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一对组织结构和活动进行创构、变革和再设计

5.1.1组织与组织设计的概念2.组织设计的概念1165.1组织与组织设计第5章组织

5.1.2组织设计的过程1175.1组织与组织设计第5章组织

5.1.3组织部门化的基本形式与岗位设计表5-1组织部门化的基本形式与优缺点组织部门化的基本形式优点缺点1、职能部门化：生产线、销售部、财务部、人事部等便于对专业人员进行管理，提高工作效率容易出现部门主义，整体管理较弱2、产品部门化：按不同的产品种类划分便于协作，提高决策效率，易于保证产品质量增加管理费用3、地区部门化：按地理区域划分对本地区管理较简单和总部的管理协调较困难4、顾客部门化：根据顾客的需要设立相应部门按需生产当顾客群达到一定规模时，才比较经济5、综合部门化既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要1185.1组织与组织设计第5章组织2.岗位设计—工作的专门化

2）岗位设计方法（1）职责专门化在狭窄的范围下，频繁的重复工作，能提高效率，但工作单调。如：操作工、装配工、质检员，成本会计计等。（2）职责扩大化在宽广的范围下，较少的重复的工作，这时增加任务数量。如：秘书：打字（原来）——接待客户、分发邮件、购买办公用品等（3）职责丰富化员工将被获准做一些通常由主管人员才能完成的任务，这时增加工作深度和难度。如计划和评价自身的工作

5.1.2组织设计的过程1195.2组织的层级化与管理者的权力第5章组织【先导案例5-2】

企业管理软件公司集权和分权决策

1205.2组织的层级化与管理者的权力

5．2．1管理层级与管理幅度第5章组织1．管理层级与管理幅度的概念2．管理层级与管理幅度的关系3．扁平式结构与高长式结构

组织的管理层次与管理宽度的反比关系决定了扁平式构形态和高长式结构形态1215.1组织与组织设计第5章组织2.岗位设计—工作的专门化

2）岗位设计方法（1）职责专门化在狭窄的范围下，频繁的重复工作，能提高效率，但工作单调。如：操作工、装配工、质检员，成本会计计等。（2）职责扩大化在宽广的范围下，较少的重复的工作，这时增加任务数量。如：秘书：打字（原来）——接待客户、分发邮件、购买办公用品等（3）职责丰富化员工将被获准做一些通常由主管人员才能完成的任务，这时增加工作深度和难度。如计划和评价自身的工作

5.1.2组织设计的过程1225.2组织的层级化与管理者的权力

5．2．2职权配置第5章组织1．职权配置的含义与途径一是制度分权——即在组织设计中的权力分配二是制度分权——管理者在工作中的权力下放职权配置的途径1235.2组织的层级化与管理者的权力

5．2．2职权配置第5章组织2．职权的类型(1)直线职权(2)参谋职权(3)职能职权1245.2组织的层级化与管理者的权力

5．2．2职权配置第5章组织3．集权与分权集权的优点在于便于从整个组织目标出，避免部门利益行为；可以使组织的有限资源徨到更有效韵录阻，有利于组织的控制，防止互相矛盾。集权的缺点在于可能降低决策的质量和速度，影响组织对外部环境的适应能力；不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性。分权的优点：可以提高下级管理者和员工的工作积极性和工作满足感；可以很好地满足局部不断变化的需求；可以使最高层管理者把精力集中在重大的长远的战略问题上等。分权制的缺点：分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张1255.2组织的层级化与管理者的权力

5．2．2职权配置第5章组织3．集权与分权集权的优点在于便于从整个组织目标出，避免部门利益行为；可以使组织的有限资源徨到更有效韵录阻，有利于组织的控制，防止互相矛盾。集权的缺点在于可能降低决策的质量和速度，影响组织对外部环境的适应能力；不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性。分权的优点：可以提高下级管理者和员工的工作积极性和工作满足感；可以很好地满足局部不断变化的需求；可以使最高层管理者把精力集中在重大的长远的战略问题上等。分权制的缺点：分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张1265.3组织结构的类型第5章组织【先导案例5-3】

上海某电子有限公司事业部制

1275.3组织结构的类型第5章组织

5.3.1直线型结构1285.3组织结构的类型第5章组织

5．3．2职能型结构1295.3组织结构的类型第5章组织

5．3．3直线—职能型结构1305.3组织结构的类型第5章组织

5．3．4事业部结构1315.3组织结构的类型第5章组织

5．3．5矩阵型结构

1325.3组织结构的类型第5章组织

5．3．6网络型结构

1335.3组织结构的类型第5章组织

5．3．7六种组织结构的类型的优缺点

六种组织结构的类型优点缺点直线型结构管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确。在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一个人集中承担，往往由于个人的知识和能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多。职能型结构分工细密、任务明确，职能部门界限明显，有较高的效率；结构稳定，易于发挥组织的集团效率。

职能部门缺乏交流，目标难以统一，矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新情况。不适宜多品种、生产、规模很大的企业和创新性的工作。直线—职能型结构

既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。指挥权集中，决策迅速；分工细密，职责分明，易发挥组织的集团效率。不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间不易协调；不利于培养熟悉全面情况的管理人员；不易迅速适应新情况。1345.3组织结构的类型第5章组织

5．3．7六种组织结构的类型的优缺点

六种组织结构的类型优点缺点事业部结构强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责；使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业部经理的积极性、主动性；提高对市场的灵敏反应；有利于管理人才的培养。各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，不利于协调一致；容易造成机构重叠，管理费用增加；对各事业部一级管理人员的水平要求较高。

矩阵型结构一方面取得专业分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时亦于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任观和工作热情。项目经理与职能经理之间存在争取有限资源或因权利不平衡而发生的矛盾，需要增加协调成本和牵扯管理者更多精力；成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一的问题，从而影响组织效率的发挥。网络型结构见表5-2见表5-21355.3组织结构的类型第5章组织【案例分析精练】通用电气公司管理制度的变迁

1365.4组织变革与企业文化第5章组织【先导案例5-4】

智邦公司的企业文化

三种组织变革的方法1375.4组织变革与企业文化第5章组织组织随着客观环境的变化而采取自我完善和自我更新的活动的过程

5.4.1组织变革1。组织变革的原因可分为内部原因和外部原因两个大的部分(1)以人为中心的变革(3)以组织结构为中心的变革方式(2)以技术为中心的变革1385.4组织变革与企业文化第5章组织在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和

5.4.2组织文化1395.4组织变革与企业文化第5章组织

5.4.3企业组织文化的建设表5-5一些著名公司的核心价值观公司核心价值观IBM·给予每个员工充分的考虑·花更多的时间使顾客满意·坚持到底把事情做好，所作所为追求完美3M·创新：“你不能扼杀一个新创意”·绝对正直·尊重个人的首创精神及个人成长·我们真正的业务是解决问题通用电气(GE)·以科技与创新改善生活·在对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取平衡．个人责任与机会·诚实与正直1405.4组织变革与企业文化

5.4.3企业组织文化的建设第5章组织

企业制度文化3．按控制的方法分类企业理念文化（4）企业目标（2）企业宗旨包括企业日常管理规范、企业工作管理制度、企业学习制度、企业安全制度等（1）企业使命（3）企业价值观3）企业行为文化1415.4组织变革与企业文化

5.4.3企业组织文化的建设第5章组织

企业制度文化3．按控制的方法分类企业理念文化（4）企业目标（2）企业宗旨包括企业日常管理规范、企业工作管理制度、企业学习制度、企业安全制度等（1）企业使命（3）企业价值观3）企业行为文化1425.4组织变革与企业文化

5.4.3企业组织文化的建设第5章组织

表5-5企业特色文化的形式特色企业文化主要内容大庆“三老四严”精神“三老”：当老实人、说老实话、做老实事；“四严”：严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律。“三老四严”鲜明的诚信意识、精品意识、新的管理理念和新的文化增长点。它要求全体员工要做到：“人人技术过硬，项项工作质量优，事事做到标准化，处处厉行节约，时时注意精神文明”中石油抚顺石化公司石油一厂风机班文化四到现场：心里想着现场，眼睛盯住现场，脚步走在现场，工夫下在现场。“点、线、面”理论：点要精，即各个岗位的员工操作技能要精湛；二是线要通，即装置的各系统要畅通；三是面要稳，即整个生产装置的系统要平稳。这种管理方法重点突出、线路清晰、面积广泛，充分体现了班组管理的群众特色。五严：交接班要严格检查；正常巡回要严格检查；不放心设备要严格检查；天气变化要严格检查；设备修理后要严格检查。三不下班：安全隐患未处理好不下班；卫生不合格不下班；设备运转不正常不下班。谢谢观看高职高专规划教材管理学基础（第2版）

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人力资源管理目录/CONTENTS1235领导激励

沟通控制6781094概论

11创新第6章人力资源管理147【知识学习目标】

。第6章人力资源管理●理解人力资源管理的含义和目标；●掌握人力资源管理的流程与原则；

人员配置的原则及内容；

●掌握绩效考评的内容、原则、基本过程；●了解现代人力资源培训的核心内容。148【技能训练目标】●初步具有人员配置的能力●能根据特定环境制订绩效考评方案●能够应用人员培训的常用方法。

第6章人力资源管理1496.1人力资源管理概述第6章人力资源管理【先导案例6-1】华为公司人力资源管理体系的三大模块

1506.1人力资源管理概述

第6章人力资源管理6.1.1人力资源管理的含义产c

指以从事社会劳动的人和有关的事的相互关系为对象，实现充分发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进行的管理活动主要工作涉及对工作人员的招聘、录用、选拔、任用、考核、奖惩、晋升、使用、培训、工资、福利、社会保险等方面的工作1516.1人力资源管理概述

6.1.2人力资源管理的目标与职能第6章人力资源管理（1）岗位管理(Position)（2）绩效管理(Performance)（3）薪酬管理(Payments)

人力资源管理的最终目标是促进组织目标的实现，具体的目标就是建立员工招聘和选择系统，最大限度地挖掘每个员工的潜质，，留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工三大基本职能(3P)1526.1人力资源管理概述6.1.3人力资源管理的流程第6章人力资源管理

3．按控制的方法分类1536.2人力资源规划与配备【先导案例6-2】

销售部经理人选

第6章人力资源管理1546.2人力资源规划与配备7.2.1领导特性理论(TraitTheoriesofLeadership)第6章人力资源管理1.人力资源规划的意义及其内容

6.2.1人力资源规划

人力资源规划的内容1556.2人力资源规划与配备7.2.1领导特性理论(TraitTheoriesofLeadership)第6章人力资源管理2.人力资源规划的控制与评价

6.2.1人力资源规划

❶随着组织因外部环境条件发生变化及自身调整的因素对人才的新需求，事先编制好人力资源规划也要随之变化❷在人力资源规划的实施过程中，应该采取相应人力资源管理进行控制，实施结束后，应对其效果作出评价1566.2人力资源规划与配备7.2.1领导特性理论(TraitTheoriesofLeadership)第6章人力资源管理1.人员职位工作分析

6.2.2人力资源配备

·职位工作分析就是全面地收集某一工作岗位的有关信--------从工作内容(what)，责任者(who)，工作岗位(where)，工作时间(when)，怎样操作(how)以及为什么要这样做(why)6个方面开展调查研究，然后再将该工作的任务要求和责任、权力等进行书面描述，整理成文。·工作说明书主要包括：一是工作描述，对岗位的名称、职责、工作程序、工作条件与环境等方面进行一般说明；二是岗位要求，说明担负该工作的员工所应具备的资格条件，如经验阅历、知识、技能、体格、心理素质等各项要求1576.2人力资源规划与配备7.2.1领导特性理论(TraitTheoriesofLeadership)第6章人力资源管理2。人员选聘的含义与一般程序

6.2.2人力资源配备

(1)编制人员招聘计划；(2)没定人员选聘标准；(3)正确选择选聘渠道；(4)进行人才测评与甄选；(5)录用与培训上岗；(6)人员选聘工作评估。人员选聘工作的一般程序1586.2人力资源规划与配备7.2.1领导特性理论(TraitTheoriesofLeadership)第6章人力资源管理

6.2.2人力资源配备3..人员招聘计划编制

（1）招聘人数（2）招聘基准（3）招聘程序及进度安排（4）招聘经费预算

外部招聘

内部招聘4.招聘1596.2人力资源规划与配备7.2.1领导特性理论(TraitTheoriesofLeadership)第6章人力资源管理

6.2.2人力资源配备5.甄选甄选的步骤(2)面试(1)初审简历材料(3)测试(4)核实材料(5）体检1606.3人力资源评价【先导案例6-3】

A公司的绩效管理

第6章人力资源管理1616.3人力资源评价

第6章人力资源管理

6.3.1绩效考核与管理1．绩效考评的定义及基本程序绩效考评(PerformanceAppraisal)又称绩效评估、员工考核等,通过运用科学的考核标准和方法，对员工的工作实绩进行定期的考核，从而全面了解员工完成工作的情况，发现员工实际工作中的问题和不足，促进他们不断改进图6-4绩效考评的过程1626.3人力资源评价第6章人力资源管理

6.3.1绩效考核与管理2．绩效考评方法业绩评定排队法、关键