行为理论课件

行为理论

第一节、组织行为理论的发展脉络组织行为学的新近趋势朝向“两端”：更加重视微观（个体）层面上的行为研究，比如心理契约、组织公民等；更加重视宏观（组织）层面的行为：组织学习、组织资本、组织能力等。与博弈论融合引入博弈论与行为经济学基本理论与研究范式，重视模型化、数量化。梅奥（1933）人际关系理论人性理论动机理论团体力学理论敏感性训练理论领导理论经理角色理论权变理论组织变革理论个体行为理论群体行为理论组织行为理论个体行为理论动机理论赫茨伯格（1966）双因素理论人性理论斯金纳（1956）强化理论弗鲁姆（1966）期望理论麦格雷戈（1957,1960）X-、Y-理论阿吉里斯（1957）不成熟-成熟理论大内（1981）Z理论（勤勉理论）团体行为理论卢因（1944）团体力学理论布雷德福（1964）敏感性训练理论马斯洛（1966）需要层次理论组织行为理论组织行为理论坦南鲍姆，施米特（1958）领导方式连续统一体理论利克特（1961）支持关系理论领导理论斯托格等（1955）双因素模式理论布莱克（1964）管理方格理论明茨伯格（1980）经理角色理论菲德勒（1974）权变理论杰尼斯（1966）组织变革理论个体行为理论团体行为理论特别提示：组织行为理论与组织理论1、组织行为理论研究的是：个人和群体在组织环境中的行为2、组织理论研究的是：组织在于其运行环境的互动中的变化。以组织为分析单位(theunitofanalysis)，所关心的问题诸如为什么会存在不同的组织形式，组织在与其运行环境的互动中如何变化。3、两者之间既有联系又有区别。研究单位/口径主要研究内容主要理论基础组织行为学组织内部的个人与群体，组织动机与行为心理学、经济学组织理论组织组织型式与组织演化经济学、社会学第二节个体行为理论：授课提纲1、知觉与行为2、人性的理解3、动机与激励马斯洛的需要层次理论，及其发展——奥尔德佛ERG理论郝茨伯格的双因素理论斯金纳的强化理论弗洛姆的期望理论4、人性理论麦格雷戈（1957,1960）X-、Y-理论阿吉里斯（1957）不成熟-成熟理论大内（1981）Z理论（勤勉合作理论）1、知觉与行为①什么是知觉、社会知觉？知觉是物质对象在人脑中的整体性的直接反映。——哲学意义的认识论解释。社会知觉特指对社会存在/人类社会/社会关系的知觉。②OB理论中为什么要研究知觉？最基本的原因是：人的行为离不开自身对外界的认识。但人脑对外界的反映，可能和客观真实不一致。有一个问题：如果张三对外界的认识偏离了事物的真象，那么，结果会是什么呢？请思考：汪精卫认为日本侵华是共荣。你认为是不是？③影响知觉形成的因素：客观与主观（见下图）④认识与改造世界的过程（见下图）物质世界人的感官视、听、味、嗅、触隐蔽的态度知觉错误的原因主观因素动机、个性/性格态度/爱好/兴趣知觉归类连续性、封闭性接近性、相似形知觉的判断公开的行为对人或物的假设（总看法）对象与背景客观因素大小、强度、对比运动、连续，等等形成知觉社会知觉感知世界形成判断形成知识形成行为自然世界社会存在人类社会认识与改造世界的过程⑤社会知觉的四个重要的心理现象首因效应：初次知觉很深刻；比如“恋爱”，次数越多越麻木；类似于经济学上的“边际效应递减”。近因效应：最后的知觉很深刻；比如“喜新厌旧”。光环效应/晕轮效应：将某个/部分知觉作为全部知觉；如“以偏概全”定型效应：某个（部分）知觉保持不变；比如“以貌取人”。上述四个心理现象又被称为“知觉误差”，这些现象是人脑接受外界刺激的生物本性，是人类社会认识与改造社会的基本特征。请大家在以后的生活、工作中，尽量掌握、运用这些规律。2、动机与激励本节内容马斯洛的需要层次理论，及其发展——奥尔德佛ERG理论郝茨伯格的双因素理论斯金纳的强化理论弗洛姆的期望理论３、激励激励的一般认识激励结果：如承包制；“不管白猫还是黄猫，逮住老鼠的就是好猫”激励过程：如警察抓小偷；把罪恶掐死在萌芽阶段；请思考：在何种情境下，结果型激励和过程型激励更有效？3.1、动机与激励①马斯洛（Maslow，1943)的需要层次理论马斯洛理论的五大前提性设定（assumption）a需要是人类内在的、天生的、本能的；b需求的内容是复杂，并具有层级特性；c需求的满足感是单向的、层级递增的；d一次只能满足一个层级的需求；e已满足的需要不再是激励因素。马斯洛（1954）的需求五层次生理需要——

是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能安全需要——

广义的安全，如职业、劳动、心理、环境等方面的安全社交需要——

包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要——

包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要单向的满足-升级尊重需要自我实现需要社交需要/爱与隶属需要安全需要生理需要马斯洛思想的演进（1969）Maslow（1969）认为：1）自我实现不能成为人的终极目标，一味强调自我实现层次，会导向不健康的个人主义，自我中心的倾向。2）1969年，马斯洛发表论文《TheoryZ》，提出三层次的需求理论：X理论、Y理论、Z理论。Z理论6最高需求（超越性灵性需求）Y理论5.自我实现的需求4.受人尊重的需求3.爱与隶属的需求X理论2.安全的需求1.生理的需求马斯洛的Z理论：人本思想的演进Z理论的核心就是人类有一个最高需求：超越自我马斯洛认为：超越自我是超个人、超人性、超人本（不再以人类为中心，而以宇宙为中心）、天人合一的思想。我的评论如果说马斯洛的五层次理论的人本思想，解释的是“人向自然与社会索取”的关系；那么Z理论的出现，则是修正这种思想，转向“人与自然、社会和谐发展”的思维。3.2、马斯洛理论的发展：奥尔德弗理论奥尔德弗（Alderfer,1969）的“生存-关系-成长”（Existence-

Relatedness–Growth，ERG）需要理论1）不强调需要满足的严格顺序，满足需要不一定会出现需求升级2）追逐需求的挫折会导致需求回归，即对低层次需求增加满足感3）关系与成长需要的满足，有时不但不会转移（向上或向下），反而会增强对本层级需求的满足感。生存需要关系需要成长需要挫折-回归满足-升级满足-增强马斯洛与奥尔德弗的比较（1）需求层次的层级性马斯洛认为：需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。奥尔德弗认为：即使前一层极的需要未被满足，后一层极的需要仍然会出现，而且这3种需要可以同时起作用。马斯洛认为：低层次需要未得到满足时，就会停留在该层次上，直到获得满足为止。奥尔德弗认为：低层次需求未被满足并不影响个人对高层次的追求，各类需求同时存在，并对人具有激励作用。总结（1）：马斯洛的需求层次理论是一个单向、递增的层级结构，奥尔德弗的需求层次理论是一个多向、递增的层级结构。马斯洛与奥尔德弗的比较（2）需求层次间的替代效应马斯洛：需求在层次直接能不存在替代效应。奥尔德弗认为：需求层次间存在替代效应：“受挫—回归”。高层次需要的受挫会导致向较低层次需要回归，增加对低层次需求的满足感。需求的人际差异马斯洛认为：人与人之间的需求满足感没有差异；奥尔德弗认为：需求满足感在人与人之间存在巨大差异。总结（2）：马斯洛的理论是静态的，奥尔德弗是动态的，而后者更符合现实。奥尔德弗的理论描述了激励行为的多重性、复杂性，这无疑对管理者提出更高的要求。3.3、赫茨伯格的双因素理论郝茨伯格的发现1950年代末，赫茨伯格围绕两个问题对200名工程师与会计师进行调查：一是在工作中哪些因素令人满意，且满意情绪的持续时间；二是哪些因素令人不满，且不满情绪的持续时间。发现：令人满意的均属于工作本身、工作内容方面；令人不满的都属于工作环境或工作关系方面。激励因素：与工作本身及内容相关联６个方面：1）工作有挑战性；2）奖励/赏识；3）晋升；4）成长；5）负较大责任；6）成就感。保健因素：与工作环境或条件相关联10个方面：1）组织的政策和行政管理；2）技术监督系统；3）与监督者个人之间的关系；4）与上级的关系；5）与下级的关系；6）工资；7）工作安全性；8）个人的生活；9）工作环境；10）地位；双因素理论的基本观点1）对于激励因素，郝茨伯格认为：工作本身的因素的改善，能激发和调动职工的积极性和热情，从而会经常性地提高工作效率。如果改进这些因素，会引起职工的不满。2）对于保健因素，郝茨伯格认为：不具备工作环境和工作条件，会使职工感到不满意，从而降低工作积极性和热情。尽管拥有了良好的工作条件与环境，也不会提高其工作热情；换句话说，改进工作环境只能维持职工已有热情，不会因此而提高积极性。3）对于“满意与不满意”，郝茨伯格认为：“传统观点认为满意的对立面是不满意”的看法是不确切的。他认为满意的对立面应该是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。没有满意不等于不满意，没有不满意也不等于满意。双因素理论的进一步发展与进步意义进一步发展1）不同的人、不同的职业/工种，各类因素的归属存在差别，但激励因素基本上属于工作本身和内容，保健因素基本属于工作环境和关系2）激励因素和保健因素有重叠现象，如工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果3）不同需要的满足所需的激励深度，以及激励效果不一样的理论意义

1）重视工作内容的多样化与丰富，强调工作丰富化能够增进工作满足度2）强调对人本身的内在激励。这在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发雇员工作的动机提供了新思路。双因素理论的应用1）应创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除职工的不满情绪。2）有效的管理，应在不断改善保健因素的基础上，从工作本身入手，创造条件，满足职工对激励因素的需求，从而激发和提高其工作积极性。3）激励因素和保健因素的区分是相对的，其作用可以相互转化。思考：双因素理论对管理者的素质与工作提出那些要求？3.4、斯金纳的强化理论理论背景：学习理论的演进巴浦洛夫的“条件反射”：刺激→反应→再刺激→再反应……，促使行为形成的原因是行为前的刺激。比如动物园动物的表演行为。斯金纳认为：反应→强化→再反应→再强化……促使行为形成的原因是行为的后果。比如对拾金不昧、见义勇为行为的奖励行为。巴浦洛夫与斯金纳的理论差异1）在巴浦洛夫模式中，不考虑行为的后果，只考虑行为前的刺激；在斯金纳模式中，不考虑行为前的刺激，只考虑行为的后果。2）巴浦洛夫模式是刺激决定行为的重复性；斯金纳模式是行为的后果决定行为的重复性。3）斯金纳模式中的行为可能是无意识的、自发或自然的行为；巴浦洛夫模式中的行为一定是有刺激才形成的。学习行为的比较：巴浦洛夫与斯金纳巴浦洛夫刺激外部环境目标：新行为行为者斯金纳目标：重复行为外部环境强化行为者⑴⑵⑶⑷⑴⑵⑶⑷巴浦洛夫：强调新行为的开发斯金纳：强调对行为的重复问题：⑴这两种理论是替代关系，还是互补关系？

⑵管理实践中如何运用这两种学习方式来提高组织绩效？斯金纳强化理论的提出斯金纳（Skinner,1956）发展了巴浦洛夫的“条件反射”理论，提出“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为来作用于环境。若行为的后果对其有利，这种行为就会重复出现；若不利，这种行为就会减弱或消失。强化，是指行为被肯定或否定的后果（报酬或惩罚）至少在一定程度决定该行为是否重复发生的现象。正强化指行为被肯定的后果决定行为的再次发生；负强化指行为被否定的后果消除行为的再次发生。比如，奖励就是正强化；批评就是负强化。强化理论：通过改变行为被肯定与否定的后果来调整行为的方法。请思考：在您的生活中，您是否碰到强化现象，若有，是什么？强化理论的基本内容与理论意义基本内容1）经过强化的行为趋向于重复发生；2）强化措施一般是个性化的，不同的对象应采取不同的措施；3）强化是一个渐进过程；4）强化效果受限于反馈速度；反馈速度越快，效果越好；5）正强化比负强化更有效。理论意义1）强调行为与后果的关系，是人类与动物学习理论的一次革命。2）仅讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。请思考：在您的工作与生活中，存在哪些强化行为，这些行为的强化列联——即强化刺激与行为重复性的关系，是怎样的？3.5、弗洛姆的期望理论1）理论基础弗鲁姆认为：人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。2）理论精要⑴行为与其所获得的最终奖酬之间存在因果关系⑵有且有满足需要的可能，才有积极的行为⑶激励效果取决于行为预期价值及其实现的期望概率3）理论的表述激励效果/努力程度＝期望值×期望概率（M＝V.E）M~激励效果；V~目标期望值，E~目标实现的概率4）弗洛姆期望理论的工作原理努力-绩效-奖励的关系⑴努力与绩效的关系；个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；⑵绩效与奖励的关系；取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；⑶奖励与满足个人需要的关系；奖励是个性化的，同一种奖励对不同的人，满足程度并不相同，激励的工作动力也不同。小结：弗洛姆理论属于过程型激励；斯金纳理论属于结果型激励。弗洛姆期望理论的工作原理图绩效/后果努力/行为奖励/刺激自我增强/减弱斯金纳的强化巴浦洛夫的“刺激”5）应用技巧与注意事项⑴管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施；⑵设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；⑶适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值；⑷适当控制期望概率和实际概率。6）理论比较：弗洛姆与斯金纳共同点：两者都强调行为与行为后果的关系不同点：弗洛姆强调个人主观判断的内部心理过程；斯金纳强调刺激和行为的关系。请思考：弗洛姆期望理论和“权术”有何关系？4、人性理论本小节内容：麦格雷戈（1957,1960）X-、Y-理论阿吉里斯（1957）不成熟-成熟理论大内（1981）Z理论（勤勉合作理论）4.1、麦格雷戈的X-、Y-理论理论基础麦格雷戈（McGregor,1957）认为：管理者对人性的假定将决定其采取何种工作方式来来组织、控制和激励人们，并进而影响组织绩效。麦格雷戈将人性分为两类：X-人、Y-人，并形成X-理论与Y-理论。理论内容——X-理论：（1）人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作；（2）缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不原意承担责任；（3）安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一；（4）缺乏理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。X-理论的管理者、管理职能、适用范围管理职能与管理者：“胡萝卜+大棒”式管理政策1、管理职能的重点是提高劳动生产率、完成任务，主要内容是计划、组织、经营、指引、监督。2、管理者主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让员工适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；3、管理者强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；4、管理者以金钱类的报酬来收买员工的效力和服从。适用范围适用于人的生活水平还不富裕的环境。理论内容—Y理论：（1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；（2）逃避责任，缺乏进取心由某种外部原因造成，不是人的本性；（3）大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”和“自我控制”，不需要强制和惩罚；（4）参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足；（5）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理好工作中遇到的问题；（6）在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥。Y-理论的管理者、管理职能与适用范围管理者与管理职能1、管理职能的重点是创造充分发挥才能的工作环境，发挥人的潜力，使组织目标与个人目标相兼容。2、管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。3、激励的主要目标是满足自我实现的需要，给予来自工作本身的内在激励，让员工担负挑战性工作、更多责任，促使其工作作出成绩。4、在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策并共享权力。适用范围适用于丰裕的生活水平，行动动机主要是追求高级需要X-理论与Y-理论的评价1）Y理论对人性的假设有其积极的一面，为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。2）尽管不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理难免会失败。3）发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高，所以，Y理论也并不是普遍使用的。总结：X-理论就是权威型管理；Y-理论就是参与型管理。4.2、阿吉里斯的不成熟-成熟理论理论基础（Argyris,1957）1）人的个性发展要经历一个从不成熟到成熟的过程，即从被动到主动；从依赖到独立；从少量的行为到多种行为；从错误和粗浅的兴趣到意义深远的兴趣；从目光短浅到目光远大；从不明白自我到明白自我和控制自我的过程。2）组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。3）正式组织的管理遵循专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化原则，以消除个人性格差异给工作带来的影响。这些管理原则假定了员工始终处于依赖、被动、从属的地位。理论内容l）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。（相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。）3）从婴儿有限的行为方式，发展为成人多种多样的行为方式；4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专一的兴趣，并在自己的行动中得到很大的满足。5）从婴儿时期只顾及当前，发展到成人时期有长远的打算；6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。阿吉里斯理论的要点1）个体在组织中所处位置，在一定意义上代表了自我实现的程度；2）个人在组织内部的融合过程，就是个人的成熟过程；3）组织原则与个体的成长过程有矛盾。比如组织内部的升迁行为。一个人具备了升迁的能力，但却无法实现，此时就会出现组织与个人发展的矛盾。4）激励-个体发展的悖论：做好本职工作就给予奖励的原则，刺激下级只注重局部而忽视整体；为协调局部和整体利益的矛盾，领导加强控制力度，刺激下属产生依赖性和从属性，降低下级的工作积极性。请思考：在很多组织中，无论是政府、NGO还是企业，都出现“领导给组织打工，职员给领导打杂，一个笨蛋的领导一群聪明的笨蛋”。怎么解决这个问题？阿吉里斯理论的应用阿吉里斯的管理难题个体成长和组织原则之间的矛盾。管理者的基本任务：减少这种不协调，在组织中培养出成熟的个人。管理措施1）更多的依靠员工自我指挥和自我控制；

2）实行参与式的、以员工为中心的领导方式；3）加重员工的责任，激发责任心和创造性；4）针对下属的不同成熟程度采用不同的领导方式。4.3、大内的Z理论（勤勉-合作理论）WilliamOuchi（1981）Z理论的现实背景1970年代，日本经济全面赶超美国，美国在全球制造业的霸主地位，如汽车、造船、半导体、塑料、消费电子等，受到日本的强烈挑战，甚至落后于日本。美国理论界与实业界开始深入研究日本企业竞争优势的源泉，并提出很多对当今管理理论发展与管理实践影响深远的理论贡献。大内的Z理论就是其中之一。大内的研究技术：比较案例研究法选择既在日本又在美国设立生产与经营机构的公司作为研究对象通过大量的实地调研、质性访谈、问卷调查来获取数据采用“扎根理论”来构建概念模型。Z理论的基本思想1）人性是勤勉、合作、信任。2）信任是企业成功的基础，以“坦白、开放、沟通”作为基本原则来推行“民主管理”，营造亲密、合作和信任的关系。3）管理者应创建并宣扬指导组织发展的人文主义与参与式管理，而不是等级，形成嵌入组织内部的一致性的组织信仰4）管理者应调整自身行为惯例以适应组织的外部环境5）管理者应营造对成员行为产生强烈的约束力和影响力的组织文化，以解决自律和凝聚力问题6）日本的管理经验不能简单地照搬到美国我的评论：Ｚ理论至少告诉我们三点：第一，组织内部的信任是组织成功的关键；第二，组织信任的形成源于管理者的管理行为；第三，没有一个“放之四海皆准”的管理模式。A、J、Z型组织的比较类别日本式(J型)美国式(A型)混合式(Z型)决策方式意见统一个人的决策意见统一责任制度集体负责个人负责个人负责管理控制方式暗示性的控制明文规定基本上暗示性控制，同时制定若干明文规定群众参与管理广泛参与一般不参加广泛参与对职工的关心全面关心局部关心全面关心劳动制度终身雇佣短期雇佣长期雇佣工资考绩制度缓慢的上下结合的考绩和晋升快速的以上为主的考核和晋升缓慢的上下结合的考绩和晋升生产发展道路非专业化专业化一定程度的专业化Ｚ理论的进步与缺憾进步1）强调信任，强调管理者的重要职责是培育信任2）强调不没有普适的管理标准3）强调民主管理对劳动生产力的重要作用缺憾1）追求嵌入组织内部的信仰的一致性，会让组织拒绝对企业有利的创新性建议和变革，因此，Z型组织在面对环境变化时就无法及时做出反应，在缺少危机感的环境中则会产生惰性。2）过渡依赖于内部紧密合作性的企业文化的塑建，增强实际操作的难度，并且对组织外部的人文环境依赖性较高。

我对Z理论的评价1）Z理论只适合变化速度较慢、比较稳定的环境。2）在超级竞争（hyper-competition）环境下，构建信仰高度一致的组织，并不能有效应对快速变化的环境。3）从1990年代始，美国制造业夺回全球工业领导权，而日本却陷入长期的经济停滞。这其中的一个关键因素是美国企业比日本企业能够更有效地发现创新、吸收创新。请思考：如何在组织权威、组织内部一致性（consensus）与创新之间取得平衡（trade-off）？第二节小结个人与动机动机与激励过程激励与结果激励没有一个“放之四海皆准”的管理模式每一种理论都有适用背景，切不可“生搬硬整”超级竞争环境已经出现，这对管理者提出新要求管理者既要掌握基本理论工具，更重要的，是与人沟通，构建信任、有效发现与吸收创新的组织文化第三节群体行为理论授课框架1、基本概念2、团体力学理论1、基本概念1.1、什么是群体指组织中的一群人，为了共同的目标，彼此相互作用，相互影响和相互依存的基础上所形成的整体。1.2、群体类别1.2.1、按发展程度分1）松散群体──群体发展的初期阶段。人们只是在空间和时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不十分明确。2）联合群体──群体发展的中级阶段。群体成员有共同的目的，约束与抵制共存，但这种活动只具有个人意义。3）集体群体──群体发展的高级阶段。成员之间表现出很强的凝聚力，起存在具有更广泛的社会价值。1.2、群体类别1.2.2、按规模分按规模大小分：大、中、小群体组织行为学研究侧重于小群体，一般认为5—7人群体效率可能最高1.2.3、按群体的构成原则分1）正式群体。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体（命令型、任务型），这类群体分工明确，并受到法律保护。2）非正式群体。人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体（利益型、友谊型），这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与干预。1.2.4、按群体的社会性质分①先进集体型②一般集体型③中间型④一般反社会团伙型⑤黑社会团伙型群体与个人联系程度促进社会发展阻碍社会发展发展趋向AB①②③⑤④特别的：理论研究使用的群体概念按研究目标分1）假设群体/统计群体/抽样群体，为研究某一特定人群而设立的群体2）实际群体。现实中客观存在的各种群体按研究作用分1）参照群体，又称标准群体、榜样群体，指为比较研究设立的群体2）一般群体按构成分1）同质结构群体，指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上的相同或接近2）异质结构群体，指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上存在着较大的差异群体三要素：活动、相互影响与感情活动：人的行为；相互影响：团体成员相互发生作用的行为；情绪：内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见等，可从活动和相互影响中推知。活动、相互影响和情绪相互关联，一动俱动。群体行为：团体中各成员的活动、相互影响和情绪的综合。活动相互影响感情2、卢因的团体动力学团体动力学是承上启下的部分，是组织行为理论中的“重头戏”团体动力学（groupdynamics），又称群体动力学，有德裔美籍心理学家卢因（KurtLewin,又译勒温）于1944年提出。2.1、理论提出1）卢因对人的假定人是一个非常复杂的能量系统，群体内人与人之间存在着相互影响、相互渗透的交互作用。人的心理和行为决定于内在需要和周围环境的相互作用。2）研究对象：“团体”卢因所研究的团体，是非正式群体。3）理论工具：“场”概念：心理场/生活空间/内部力场：个人的心理活动发生于一个“心理场”或“生活空间”。心理场包括影响个人的过去、现在和将来的一切事件。社会场/外部力场/情景力场：团体及其所处的环境构成“社会场”。特定时间的整个场的情景决定群体行为的方向与力度。内部力场与情景力场的关系：当人的需要未被满足时，就会产生内部力场的张力；情景力场起着“导火索的作用”。内部力场情景力场团体的场个人的事件集：过去、现在与未来团体团体所处的外部环境相互作用4）团体行为与团体动力团体行为：指团体中各成员的活动、相互作用和情绪的综合团体动力：指团体行为的方向，由内部力场和情境力场的相互作用；团体动力学：研究决定团体动力的各种因素及其作用机理。内部力场情景力场团体动力团体团体所处的外部环境人的需求①未满足②张力③合适的外部环境团体行为机理图示团体动力学的主要研究任务：①识别人的需求与外部环境因素②识别内部与情景力场交互影响的机理5）、团体动力学的理论表述B=F（P,E），即：团体行为=F（个性，外部环境）上式表示：1）个体行为总是其个性和外部环境的函数2）个性将决定适应环境的方式与所采取的行动6）团体结构团体结构（1）团体成员：正式领导、成员的角色与地位、（2）团体规范，即团体行为的标准、准则团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。

成员领导成员······团体规模团体规范2.2、理论成果1）团体内部关系的识别同伴依慕（PeerAttachments）权威关系（AuthorityRelation）利群行为（ProsocialBehavior）合作（Cooperation）与竞争（Competition）共生（Symbiosis）2）团体动力系统的识别凝聚力是吸引成员维系在一起，保持某种关系模式的情感因素驱动力是创造群体效应、促进群体演化的动力因素（成员是源动力）耗散力则是破坏群体稳定和演化、降低群体绩效的因素三者相互作用、抗衡，彼此消化、转化，推动着群体的演化和发展

理论成果：2）团体动力系统重要的动力因素成员归属是团体信任的基础，也是团体绩效的基础团体规范是一种非正式压力，往往比官方制裁更为有力冲突是破坏凝聚、影响绩效的广泛且持久的力量

凝聚力驱动力耗散力目标凝聚力外部环境归属的需要航标驱动力典型驱动力规范驱动力冲突效应无核心效应消极环境效应理论成果：3）团体领导方式专制的领导方式：比如黑社会民主的领导方式：比如老乡会自由放任的领导方式：比如一些校友会三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式请思考：①您有没有参与一些团体？如果有，是一个什么样的团体？②您在您参与的团体中处于什么位置？它的领导方式是哪一种？③您有没有利用团体行为，来完成您正式的职责？如果有，您是怎么看待这种现象的？

理论成果：4）决定团体形成的原因团体形成的原因（1）命运的相互依赖（fateinterdependence）（2）工作的相互依赖（taskinterdependence）卢因还认为：（1）工作的相互依赖比命运的相互依赖更加重要（2）成员间的相似性不是团体组建的原因，而是命运的相互依赖（3）团体的成功依赖于成员工作的相互依赖（4）命运与工作的相互依赖，形成动态的团体，即一个成员或一个子团体的变化，会导致团体整体的变化。2.3、卢因的进步意义1）团体动力理论的宗旨是寻找、揭示群体行为与群体中的个体行为的动力源，从心理及社会环境两方面去寻找对群体以及个体行为的推动力量，这是打开长期被作为“黑箱”的团体——非正式团体，从团体内部来研究决定团体绩效的因素，以及团体绩效与组织绩效之间的关系。2）为提高管理效率提供一个全新的思路：管理者应有意识把非正式组织的团体目标与组织目标统一起来，有效减少或避免组织中广泛存在的社会惰化（见补充材料），充分发挥员工的潜能。补充材料：社会惰化vs.社会促进社会惰化（socialloafing）社会惰化指团队人数的增加与团队中个体的绩效负相关的社会心理

简单的说，社会惰化就是“三个和尚没水吃”的团体行为。产生的原因：每个人的贡献无法单独衡量，或者衡量的成本较高而不衡量。一个经典的试验法国人瑞琼曼(Ringelman,1913)做了一个拔河比赛的实验，他要求被试分别在单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时是31公斤。此外，还有“掌声”实验：人越多，个人鼓掌的声音越小。补充材料：社会惰化vs.社会促进社会助长社会助长指团队人数的增加与团队中个体的绩效正相关的社会心理一个经典的实验特瑞普里特（Triplett,1897）：个体在独自骑单车的情况下时速每小时24英里，在旁边有人跑步伴随的情况下时速是每小时31英里，在与他人骑单车竞赛的情况下时速是每小时32.5英里。请思考：①如何发现、解决您单位中的社会惰化？②如何利用社会助长来提高管理绩效？③“男女搭配、工作不累”，如何认识、应用？案例：团体规范的形成、延续与僵化：一个动物实验实验装置把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉,实验人员装了一个自动装置。一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，五只猴子都会淋湿1）规范的初始形成首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。

随后每只猴子都去尝试，经过无数次的尝试后，莫不如此。

猴子们最后达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到——规范的初始形成2）规范的延续实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A这只猴子A看到香蕉，马上想要去拿，结果，被其他四只猴子海K了一顿。A尝试了几次，每次都被打的满头包，当然也未拿到香蕉规范延续的原因：由于其他四只猴子认为猴子A的行为会导致他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉。3）规范的强化/僵化实验人员再次把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B。

这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿。当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海K了B一顿。

特别的是，那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇熬成婆

）。

B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。但是新猴子们都不知道动了香蕉会被水淋，他们只知道去动香蕉就会被海扁。规范就此被强化/僵化。请注意：本实验原名为“道德的起源”。案例讨论①规范的初始形成需要什么样的外部环境？②规范的延续需要外部环境还是内部条件？③猴子实验告诉我们：旧的群体所形成的利益格局会扼杀新生力量；那么，一个组织如何导入创新、打破僵局？请您结合您的工作实践，谈出您的体会？第三节授课提纲1、基本概念与理论发展趋势2、领导行为学派理论

2.1、坦南鲍姆，施米特（1958）连续统一体理论

2.2、布莱克（1964）管理方格理论3、环境学派理论

3.1、菲德勒（1974）权变理论

3.2、埃文斯，豪斯（1971）途径-目标理论一、领导行为理论1、基本概念与理论发展1）领导的定义关于领导的定义有很多种，两个比较好的是：韦尔奇的定义：一种能将其想法或设想形成一个远见（vision），并促使其他人理解、采纳这个远见，以推动这个远见成为现实的人。孔茨的定义：领导就是影响力，即影响人们心甘情愿的、满腔热情的为实现组织的目标而努力的艺术或过程。2）领导的构成要素权力、领导者（理论素养、个人作风/风格、鼓舞能力/煽情能力）3）理论发展趋势从研究领导者的素质转向研究领导者的行为，领导者与外部环境的关系，形成三个学派：素质学派、行为学派与环境学派。4）三个学派的主要观点与哲学意义素质学派认为：只有具有相应素质的人，才能成为领导。这个学派的观点带有“天才论”、“种族论”趋向，并不符合人类社会发展的一般性规律。目前，这个学派几乎没有什么发展。素质论主要回答的是：什么样的人才能当领导。行为学派认为：每个人都可能成为领导者，但并不是每个领导者都是成功的领导者，只有那些采取了合适行为的领导者才是成功的领导者。这个学派的观点符合人类社会发展的一般规律。目前，这个学派发展非常迅速，其多以实证研究出现。行为学派回答的是：领导者可以采取何种行为环境学派认为：领导者是既定环境的产物。领导者和被领导者存在交互作用，人们总是倾向于他们认为（无论正确与否）那些能够帮助他们实现各自愿望的人（领导者），领导者就是确认这些愿望并采取实现愿望的行动或实施旨在满足他们愿望的人。这个学派符合辩证唯物主义与历史唯物主义的基本观点：存在决定意识。环境学派回答的是：领导者的行为在何种环境下才有效。请思考领导者的培养：工作实践还是学校学习？5）领导的职能席酉民的观点：领导是“头马”：战略领导是“木匠”：规划领导是“鞋匠”：配置资源（1998年我读博士时的上课笔记）我的观点：领导是“垃圾筒”：收集解决暂时无法解决的冲突——组织的“垃圾”2、领导行为学派

2.1、连续统一体理论1）Tannenbaum,Schmidt（1958）提出的管理问题：管理者是自己做决策，还是完全授权下属做决策？领导的权威与下属的自由度之间的“此消彼长”的关系？

2）理论观点在领导行为中：使用权威与使用授权可以完全替代。领导行为=使用权威×α+使用授权×（1-α），0≤α≤1使用权威使用授权3）理论内容：7种领导行为领导中心型连续统一体下属中心型使用管理权威

使用下属自由领导作出决策并宣布领导“说服(sell)”领导提出意见并征求意见领导根据实际情况提出决策建议领导提问题，征求建议，作出决策领导定义限制条件，要求下属作出决策经理允许下属在限制的范围内自由决策告知说服(sell)商议共享组织环境社会环境4）理论的贡献与不足贡献不再将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动，使得理论更加符合管理实践。不足将影响领导方式的因素：领导者、下属和环境，看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的；而且对影响因素的动力特征没有进行足够的重视；主要考虑的是组织内部的环境，对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。

2.2、管理方格理论1）理论的起源密执安州立大学李克特（1947）通过问卷调查，发现领导行为存在“二分”现象：生产导向的领导者，以工作为中心（Production-orientedleader）员工导向的领导者，以员工为中心（Employee-orientedleader）李克特还发现：后者优于前者。俄亥俄州立大学的斯托格迪尔在李克特的基础上，提出“管理四分法”，按“关心人”与“关心组织”两个维度，将领导行为分为四类：高关心低工作高工作高关心低工作低关心高工作低关心高员工导向生产导向高低2）布莱克，默顿对“关心人”、“关心生产”的认识“关心人”指：个人对实现目标的承诺程度，员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授权、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等；“关心生产”指：管理者对各类事项所抱的态度，比如对决策的内容、程序、过程，工作效率与质量，工作的创造性等。3）布莱克，默顿的管理方格图布莱克，默顿将“关心人”、“关心生产”分为9个等级，形成81种管理模式，来刻画管理领导行为，见下图：9.11.15.59.91.9

123456789低关心生产高123456789高关心人低贫乏型专制任务型乡村俱乐部团队中庸管理方格图4）理论意义克服以往领导理论中过分强调“非此即彼”、“非黑即白”的“两点论”、“极端论”，指出在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突，并指出领导行为是多样化的、复杂的；管理方格对于识别与区分领导行为非常有用，能帮助管理者“自省”，从两个角度“人与事”来寻找管理绩效的途径；强调领导行为是可以变化的、改进的。3、环境学派理论

3.1、菲德勒的权变理论1）基本观点菲德勒于1960年代中期提出权变理论，认为有效领导的构成要素：领导者的个性、领导情景、领导者与其群体的交互作用。领导绩效=F（领导者、被领导者、环境）不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为、领导对下属的关心等因素。菲德勒特别强调环境——领导情景与领导绩效的关系，认为同一种领导行为在不同的领导情景，会有不同的绩效。2）领导情景/权变环境的构成与类型（1）职位权力：组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工作分配、报酬、惩罚、提升等。

（2）任务结构：对任务明确规定的程度（高、中、低）

（3）上下级关系：组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工作分配、报酬、惩罚、提升等。领导情景的种类：菲德勒对情景构成以“二分”法，得到2×2×2=8种情景的有利性：既定情景下领导对群体施加影响的程度。判定标准：两个以上评价为正时“有利情景”，一个为正时为“一般情景”，都不为正时为“不利情景”。领导情景ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下级关系好好好好坏坏坏坏任务结构明确明确模糊模糊明确明确模糊模糊职位权力强弱强弱强弱强弱情景的有利性有利有利有利一般一般一般一般不利3）领导的满足感类型菲德勒将领导者的满足感分为两类：任务型：领导者从设法完成任务中得到满足人际关系型：实现良好的人际关系和个人声望4）领导满足感类型的心理测量“最不喜欢的同事（LPC，Least

Preferred

Coworker

）”法选择领导最不愿意与之共事的同事，然后对该同事按照LPC量表进行评价，根据得分来判断领导的满足感类型。菲德勒在LPC量表中设计了16个指标，每个指标均分为8个等级。量表快乐—87654321—不快乐；友善—87654321—不友善拒绝—12345678—接纳；有益—87654321—无益不热情—12345678—热情；紧张—12345678—轻松疏远—12345678—亲密；冷漠—12345678—热心合作—87654321—不合作；助人—87654321—敌意无聊—12345678—有趣；好争—12345678—融洽自信—87654321—犹豫；高效—87654321—低效郁闷—12345678—开朗；开放—87654321—防备评分准则：LPC>64，说明这个领导属于关系取向型领导；LPC<57，说明这个领导属于任务取向型；LPC∈[57，64]，您得自己决定自己属于哪一类，LPC不能判定。领导满足感类型的LPC量表与准则5）菲德勒的实证研究菲德勒采用LPC量表，对1200个组织进行分类研究，分析不同情景下两类领导人的绩效，发现：（1）在非常有利的情境和非常不利的情境下，即在Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅷ情境下，任务型领导者绩效更高；（2）在一般有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ类型的情境，人际关系型领导者的绩效更高。特别的，（3）菲德勒将领导者分为“任务型”与“人际关系型”，得到其他心理学家的证实：将最不愿共事的同事评价高的领导，是从建立良好人际关系出发来获得满足感；反之，评分低的领导是从完成工作取得成就来获得满足感。菲德勒研究结果：第二种表现形式87654321弱强弱强弱强弱强模糊明确模糊明确差好上下级关系任务结构职位权力领导情境类型组织绩效好坏任务激励关系激励。。。。。。。。。。。。。。。。情境有利性有利一般不利菲德勒的研究结果：第一种表现形式。。任务型关系型任务型不利一般有利87654321弱强弱强弱强弱强模糊明确模糊明确差好。。。。。。上下级关系任务结构职位权力领导情境类型领导所处的环境有效的领导方式LPC与绩效的相关性0+1-1关心任务关心关系6）菲德勒的管理建议（1）领导绩效依赖于“领导情景”与“领导者的满足偏好（任务或人际关系）”；（2）如果领导情景与领导的满足偏好存在错位，那么：要么换领导、要么改变情景；（3）改变领导的满足偏好是不容易的；但改变“成员关系”、“职位权力”、“任务结构”，即改变情境来适应领导者相对容易；

（4）依靠培训使领导者的个性适合管理工作的要求的做法，从来没有取得过真正的成功。培训只对部分领导者有效，但并不对每个人都有效。（5）改变情景的手段改变下属组成。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；或者是把具有类似的价值观、信仰和经历的员工组成一个群体；把具有相同的文化修养，相同的语言水平的员工调到一起。改变领导者的职位权力。管理人员的职位权力要与他的工作性质相符合，上级领导者可以通过调节他们的职位权力来改变相应的环境，使得管理更加有效。改变任务结构的性质。任务结构可以通过详细布置工作内容，给他们下达一个很明晰的说明书和计划，通过这样使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，让管理者尽情地发挥。7）菲德勒理论对管理实践的意义（1）菲德勒模型表明，并不存在一种绝对的最好的领导形态、最佳管理办法，领导行为要与具体管理情景相适应；（2）改变环境要比改变管理者的风格要容易；领导者应自行适应变化的情境；同时上级应根据管理情景来选用合适的领导者。（3）菲德勒理论比传统招聘和培训管理人员的思想更进一步，他认为通过改变组织情景、充分发挥管理者才能来提高组织绩效，应成为一种基本的管理手段；（4）菲德勒模型强调：提高领导绩效的根本在于组织情景需要何种领导行为/领导者，而不在于领导者应当采取何种行为。菲德勒理论的哲学意义：是群众决定领导，而不是领导决定群众；存在决定意识，而不是意识决定存在。权变理论的发展：领导生命周期理论发展脉络：由卡曼（Karman）首先提出，后由赫西（Hershey）和布兰查德（Blanchard）发展成一个流传甚广的权变理论。1）对下属的假定（1）下属经历“不成熟→成熟”的阶段，并可分为四个阶段：不成熟:下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,不能胜任、缺乏自信初步成熟:下属愿意承担任务,但缺乏足够能力,有积极性但缺乏技能比较成熟:下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望成熟:下属有能力而且愿意完成任务（2）下属成熟度的衡量指标

①年龄②成就感③工作经验

④技术水平与能力⑤受教育程度⑥自控力2）对领导行为的假定从“任务”与“人际关系”两个纬度，采用“二分法”，确立四种领导行为命令型（低关系—高任务）：领导者做出决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励；说服型（高关系—高任务）：领导者做出决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性；授权型（低关系—低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务；参与型（高关系—低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。关心任务高低高关心人际关系命令型说服型授权型参与型

高关系低任务低关系低任务高关系高任务低关系高任务关心任务中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟成熟比较成熟初步成熟不成熟高低关心关系高参与授权说服命令