【M医药企业销售人员绩效管理现状分析案例14000字】

致谢M医药企业销售人员绩效管理现状分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u7098M医药企业销售人员绩效管理现状分析案例 3310769第一节M医药企业情况概述 3427769一、M医药企业简介 3414755二、M医药企业销售部门结构 3416112三、M医药企业的战略目标 3510971第二节M医药企业销售人员绩效计划现状 3727930第三节M医药企业销售人员绩效考核现状 3826633一、M医药企业绩效考核总则 3830503二、M医药企业绩效考核方法及数据来源 3915166三、M医药企业当前销售人员绩效考核体系 391814四、M医药企业销售人员绩效考核流程 4121986第四节M医药企业销售人员绩效监控现状 418820第五节M医药企业销售人员绩效反馈现状 4225101第六节M医药企业销售人员绩效结果应用现状 44714第七节问卷调查及结果分析 4421416一、问卷设计 444797二、问卷发放及回收情况 448099三、问卷信效度分析 4515599四、问卷统计结果分析 47第一节M医药企业情况概述一、M医药企业简介M医药企业成立于1889年。为一个将生物医药、化工、生物制品、医药于一体的医药企业。医药企业主要从事创新药物的研发。通过不断的发展，M医药企业已经成为世界医药企业的佼佼者，并获得多项荣誉“科研为本，健康为民”是M企业的价值观和行为准则。多年来，M企业始终恪守职业道德，致力于为广大销售人员提供最好的专业服务。1992年，M企业在中国正式成立分企业，为支持中国医疗卫生事业做出了巨大贡献。在该企业发展壮大的背景之下，员工的人数整体超过了五千多人。查询企业内部资料可知，2011年公司在北京建立了中国研发中心，作为中国规模最大的医药包装企业之一，企业已经实现了商品零售、制造业运营和研发之间的相互结合，很大程度上满足了我国患者的医药需求方面的各种多元化倾向。对于企业长期的进步来说，人才起到了关键作用，M企业一向注重人才，将人才作为企业发展的主要动力，在员工管理上建立了良好的竞争机制、人才培育开发机制以及激励与约束机制等，目的是为了实现企业与员工共同发展。随着企业的发展规模逐渐变大，目前需要构建一套更加完善的绩效管理，以此来不断促进企业与员工的发展。二、M医药企业销售部门结构M医药企业在中国目前开设了多个办事处，企业拥有强大的销售团队，业务范围遍及全国100多个城市。专业销售人员5000余人，目前，整个中国市场的销售部门架构如下图3.1所示。图3.1M医药企业销售部门组织架构从上图3.1中可以看出，在M企业，销售单位业务我国西北、华南等地均有涉足，所有地方均依次设立了大区经理，再细分到每个省份设置了地区经理。总监及大区经理，各配有助理，由销售地区经理进行日常管理。同时大区经理还配有市场推广经理协助日常工作，市场推广经理与大区经理同级，会定期到各省市协访地区经理及销售专员，考查行为规范及业绩。各区域划分明确，每个区域都有专门的经理进行管理，重点对这一区域的销售工作进行统一部署，每一个销售也都被划分了自己的销售区域，这可以使销售人员明确自身所负责的区域以及工作的目标，增强销售与市场的交流，同时也能够避免企业内部销售人员出现不良竞争。销售专员又被分为不同类型，如药物销售专员、零售销售专员以及OTC销售专员等，分别对当地的医院、药店进行市场开拓。三、M医药企业的战略目标M医药企业的战略预期和绩效管理达成例下图：图3-1M医药企业的战略目标及绩效管理实现（一）企业发展的战略目标企业的所有工作最终的目标都是一致的，那就是实现企业发展的战略目标。M医药企业总体战略目标是股东利益最大化、建立高效率商业模式、创建精益灵活的业务模式、创建高绩效组织结构。销售人员的业绩与企业战略目标中的创建和精益灵活的业务模式息息相关，特别是对于M医药企业这样一家医药销售型的企业而言，销售人员业绩更是直接决定着企业的盈利水平。（二）企业运营的管理目标企业的运营管理目标主要体现在两个方面：一方面，公司高层能够利用绩效考核掌握销售职员的具体状况，同时依据考核所展现的常规化缺陷，提出相应的改进方案，并规划下一个阶段的工作安排。另一方面，绩效考核有助于了解员工的个人能力，从而做出相应的工作安排。（三）员工个人的发展目标销售人员之所以选择在M医药企业工作，除了获得应得的薪资待遇外，还有着自己的职业发展目标，要实现这个目标，就必须要对自己有一个清楚的认知，绩效考核的结果就是这样一个客观的评价，可以让每个员工了解自己在工作中的优势与不足，根据自身具体情况努力提高自身能力，更好地实现自己的职业发展目标。M医药企业销售部门的绩效管理主要包括以下几方面内容：对象：销售部所有员工；方法：一线销售由地区经理担负；相应周期：年度、半季度、季度；内容：销售额、客户增减量、以及销售任务增长和完成的情况；程序：年初会议，公司将本年度财务目标分解给销售部，销售部再将该目标分解细化到个人，这也是后期绩效考核的重要指标之一。考核结果的具体运用体现在销售情况的绩效管理这一方面，按照年度或者是季度的情况，对员工的具体业绩完成情况进行数据方面的统计，并以此作为后期工资发放的重要标准。本文在研究的过程当中，按照绩效考核、反馈以及结果应用等主体的角度，对于现阶段该公司内部医药管理的情况进行分析，并找出问题的同时，结合具体情况提出有针对性的建议。第二节M医药企业销售人员绩效计划现状绩效计划，简单来说就是将组织制定的战略目标进行有效分解，层层传递，最终落实到某个具体的部门之中，最后在落实到员工身上。整个过程中，员工需要有明确具体的工作职责，清楚员工在整个绩效考核周期中应当做什么、需要完成哪些任务以及在工作上的主要权限。管理者应积极参与员工的工作，听取员工的意见，并与绩效目标相匹配。绩效管理可以与员工的个人活动与公司发展预期联合在一起，可以高效对职员进行引导，达成公司预期。然后在此基础上对员工的个人行为结果进行合理的评价，结合绩效评价结果对员工进行相应的奖惩，这样能够有效的提高员工的工作效率与工作积极性，高效的帮助企业完成自身所制定的发展目标。M医药企业行政人事部是绩效管理的主要部门，担负人力资源管理事务。M医药企业销售部门管理首先就是制定出专门针对销售人员的绩效计划。一般M企业在制定销售人员绩效计划时，主要分为三部分，首先由企业的最高层根据企业的战略发展走向以及市场变化，制定一年的绩效计划；其次，每月月初时，M企业销售部门总监会专门召开专题会议，召集各辖区的大区经理，专门讨论上月的产销情况，根据市场的发展需求、员工的销售反馈、产品库存以及收益回款等情况，再去结合年度绩效计划，制定出下月的企业绩效计划；最后将绩效计划分解到地区经理，在划分到每个岗位、员工身上，依据整体的绩效计划来制定出绩效考核指标。表3.1M医药企业销售部门各岗位职责分工岗位职责总经理驻扎于公司总部，统筹全局。销售总监对销售开展管控，保证所有销售区的发展与公司的战略预期相符合。销售大区经理设立办事处，协助管理大区的营销队伍，同时处理其他的相关工作。销售地区经理明确地区经理的关键用户与区域，可以掌控市场情况，落实销售职员进行营销的所有作业基准。销售人员协助各地方经理开展业务，实现销售预期。在长期的发展过程中，与之相对的绩效考核，一定程度上能够为后期的发展提供标准方面的明确规范。创建绩效计划和绩效改进指南。在直接主管的监督下，员工根据部门职责和个人职责制定并实施个人工作目标和个人工作计划，记录绩效结果信息，并与流程的直接主管保持沟通。在直接主管的指导下，制定、实施并持续改进工作绩效和表现。M医药企业自成立以来一直以医药产品的研发、生产和销售为主营业务，以科技创新培育企业不可复制的核心竞争力，以“质量第一”为质量管理方针，保障和提高患者生命健康质量。同时，企业销售收入连年增长，从企业管理和战略规划来看，在企业发展的过程当中，销售已经成为重要的经济来源之一，因此主要考核内容应该围绕着销售业绩展开，但是也会导致销售过程管理出现了流域形式的问题，不能够保证实际的效果。第三节M医药企业销售人员绩效考核现状一、M医药企业绩效考核总则（一）目标：为使销售人员明确任务和方向，使销售管理人员充分了解下属工作，促进销售体系工作效率的提高，确保企业销售任务的顺利完成，特制定本方案。（二）适用范围：本程序主要用于对销售人员的绩效考核。考核过程中，不会占用销售人员过多的考核时间（包括因休假或其他原因请假）。使用此计划获得的绩效考核结果是销售人员工资、晋升、降职、变动和解雇的基础。（三）原则：1、定量原理。尽量采用可量化指标进行评价，减少主观评价；2、公平原则。通过共同协商讨论，在尽量确保公平的情况下，完成考核标准的制定；3、及时性原则。一个或两个期间的综合绩效考核结果不是本次绩效考核的突出结果；4、相对公平原则。为了体现公平公正的相关原则，销售人员的绩效考核必须要从更高层次出发进行调整，但是实际工作的具体情况却会出现不够公平的问题；5、开放沟通原则。只有在考核者与被考核者之间建立斜面的互动关系，才能够为绩效管理效果的发挥创造条件。二、M医药企业绩效考核方法及数据来源M医药企业销售人员绩效考核主要采用绩效考核法中的目标管理法，即每个销售人员完成企业的销售，数据是通过企业内部线上系统统计。所有企业员工，无论是哪个部门，什么级别，都配有企业专属的iPad或者笔记本电脑进行办公，针对销售人员，线上工具包括了定位打卡、实时拜访填写、会议申请、销售费用申请、重点客户规划及覆盖等，除此之外，也有线下表格定期反馈的形式，比如每周、每月进销存情况的填写与汇总。三、M医药企业当前销售人员绩效考核体系M医药企业目前的销售人员绩效评价体系相对来说比较简单，和目前企业的整体管理水平尤其是销售管理水平和人力资源管理水平脱节较大，造成这种情况主要有两个方面的原因：一方面是企业为了追求规模的快速扩张，只追求一时销量的增长而忽视了长远的发展；另一方面是由于部分资历和业绩较好的销售人员从自身利益考虑抵触或不支持对现有绩效评价体系的改进。（一）评价形式。M医药企业现有销售人员采用两份简单的绩效评价表格进行评价，一份适用于销售管理人员，一份适用于普通销售人员，销售管理人员之间和各类销售代表之间采用相同的评价表格。绩效评价表格的设计由人力资源部在征求企业高层管理者的意见后制定，并报企业高层管理者批准实施。（二）评价指标与权重。销售管理人员的评价指标主要分为业绩方面的指标和管理水平方面的指标，销售代表的评价指标分为业绩方面的指标和工作能力方面的指标。销售人员的绩效评价指标由企业高层管理者讨论确定，权重也由企业高层管理者讨论并征求人力资源部门意见后确定。M医药企业销售人员原绩效评价表如表3.2和表3.3所示。表3.2M医药企业销售管理人员绩效评价表省区职务姓名评价指标分值（分）评分（分）总分（100分）销售额30增长额20销售费用率10管理水平思想素质15工作态度15管理能力10表3.3M医药企业销售代表绩效评价表省区（销区）职务姓名评价指标分值（分）评分（分）总分（100分）销售额40增长额20销售费用率10工作能力思想素质10工作态度10工作行为10（三）评价者。销售人员绩效评价表一律由其直接上级进行打分，打分的主要依据定量指标数据一律由财务部门提供的数据为基准，定性指标让顶头上司按照销售职员的平日工作状况开展打分，人力资源部门不参与绩效评价的实施过程，只是对各省区上报的绩效评价结果进行备案和作为相关奖惩的依据。（四）评价周期。绩效评价的周期为一年，每年一月上旬企业对上一年度各销售人员的绩效进行评价。（五）评价标准。目前M医药企业销售人员绩效评价指标的评价标准财务类指标以实际发生的销售额进行打分，非财务类指标由上级主管按照销售人员日常工作表现根据主观判断进行打分。（六）评价结果及其运用。目前企业销售人员的绩效评定结论分成五个等级，依次是：较差、不合格、合格、良好、优秀，其中优秀的比例不高于20%，各档次分别对应不同的绩效主价结果：各层级依次对应具体的主评结论：不超过60分是较差，60-70分是不合格，70-80分是合格，80-90分是良好，90-100分是优秀。原有绩效评价的评价结果主要作为发放奖金和职务变动的依据，销售人员的绩效薪酬依据绩效评价的结果发放，绩效薪酬=绩效薪酬限额*绩效评价得分（不同的销售人员依企业《薪酬管理制度》确定各自的绩效薪酬限额）；绩效评价结果为优秀的人员可列入企业后备管理人员，并上调绩效薪酬限额，绩效评价结果为不合格的上级领导将对其进行谈话，如有必要可调整工作岗位并下调绩效薪酬限额，绩效评定结论是较差的能够进行辞退。（七）评价反馈。原有绩效评价结果上级管理者很少和被评价者进行沟通，虽然被评价者对评价结果可以向上反映，但没有完善的申诉渠道和机制，销售人员只能向直接上级反映。四、M医药企业销售人员绩效考核流程对M医药企业销售员工的绩效考核应按照以下步骤实施：数据收集阶段：每月月底，销售部团队收集整理考核期销售员工月度生产报告，包括销售报告、销售计划、完工报告等真实数据。考核期结束时，依照能力以及绩效信息等资料开展考核。评分阶段：第一步是员工自我评价，销售经理需要指导销售员工填写表格。根据所列数据和实施情况，进行了自我评价。第二步是在同事之间打分。第三步是销售经理在员工自我评价和员工得分的基础上进行综合评分。评分后，销售人员、同事和部门经理将自己的得分乘以相应的权重得到一个权重分数，然后再加上三者的权重。根据以上分析，直接上级评定权重为70%、同事评定是15%、自我评定是15%。销售员工最终评价得分公式为：销售员工评价得分=自我评价得分×15%+同事评价得分×15%+直接上级评价得分×70%+销售业绩得分。资料提交阶段：销售员工在取得考核分数后，如对考核结果有异议，可直接向上级提出意见。双方应分析分歧和问题，沟通并积极协商达成协议。最后，经双方同意后，一起签订绩效考核表。之后对被考职员的表格开展归纳，报送上级，销售部完成考核，向企业人事部门报告。总结与反馈阶段：人事部收集企业销售员工的考核结果，建立数据库。在限定的申诉期限后半个月内，销售职员对考核结论不认可的，通过人事部开展核查，并反馈销售部对考核结果进行修订。销售员工考核结果报副总经理批准，并存档，用于销售员工的培训、工资发放和调整以及职业生涯规划的依据。第四节M医药企业销售人员绩效监控现状需要注意的是，该医药企业长期以来坚持目标进度追踪的基本原则，绩效沟通也取得了很大的成就。目标进度管理集中体现在表格管理这一形式上。医药企业会要求销售团队填写相关的表格，比如具体的预算评估情况、分配表以及进度表等等，按照各类表格对具体的销售量统计情况做好数据方面的统计。对照销售指标得出个体的完成情况，这是对人员进行绩效指标方面统计的重要前提，销售增长情况在其中有所体现。销售管理进度表是在团队数据会统计处理的基础上产生的，上报至数据运营部，只有通过相关的审核，才能够上报给财务部，这是后期销售人员奖金发放数额的重要依据和前提。重庆销售团队在日常运营的过程当中，每个月底会通过两名销售助理汇总销售数据的方式来对销售人员进行绩效监控，把数据上报给成都分公司，主管部门审核通过之后，上交各企业财务部，这也是奖金分配比之所以能够确定的重要前提，再反馈给销售助理，发送到地区，与此同时，销售团队的相关销售数据成为能够获取该阶段的奖金数额。上述目标追踪制度能够及时的跟踪和考核，每个销售人员月度的绩效考核情况都会有直观的数据反应，会根据最终的数据表现结果与人员之间建立互动关系，帮助他们改善这一过程中出现的各种问题，调动工作的主动性和积极性，这也是业绩考核之所以能够具有长期性的重要前提。在表格目标管理形式之外，该公司还会通过例会的形式，在管理双方之间建立密切的互动关系。绩效监控主要是管理双方追踪情况的进展，找到营销绩效情况的具体因素和相关问题，使得双方都能够解决信息不对称的各种现象。成都分公司销售团队会按照时间周期召开例会，比如每周都会有固定的行程安排，对上一周的销售情况进行综合的总结和反馈。销售人员出现的各种问题，也可以在其中得到很好的解决，能够通过与直线经理相互沟通的方法，获得有针对性的策略和建议，双方的信息沟通程度也将随之提高。再比如，地区经理有时候会和销售人员进行业务方面的合作，去拜访客户，了解销售过程当中出现的技术问题所在。上述方式的主观倾向更加明确，在沟通负责的具体情况方面并没有做出严格的限制和规定。考核形成的过程当中，绩效数据搜集是十分关键的，同时也是持续性的沟通环节，并不是一蹴而就的，也是整个管理系统方面耗时最长久的部分，因此具有延续性的基本特点，比如销售管理进度表就是如此。第五节M医药企业销售人员绩效反馈现状绩效面谈进程重点为对考核结论开展反馈。重要的职员绩效交流反馈例表3.4。在开展绩效反馈面谈时，由销售部门领导负责，邀请员工进行一对一交谈，在反馈过程中，及时发现员工存在的问题，同时给出一定的肯定与反馈，促进员工更好的发展。表3.4员工绩效沟通反馈表中心/部门考核人被考核人面谈时间面谈内容指引面谈概要对本次考核意见无异议有异议原因：上阶段的主要工作内容以及完成情况工作中做得较好的方面（优势）工作中需要改善的地方（不足）工作中需要支持、帮助的事项您所处机构的工作气氛怎样？其他员工的工作状态怎样？你觉得本单位里工作最差与最佳的是谁？你更愿意参加企业组织的哪种类型\主题的培训?您觉得公司高层的习惯与管理风格怎样？职员的职业规划（例晋职等）你对本企业执行的绩效考核制度有何意见和建议?下阶段的工作和绩效的改进方向是什么?其他方面备注：在M医药企业实际运作过程中，虽然企业有这项制度规定，但是在落实的过程当中却出现了这样或那样的问题，该医药企业反馈环节比较薄弱，往往通过邮件的形式公布到每个员工处，或者是通过例会会议通报的形式传播给销售人员，有排名性质，一定程度上会导致销售人员面临着巨大的压力。该医药企业内部绩效结果的反馈，很少通过工作人员之间的相互当面沟通进行。反馈的过程当中，销售人员自身的主动性会随之受到影响，很少参与到评价的不同阶段。如果出现了不满意的问题，只能在后期的工作中发泄不满，或者是用消极的情绪来应付工作。综上所述，在绩效反馈的过程当中，双方并没有达成共识，与之相对应的周期管理目标改进，也会出现与实际不符合的问题。该医药企业绩效结果的申诉处理也没有得到很好的落实，很容易出现员工满意度随之下降的问题，这也是该公司内部之所以出现离职率较高的重要原因。第六节M医药企业销售人员绩效结果应用现状M医药企业实际对销售人员进行绩效考核后，绩效考核结果主要会被企业运用于制定奖惩范围、晋升资格设定、留用和辞退条件设定以及部门员工的发展规划和培训计划具体方案实施等，主要的目的就是为了对员工进行激励，同时让员工正式自身存在的优点与不足。在绩效考核结果应用方面，主要是通过绩效考核结果跟薪酬关联来激励员工提升绩效，使员工能够创造更多的业绩，使企业占领更大市场。绩效考核结果除了与薪资调整关联外，也会一定程度地影响人事调动。分为管理上升路径以及专业上升路径。通过绩效考核情况，给员工足够的培训与发展机会。如果部分员工在绩效考核过程当中获得了优秀，那么可以给其提供更多的时间和培训机会，并且为其职业的科学化发展提供更加广阔的平台，为其提供职位上升机会。但是更多情况下，人事的任免、干部的调整往往是上级通过主观印象决定，并且针对员工的发展规划和培训计划具体方案实施等也未落到实处。绩效考核结果在其中应该起到的辅助作用并没凸显，未充分挖掘结果的应用价值，使考核仅仅是考核，在一定程度上影响了部分优秀员工的积极性。第七节问卷调查及结果分析问卷设计根据需求，本文结合M企业销售人员的具体情况，收集了相关工作人员、人事部工作人员、销售部管理人的意见，并进行了研究，基于以上内容开展问卷设定，重点包含以下内容，首先是个人信息，包括年龄性别的各个方面，除此之外，就是绩效管理的，共16个问题。问卷发放及回收情况本次调查通过纸质问卷加网上问卷的形式，由于M企业销售人员众多，并且分散在各个区域，本次调查在获得各区域销售经理的支持下，通过分层抽样，按照各大区的人数比例，抽样选取500位职员，下发500份问卷，收回495份，最终归纳490份有效问卷，有效比例是98%。问卷信效度分析本节通过Cronbachα系数对问卷进行信度的检验，通过验证性因素分析方法对问卷进行效度的检验。（1）信度检验对于量表的可靠性或稳定性的描述称作信度，而信度主要由两部分组成，一种是外在信度，另外一种是内在信度，外在信度一般是对不同时间内的量表进行一致性测量的方法；内在信度则是针对同一时间，单一变量的一致性测量的方法。Cronbachα系数主要应用于社会科学领域，该检验方法主要是内在信度的一种，其中项目的同质性随着系数α的值的增大而增大，通常情况下，整份量表中的Cronbachα系数都要比0.70大，若是系数超过了0.80，就说明整份量表的信度较高；当系数超过0.90时，整份量表的信度便达到了一个较为理想的境界。Cronbachα值在这一部分主要用于对M医药企业销售人员绩效管理问卷调查的信度研究分析，下表3.5则记录了各个指标的Cronbachα值：表3.5量表信度检验结果调研维度Cronbachα值题数绩效管理0.91216根据表3-5显示可知，各项问题的Cronbachα值最小为0.912，说明了在调查信度较高。（2）效度检验在本研究中使用效度检验，来对问卷的测量量表进行数据分析。主要的分析思路如下：对每个量表中的问题选项进行评价，分析设置的量表对各个题项的解释程度，当解释的程度越高时，表明设置的潜在变量对量表的解释程度越高，设置的问卷能较高水平的反应研究的结果。常见的效度检验评价指标以及检查标准如表3.6所示：拟合指标指标名称适配的标准或临界值P显著性概率值大于0.05，即未达到显著水平X2/df卡方自由度比介于1-3之间RMSEA渐进残差均方和平方根小于0.08，其值越接近于0越好NFI规范适配指数大于0.90，其值越接近于1越好IFI增值适配指数大于0.90，其值越接近于1越好CFI比较适配指数大于0.90，其值越接近于1越好本文对模型中各个量表的测量效度分析见下表3.7。变量PX2dfX2/dfRMSEANFIIFICFI绩效管理0.2366.7763.0002.2590.0050.9080.9400.939从测量模型的适配度评价指标来看，测量模型的P概率值大于0.05，卡方自由度比介于I-3之间，RMSEA远小于0.08，表明模型的绝对适配度较好。另外，NFI，IFI，CFI各项指标值均大于0.90，表明模型的增量适配度较好。综合各项适配度指标，测量模型与样本数据的契合度较高，各项测量指标均能很好地被各个量表所解释。问卷统计结果分析（一）.样本基本情况1、性别特征：在回收的490份问卷中，男生跟女生的比重存在的差距较大，具体情况如下图所示。男生350名，占比71%，但是女生仅有140，占比29%。之所以男女生比例出现不同，主要原因在于，在M企业，一般从事销售岗位的员工多为男性，本身销售岗位压力较大，又十分辛苦，相比较的话，男生心理素质较强，抗压能力大，因此，销售岗位男性居多。图3.2被调查员工性别占比情况图（%）2、年龄特征：上文对M企业销售人员的年龄特征进行分析可以得知，企业的销售队伍36岁以下的员工占比较大，本次被调查对象中，这一类群体的占比也相对较大，25岁以下占比17%，26-30岁为29%，31-35岁是45%，36-50人群占比就相对较少，为11%。具体如图3.3所示:图3.3被调查员工年龄占比情况图（%）从上图可以看出，此次被调查员工无论在哪个年龄段都有所涉及，不同年龄群体有自己的想法与观点，这就为本次调查研究提供了全面性。3、学历特征：M企业销售人员学历结构整体良好，大多数都是专科及以上学历，因此，在本次随机抽取的被调查员工中，学历也多数维持在专科以上学历，同时高中及以下也有所涉及，但涉及范围不大，具体情况见下图3.4所示：图3.4被调查员工学历占比情况图（%）从上图中可以看出，被调查员工的学历整体良好，高中及以下占比11%，本科是35%，大专占比是54%。学历不同，看待问题的角度以及思考方式也会不同，这也对此次调查结果带来有效性。（二）从业年限特征：M企业销售人员的从业年限整体较为平均，在本次调查中，从业三年以下的销售人员占据了38%，3-5年占据31%，5-10年占据了25%，而从业10年人上的，只占据了调查人数的6%。具体情况见下图3.5图3.5被调查员工从业年限占比情况图（%）（三）调查问卷汇总分析通过对问卷调查进行统计分析后可以得知，M医药企业销售人员绩效管理还存在一些问题。详见表3.8。表3.8售人员绩效管理调查问卷汇总考察项目选项人数（人）比重（%）是否曾经参与到绩效计划的过程中去？是6713.67%否42386.33%您认为绩效考核是否必要？非常有必要8417.13%有必要23047.01%没必要17635.86%您是不是会积极对绩效考核里的缺陷给出自身看法？会主动提出6012.25%会被动提出21543.82%不会提出21543.82%您认为考核周期是否合理？合理9819.92%一般13627.89%不合理25652.19%你认为绩效监控是否必要？非常有必要26754.54%有必要13227.38%没必要9118.51%%你认为目前的绩效监控是否合理？合理27756.53%%一般16333.27%%不合理5010.20%您觉得绩效考核指标系统的设定需运用那种模式？（多选）销售人员不参与438.76%销售人员、管理层共同参与制定46995.62%邀请咨询企业37576.49%领导层设计32065.34%您认为现行绩效考核指标是否合理？（单选）非常合理5811.85%合理12325.10%一般17034.66%不合理13928.29%您觉得当前的绩效考核指标系统重点存在哪些缺陷？（多选）侧重点不强051.39%考核点不明显072.11%未能有效提升销售人员能力092.03%不切实际062.55%未考虑团队协作指标043.03%其他012.35%您觉得绩效考核指标需由哪些层面进行完善？（多选）团队协作084.86%销售业绩070.92%客户维护065.74%日常管理041.43%其他033.86%续表3.8售人员绩效管理调查问卷汇总考察项目选项人数（人）比重（%）您觉得绩效考核结论的激励性强不强？（单选）无激励性5411%激励性不足25652.19%激励性较强12525.50%激励性非常强5611.55%您觉得绩效考核结论的重点运用在？薪酬分配15231%奖金分配13828%晋升职务6312.85%评优6914.08%培训326.53%其他367.34%对于绩效考核的结果，考核者每次都会向您反馈吗？每次都反馈6112.35%偶尔反馈13727.89%基本不反馈18738.25%完全不反馈10521.51%考核人员是不是时常积极和您对绩效考核进行交流？经常499.96%偶尔10321.12%很少23047.01%从来没有10721.91%对于现行绩效考核体系您是否感到满意？满意6613.55%一般14429.48%不满意27956.97%您是否希望对现有效考核体系进行改进？希望31464.14%一般11924.30%不希望5711.55%1、绩效计划制定员工参与度从问卷结果可以看出，参与调查的490名员工中。有423名员工表示从未参与过绩效计划的制定，占比达到86%以上，由此可见M医药企业在绩效计划制定的过程中员工参与度明显不足，尤其是基层销售人员，他们对于绩效计划的产生完全没有参与感，并不知道绩效计划制定的目的与公司对其个人发展的期许，这导致销售人员对绩效计划中的部分指标产生严重的不理解，严重影响其工作的积极性。2、绩效考核理念与了解程度问卷调查把绩效考核观念的核查当做一个关键内容，重点依据两方面内容进行，具体结果例表3.9.表中数据表明，在对上述数据情况进行综合分析之后可以发现，大多数销售人员都已经认识到绩效考核的必要性和客观性，大约有17%的销售人员认为实施绩效考核的相关措施非常有必要，47%的销售人员认为是有必要的。但是，也应该注意的是，公司内部仍然有30%左右的销售人员认为绩效考核本身是没有任何的价值的，这也意味着该公司企业虽然实施绩效考核，但是却存在传统思想根深蒂固的问题，销售人员本身的认知程度并不高。同时，在考核制度落实的过程当中出现了这样或那样的问题，只有12%的工作人员愿意提出相关的指导建议，不会主动提出意见的整体比重达到了43%。综上所说，该医药企业内部的销售人员存在绩效考核认知程度不高的问题，更多的是被动的选择接受公司的这一安排，这也意味着绩效考核的重要性得不到保障。表3.9绩效考核理念问卷调查结果考查内容选项人数（人）比重（%）您认为绩效考核是否必要？非常有必要8417.13%有必要23047.01%没必要17635.86%您是不是会积极对绩效考核里的缺陷给出自身看法？会主动提出6012.25%会被动提出21543.82%不会提出21543.82%3、绩效的监控对于绩效的监控，在问卷中主要进行了两个问题的调查，一个是监控的必要性，另一个是监控的合理性。在调查中我们发现，M医药企业的监控得到了大部分人的认同，在调查的490人中，有267人表示非常有必要，132人表示有必要，仅91人表还没必要。而对于监控合理性的调查，表示合理的人占到56%左右，33%的人认为合理，只有10%的人认为不合理，表明M医药企业对于监控的宣传相对比较到位，员工对此有正确的观念，认为监控更多的是为了督促更好的达成目标设定，并指导业绩实现。表3.10绩效监控与指导问卷调查结果你认为绩效监控是否必要？非常有必要26754.54%有必要13227.38%没必要9118.51%%你认为目前的绩效监控是否合理？合理27756.53%%一般16333.27%%不合理5010.20%4、绩效考核指标体系指标体系的建立是绩效考核的重要目的所在，指标体系的豪华程度也会给绩效顺利实施的具体情况带来深远的影响，甚至发挥着决定性的作用。在该医药企业销售人员的日常生活和工作中，绩效考核的问卷集中反映出现阶段的指标体系看法包括以下几个部分的内容，具体情况如下所示：（1）希望能够参与到绩效考核指标的制定中来。95%以上的销售人员认为绩效考核指标的确定必须建立在销售人员和管理层相互沟通的基础上，才能够进行，这一事，调查结果体现出的鲜明结果，这一比重与其他考核指标之内方相必到，显著性更加明确，这也意味着现阶段该公司在质量指标体系的过程当中并没有保证销售人员与与有着一定的知情权和参与权，这是下一阶段应该重视和解决的关键问题。（2）现行绩效考核指标体系的合理性不足。仅有25%的销售人员在调查过程当中表示，现阶段的考核指标体系具有科学性和合理性的基本特点，只有不到12%的工作人员认为他们非常合理，这些意味着该公司内部的指标体系程度不理想的问题和现象。（3）现行绩效考核指标体系存在一系列问题。在对指标体系存在的问题情况进行综合分析之后，可以发现，销售人员能力的提升以及不切实际和团队协作指标被忽视等问题都长期存在，这也意味着下一阶段考核的转型和升级调整是十分必要的，应该提高对销售人员成长的导向作用，只有这样才能够明确考核的重点，并且结合实际情况进行综合调整，做到有的放矢。（4）应全面对现行绩效考核指标体系予以优化。现阶段的调查结果进一步显示出销售人员看重的具体内容和方向，这也是下一阶段调整的重点，团队协作层次的比重是最高的，除此之外，就是销售业绩以及客户维护和日常的管理，比重，分别为70%，65%和41%.表3.11绩效考核指标体系问卷调查结果考察项目选项人数（人）比重（%）您觉得绩效考核指标系统的设定需运用哪种模式？（多选）销售人员不参与438.76%销售人员、管理层共同参与制定46995.62%邀请咨询企业37576.49%领导层设计32065.34%您认为现行绩效考核指标是否合理？（单选）非常合理5811.85%合理12325.10%一般17034.66%不合理13928.29%您觉得当前的绩效考核指标系统重点存在哪些缺陷？（多选）侧重点不强051.39%考核点不明显072.11%未能有效提升销售人员能力092.03%不切实际062.55%未考虑团队协作指标043.03%其他012.35%您觉得绩效考核指标需由哪些层面进行完善？（多选）团队协作084.86%销售业绩070.92%客户维护065.74%日常管理041.43%其他033.86%5、绩效考核周期对现阶段公司内部销售绩效情况的周期情况进行综合分析之后，可以发现所有的考核活动都是以周为单位进行的，为了了解考核周期这一方面的看法情况，问卷中的具体题目也对此做出了回应，具体情况如下图所示。上述图表格进一步说明，仅有20%的工作人员认为现行的考核周期是合理的，感到不合理的人群比重较高。现阶段，大概有超过50%以上的工作人员任务为销售考核的周期不够科学。综上所述，在周期方面的不满意程度比较高，以周为单位的考核过于频繁之间，影响到工作人员在此方面的工作满意度，也会导致为了应付考核而出现的各种问题。图3.6销售人员对绩效考核周期合理性的看法6、绩效考核沟通反馈对该行业内部销售人员绩效情况的沟通和反馈，是本次问卷调查的重要结果