管理艺术课件

管理艺术UNIT1

一个有效管理者的

10面镜子主题:团队管理沟通执行一个有效管理者的10面镜子影响执行力的10大原因世界10大管理理念的启示华为10年10大管理要点启示如何做好一个高效管理者美国大片<凤凰劫>和<通天塔>观赏与讨论_团队与沟通营销会议经营与业务追踪公司优秀主管的管理心得分享一拒绝承担个人责任管理者最重要的素质:大胆地承担责任,然后想办法解决问题,吸取经验教训,公司一贯要求:有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人,美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:“problemstophere”——问题到此为止,不再传给别人拒绝承担个人责任(续)世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现,做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任,当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去向上司汇报问题时,先自问以下,有没有负担起自己的责任.管理者的品格:推功揽过座右铭:我就是问题之所在二不去启发下属所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。多使用机会教育，花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后，千万别忘记，你在下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事，这样的想法是错误的。不去启发下属（续）一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。没有教育不好的下属，只有教育不好的管理者四一视同仁的管理方式每个人都要经历家庭、学校和社会教育。主管应成为员工的“父母”，有责任去教育他们，但每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，一把钥匙只能开一把锁，拒绝一视同仁的管理方式，比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评，对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。主管要研究你的下属，从员工的行为、动作、眼神、语言、思想上了解，去判断，最糟糕的是把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育的人，每个地方有不同的文化、亚文化。一视同仁的管理方式（续）对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直接管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个团队到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理，一个公司凭一本规章是没什么用的，每个公司（团队）都有规章，而且大同小异，管理要适应对象，不能一视同仁。五只见问题，不看目标作一个主管，不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上。每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，其他做不完的事要放下，一个人不可能作完所有的事。只见问题，不看目标（续）我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看的仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。问题变成管理资源。主管在遇到一个问题，要说我面对一个机会。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会（忽略管理危机管理，抓住牛鼻子）。问题就是机会，问题就是管理资源。六不当主管，只做哥们做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，坏了规矩伦理。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。不当主管，只做哥们（续）有主管希望在公司获得大家的支持，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起但这样他讲话就会没有尊严，原因何在？因为他门有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看的更重。有时，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人可以非常的随便。公司有公司的伦理，家庭有家庭的伦理，职场有职场的伦理，做到三清（公私清、男女清、财务清）。主管关爱下属，但不能当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。思考：先君子后小人；先小人后君子七没有设定标准一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的，你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要拔一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。没有设定标准（续）所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。象德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更权设立标准，只有具有管理标准，才会有高和管理绩效。八纵容能力不足的人有的主管喜欢在搞小团体，做老好人，管理不是支持率比赛。做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，让那些愿意当黑脸的人来当主管。公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无理，这叫厉害。管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。纵容能力不足的人（续）有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才。九眼中只有明星不要眼中只有明星，要强调团队精神，麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的，麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，员工体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪个超级明星的功劳。只重视明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。眼中只有明星（续）即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平，凡是对公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个团队。明星的教育管理非常重要，特别是纪律和日常管理不能放松，管理是严肃的爱。培养明星的感恩心态。明星不能成为特权，要成为团队榜样，各方面都要严格要求自己。十在公司内部形成对立在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，别小看这一字之差。主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。在公司内部形成对立（续）如果你到商店买东西受了委屈投诉，推卸“他们”，事不关己，高高挂起，你对公司的印象一定不好。公司内部很不好习惯：你们公司、你们一线、你们；我们公司、我们一线、我们一线：强调感情管理，让一线业务人员有一种归属感；后台：首问负责制一站式服务问题管理最佳境界：未雨绸缪扁鹊三兄弟的医术启示魏文王为名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪位最好呢？扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病,是治病于病情发作之前。我中兄治病，是治病于初起之时。我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，名气因些响遍全国。启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制；因险渠道一季度提前十个月完成任务和问题管理好分不开。

UNIT2

管理模式简要介绍管理模式九大系统1、预算计划系统。工作计划为实现预算而定，怎样制定预算和计划，现代企业运作的核心是预算；2.组织系统，如何建立权责一致的组织系统、即无重叠又无空白的组织结构——分工的艺术；3、企业文化系统。竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史；建立价值取向一致的管理团队；4、垂直指挥系统，建立科学高效的权力分配系统；A管理模式九大系统（续）5、横向联络系统，用程序加强企业部门间的协作和制约；6、检查反馈系统，建立检查网，对检查和反馈结果的分析处理；7、人才选项用和招聘系统，企业需要的人才素质要求、人员的绩效考核、建立人力资源管理模式；8、培训系统，用培训提高工作效率、用培训吸引人才；9、激励系统，英雄要有用武之地，系统完善的奖惩机制。A管理模式重要观点（续）1、企业以预算为核心。2、受监督的个人负责制。3、职业经理的第一专业是行政管理。4、一个上级的原则。5、既无重叠，又无空白的分工原则。6、逐级指挥及报告的原则。7、用工作程序协商各部门之间的运作。8、垂直指挥系统不要任意干涉工作程序的正常运作。9、有必要时才设副职。10、四小时复命制。11、鼓励员工的雄心抱负。12、企业的命运不能拴在能人的腰带上。13、点子不等于管理。14、用管理模式可以复制企业。15、把80%的命令变成培训。16、发展企业是激励员工的最好手段。团队管理的几个要素——目标管理；时间管理；绩效管理；《西游记》与团队管理—中国人寿管理层培训材料《西游记》所要表达的思想矢志不渝取得真经的故事？历尽磨难终成正果的传说？其实表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！二大主角

唐僧孙悟空

三大配角

猪八戒沙和尚白龙马唐僧以德服人总而言之一句话，以善待物以诚达标以身作则以志励人

唐僧

为什么要从东土大唐西天取经？为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经！不取经就不成正果！总得有一个人要去取经！光靠唐僧一个人能否取得真经？不能，必须有团队！

孙悟空良好个人技能鲜明的个性团队影响力中心

孙悟空

孙悟空为什么要拜唐僧为师？

脱困之恩！正确认识取经的意义成就自身正果唐僧是怎样帮助孙悟空的？仅仅是揭去一符咒而已！

孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱，但苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。如果业务员在工作、生活中的困难是压在身上的石头，那么他们有没有能力自己解脱？

贴在石头上的符咒是什么呢？

是思想！只要我们打开员工心灵的枷锁，调整他们的心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促帮助他们，那么对于在工作中遇到的问题，90%他们都能自我解决！是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松？所以，改变你的属员、改变你的团队从最容易的地方首手，揭去他的符—思想！唐僧如何控制孙悟空呢？

紧箍咒！为什么要用紧箍咒？什么情况不用？怎么用？

我们在团队管理中有没有紧箍咒？

有没有必要用？什么时候用？怎么用？除了紧箍咒外，唐僧还有什么？以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲）教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！如来、观音姐姐—上级领导团队其它成员—猪八戒、沙僧、白龙马

唐僧为什么是最好的CEO？技术型的人才做不大，事务型的人才做不好，而唐僧既非擒妖能手，又不会料理行程的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里会念紧箍咒，便一切OK，他是许多董事长、总经理的光辉榜样。在去西天取经的路上，沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？

金箍棒、七十二变！——技能、工具

孙悟空为什么要护送唐僧去西山取经？孙悟空是有独立人格的人，有意愿和能力尊重约定，观音与孙悟空谈判的结果是以解放责任，这是孙悟空真正的“紧箍咒”，签订了合同就认真去做，百折不挠。所以，唐僧在领导孙悟空对观音的承诺，紧箍咒作为最后手段，虽然也用过，但孙悟空从来没有因为要放弃自己保卫唐僧的责任而被实施紧箍咒，唐僧也没有因为有紧箍咒，事事处处表现自己的控制欲。关键：认识取经的意义！为了修成正果！

孙悟空护送唐僧去西天取经对我们有何启发？孙悟空一开始只是想脱困而跟随唐僧，在一段时间后他的思想发生了转变，变成想修成正果。我们的员工知道并且相信他选择了一个充满光明和爱心的事业吗？知道并且相信他跟随你能修成正果吗？

猪八戒在团队中角色是什么增加团队活力，赢得主管欢心既嫉妒高手，又害怕高手主心骨，无主见，惰性随处可见容易接受外界诱惑而走偏经常打小报告对唐僧还算忠心是优秀的“反对党”，只会发表基于自己利益意见的人

猪八戒的影响猪八戒多次负面影响，造成坏后果，怎么办？

开除不是目的！你的团队有没有猪八戒？你如何对待的？怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？

你如何评价小白龙与沙和尚？

团队的基石、对安排的工作尽力完成，但限于自身的实力，不能获得很大的成功！事务性的队员，后勤保障

唐僧四大徒弟的作用？四大徒弟孙悟空：解决团队问题的骨干团队的绩优高手有性格用之好，无所不能用之不当，寸步难行猪八戒：关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用四大徒弟

沙和尚：白龙：

忠厚诚实，团队调和力脚夫：能解决主管业缺少创造力，平凡但实务及业务之外的锁事在，忠心耿耿。不能业绩平常，做事平常，多，也不少能。绝不会经团队带来麻烦，也不会带来危害。

救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？

唐僧在取经路上有没有得到帮助？来自哪里的帮助？（玉帝——外界的帮助）他有没有言听计从？——要学会借力使力不吃力我们又如何呢？大结局：师徒四人齐心协力目标一致，修成正果！你的团队目标一致吗？你的团队“人心齐、泰山移”吗？团队的成长阶段第一阶段：组建适应期建立架构：确定目标；分配角色；成员感觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。团队的成长阶段第二阶段：不满期成员发现事实与期望有一点差距，并因实际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。

团队的成长阶段

第三阶段：认同期逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同时也给予团队更多的回报。团队的成长阶段第四阶段：成熟收获期成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量，对完成任务充满信心。且在任何时刻都不容许别人破环团队，时刻维护团队的荣誉和利益，从骨子里体会到唯有团队成员携手同心同德，团队才能茁壮成长，自己才能取得成功。团队的成长阶段作为一个主管，必须掌握和运用好团队形成的四个阶段，能够准确把握团队目前的状态，掌控属员心态，形成团队精神，提高其个人魅力和凝聚力，实现团队生产潜力，壮大团队规模，实现其人生价值及事业辉煌，能够事半功倍。取得真经后，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚、小白龙……取得各自成佛的封号。原来在取经的总目标里还包含有满足个人愿望的目标！如何使团队目标包容个人目标！两者有机地结合起来？西游记还给我们这样的启示：

《西游记》留给后人还有：如何看待困难和制造困难的人。即是：感谢造就困难的人并时刻记住他们——没有他们，呈现不出唐僧的善良和执着，呈现不出孙悟空的精明强干，呈现不出猪八戒的无能懒惰，呈现不出西天路上的艰辛和曲折，没有这九九八十一难，也感觉不到成功的来之不易，换来的是升天成佛的永久的成功。他们给予了磨难，同时也给予，造就了成功之路，形成了他们的能力，磨练了他们的意志和人性，成就了他们的一切。磨难是一所大学，我们都是这所大学的学生。感谢造就困难的人并时刻记住他们感谢那些已成为你团队的人，还没有成为你团队的人，已成为你客户的人，还没有成为你的客户但不断对你提出要求和拒绝的人。结论

只要我们用心只要我们努力，就会编写传奇！祝大家成为磨难大学优秀的毕业生，并且早日取得真经！UNIT3

如何做个高效的

管理者目录一、管理者在组织中的角色；二、高效管理者的基本功概述1、基本功一：良好心态2、基本功二：目标管理3、基本功三：时间管理4、基本功四：沟通能力5、基本功五：胜任新的管理工作6、基本功六：决策与规划能力；7、基本功七：团队产生绩效8、基本功八：辅佐领导

一、管理者在组织中的角色1、管理者的涵义组织机构的人员分类：（1）最高首长；（2）管理者；（3）操作人员

最高首长负责从整体角度建立长期目标和企业或者部门的前景，并且要保证有足够的资源来支持其下属来达到这些目标。管理者是管理人员的一部分，他们通过协调其他部门的资源和监督其他操作人员的日常工作和工作表现，他们还要充当最高首长和员工之间的中介者和与其他部门协作的使者。操作人员是指那些只需从事自己的那部分工作，而不需要监管他人工作的人员。因此，管理者的特别之处在于，负责监管、培养、支持和指导下属，以确保团队成功地实现经理们所传达的部门和公司的目标；同时又要与其他管理者协作完成团队和协作团队的工作２、管理者在组织中的定位辅佐发挥上司的作用同事着眼于有效贡献决策与规划摆脱过去,面向未来,承担决策风险管理者组织:善用组织资源,达成目标3、管理者在组织中的基本要求要想使别人优秀，你自己首先杰出要想管理别人，首先管理好自己要想改变世界，首先改变自己二、高效管理者的基本功思考：找一个管理者的榜样回答下列问题：1、为什么此人是榜样？2、如果此人是你的主管，他/她的特点对你和你完成工作有多重要？以何种方式？3、此人的哪些特点是你想结合进自己的管理方式中去的？4、作为一个管理者，你已经具备了哪些管理特点，并希望着重运用在管理中？5、作为一个管理者，你不具备了哪些管理特点，并希望着重运用在管理中？管理者的基本定位1、是解决问题的专家2、是领导的助手3、是团队的领导4、是其他管理者的伙伴5、别人不再因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下、同事、上级等他人的工作来评价你6、你的价值不在于做过什么，而在于你达到的目标好主管的标准好的主管，需要具备很多的特征和技能，管理者必须了解自己的长处和缺点，如何在日常工作中扬长避短，一些优秀的主管的角色、任务和特征：对公司和部门的目标和方向有清楚的认识。能够以一种热情和激励的方式，将此目标与团队中其他成员分享。愿意了解他的下属，他们每个人的长处和潜力，帮助他们成长为专业人士。信任下属，敢于授权，以帮助下属学习和发展。好主管和标准（续）当下属做得很好时，给出认可和表扬，如果下属表现有问题时，用尊重、诚实和坦白的方式向他们反馈。为下属的出色表现和目标的达成而高兴、骄傲，并适当给予奖励。努力确保下属的工作得到明确的指导。工作应当是尽量使人愉快的。主动—而不是被动地—不断寻求提高生产率、提高质量、改进工作环境、改良工作方法、提高时间使用率的方法。推功揽过，切忌推过揽功。换位思考高效管理者素质的冰山模型

知识与技术沟通行动与心态思维与思想价值观道德与品格高效管理者的基本功—良好心态主动积极：你在开车赴约的路上遇到塞车；你的新上司对你有成见；最近你的属下老是给出你惹麻烦．遇到这些事情时你如何反应?

消极被动积极主动●没办法●不是我的问题●责备.抱怨刺激反应刺激反应选择的自由●我可以做什么●我选择做●我来负责高效管理者的基本功(良好心态)积极的心态：有了半瓶水有成就的人首先想到的是成就；看别人首先想到的是优点，用加法对待人生消极的心态：还差半瓶没满没成就的人首先想到的是错误；看别人首先发现的是缺点，用减法对待人生积极的心态是指“正”的态度和特性高效管理者的基本功二

——目标管理改变你能改变的，接受你不能改变的；关键要分清楚哪些能改变，哪些不能改变；善于沟通，执行命令；影响范围关切范围无法影响范围关切范围：包含所有你关心的事情。影响范围：包括所有你可以直接影响的事情。高效管理者的基本功二

——目标管理

当人将焦点放在他们影响的事上时，他们便可以扩展知识及经验，使自己成为值得被信任的人，并进而加大他们影响范围。把焦点放在不能影响范围把焦点放在影响范围培养自己的核心竞争优势当人们将焦点放在他们无法控制的事情上，他们将没有时间及能量用在他们可以影响的事情上，结果，他们的影响范围缩小了。积极主动——核心是焦点放在影响范围高效管理者的基本功二——目标管理（续）

目标导向我们的未来都要经历两个创造过程，成功的人士用愿景和目标来塑造自己的未来，然后在实践中创造他们所期望的结果。Beginwiththeendinmind记住一切从终点开始第一个创造

对期望的结果的一个想法及计划确良第二个创造期望的结果的实际成果高效管理者的基本功二

——目标管理（续）目标导向——为结果负责品质是我的自尊心对自己的工作提出高的标准我总是想办法改进目前的工作下一道工序就是我的顾客对待问题，我先解决，并确保不犯同样的错误高效管理都的基本功二

—目标管理（续）S——Specific具体的M——Measurable可衡量的A——Attainable可达到的R——Relevant相关的SMART原则愿景（Vision）：我有一个梦想。。。为什么——why？目的原因价值观高效管理者的基本功三

—时间管理

凡事马上行动。凡事未雨绸缪凡事预则立，不预则废一日之计在于昨夜，一年之计在于去年的冬天；高效的管理者的基本功三

—时间管理（续）高效管理者的基本功三

－时间管理（续）时间管理九大关键一、设立明确的目标时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标；找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划。二、长期目标切割；１.年度目标切割成季度目标，列出清单；２.季度目标切割成月目标，并在每月初重新再列一启遍；３.每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来；4.每天晚上把第二天要做的事情列出来。（修正主义与计划调整）时间管理九大关键（续）三.20：80定律

用你80%的时间来做20%最重要的事情，最有生产力的事情。时间管理，有紧急的事情、重要的事情，第一个要做的是紧急又重要的事情，通常这些都是一些突发困扰，一些灾难，一些迫不及待要解决的问题，但当你天天处理这些事情时，表示你时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要，可是不紧急的事情，这些都是所谓的高生产力的事情，然而一般人都是做紧急但不重要的事。管理者必须学会分清楚重要和不重要的事情，并学会如何把重要的事情变得很紧急。时间管理九大关键（续）四、每天至少要有半小时到1小时的“不被干扰”时间；

假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情，这一个小时可以抵达你一天的工作效率。五、时间的管理要和你的价值观相吻合

你一定要确立你个人的价值观，当你价值观不明确，很难知道什么对你最重要，时间分配一定不好，时间管理的重点时间，而在于如何分配时间，你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最得要的事。基本价值观（eattolove?Livetoeat?）时间管理九大关键（续）六.要学会充分地授权；

所有可以授权的事情，找适当的人授权。洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么，如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

七.同一类的事情最好一次把它做完；假如你是在思考，用一段时间只作思考；打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完，当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。时间管理十大关键（续）

八.做好“时间日志”（工作日志、周行事历、月行事历）；你花了多少时间在哪些事情，把它详细地记录下来，把每天花的时间一一记录下来，做了哪些事，你会发现浪费了哪些时间，当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。九.多向成功者学习要想进步快，争取一定要跟成功人士学习，成功人士管理一定有成功之外。不要问你是谁，而要问你和谁在一起

劝君莫惜金缕衣劝君惜取少年时（杜娘秋）天生我材必有用千金散尽还复来（李白）高效管理者的基本功四

—沟通能力

圣经中的《通天塔》的故事洪荒之后，诺亚方舟上留下的人类妄自尊大，竟然想修一座通天塔与上帝见面，于是上帝非常生气，混乱了他们的语言，造成思想无法统一，文化产生差异，分歧，猜嫉等各种问题接踵而来，于是，这座塔也便成了一个泡影。上帝希望人类能用各自的语言进行交流沟通，解决人类自己的问题《通天塔》是一个沟通的悲剧高效管理者的基本功四

－沟通能力（续）

沟通能力是一种艺术，更是管理者必备的技能，“你可以不擅长任何技能巧，不知道任何东西，但是管理者不能不会沟通”。全世界的管理者们花费在沟通上的时间在总经作时间的７３.6％。世界上９０％以上的工作，是沟通不好或不沟通的原因。以他人为中心接受责任

不要预设立场用心倾听不要急于下结论能缓则圆关键换位思考高效管理者的基本功四

—沟通能力（续）ＡＢ整合（集思广益）ＡＢＡＢ集思广益（利人利已）相互尊重（妥协）自我防卫（损人利已或损已利人）沟通的层次信赖高低妥协内耗合作１＋１＞２１＋１＝１.5１＋１＝０.5有效沟通注意九点一、讲出来

坦白地讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、、不攻击、不说教

无根据地批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。三、互相尊重

只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当地请求对方的尊重，否则很难沟通。有效沟通注意九点（续）四、绝不口出恶言：祸从口出。五、不说不该说的话

如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，病从口入，祸从口出；甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾。所以沟通不能够信口雌黄、口无摭拦。六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定

情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明；尤其在情绪中，很容易因冲动而失去理智；不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的决定，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。有效沟通注意九点（续）七、理性的沟通，不理性不要沟通

不理性只有争执，不会有结果，更不可能有好结果。八、承认我错了

承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题：九、说对不起

说对不起是一种软化剂，使事情终有回旋的余地；死不认错就是一件大错特错的事。面子是别人给的。高效管理者的基本功四

－沟通能力（续）

倾听的层次

忽视式倾听：不用心去听

假装式去听：外表看起来是在倾听

选择性倾听：只听自己感兴趣的内容

留意地倾听：专注对方所说的话，并用自己的经验作比较

同理心倾听：用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受高效管理者的基本功四

－沟通能力（续）倾听时常见的四种反应倾向：１.价值判断－对旁人的意见只有接受或不接受。２.追根究底－依自己的价值观探查别人隐私。３.好为人师－以自己的经验提供忠告。４.想当然－根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。价值判断令人不能畅所欲言，追根究底则令人无法开诚公布。高效管理者的基本功四

－沟通能力（续）

同理心倾听——同理心的技巧同理心倾听的基本技巧是帮助说话者觉得被了解，有五个步骤。

１.重述字句——只有话，不是感受２.重整内容——用自己的话归纳其意３.反应感受——深入了解且开始用自己的话来掌握对方的感受，甚至透过身体语言及音调来表达感受。４.重整内容及反映感受——用自己的语言来表达对方的话或感受５.觉察同理心是否适当或必需高效管理者的基本功四

－沟通能力（续）

有助于同理心倾听和沟通的语句

据我了解，你的感受是…我感觉到你…所以你认为…我猜想我听到的是…我不确定我是否听懂了…你相当看重…

就如我听到你的…你现在的感觉是…你当时一定觉得…你意思是说“我…高效管理者的基本功四

－沟通能力（续）

认真对待牢骚理念：牢骚虽不是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

体会：善疏则通，能导必安。高效管理者的基本功－胜任新的管理工作迎接挑战检查自己管理同事和朋友完成准备工作你的首批任务记住：４R增加信心你的能力就增强了明白为什么是你确定工作核心无须使用过去,只要面向未来从容处世注重人性,了解他们让他们负起有趣和挑战性的责任辅导他们成功想法成功的人无非是了解人,并使他们接受你的观点了解工作，了解责任，决定目标，确定计划，列出清单放在显要位置。要求（REQIURE）评估（REVIEW）回报（REWARD）尊重（RESPECT）胜任新的管理工作（续）

金玉良言：在开始工作之前，确定计划：花时间了解情况，尤其是人：阅读材料，征询意见：事情的解决永远不会一帆风顺：在没有准备好之前，不要表明自己的真实目的（慎言敏行）：首先把精力集中在重要事件上：勤于思考：重在行动：积小胜为大胜：负责任的管理者是有感染力的。不要把事情复杂化。胜任新的管理工作（续）

管理工作技术工作注重目的注重过程与手段讲究主观讲究客观不能重复可以反复试验以人为本以物为本他人是成功要素你才是成功要素关注大局关注细节没有定论有定论高效管理者的基本功六

—决策与规划能力

在规划上多花几分钟，在执行上会节省更多。做正确的事，然后才是正确的做事高效管理者的基本功六

—胜任新的管理工作

观念引导：

组织最大的危险在于无所事事，最大的缺点是需要他人为你决策；令未来在眼前发生，抢在竞争之前做不可能的事；做成功事情之前，找到做事的方法；不是我们决定在哪个方向上开始创新，而是创新告诉我们在哪里开始；面向未来的人是组织唯一无穷无尽的可再生资源；创造一个思想市场。高效管理者的基本功六

—决策与规划能力（续）

规划不是：反应是：伎俩，而是思考和承诺；有目的，持续创业预测，而是创业精神；筹措资源，致力实现；做未来的决策，而是为抛弃不在具有的生产力包袱；未来做现在的决策；安排优先顺序逃避风险，而是承担正当的风险规划；

规划与误解：事实是：不准确，浪费时间；规划的过程有价值规划可以消除变化；规划预知会有变化，因而应该制定对策；规划可以降低灵活性规划是持续的行动

高效管理者的基本功六

–决策与规划能力（续）有效决策者的四个基本观念：始于见解，而非事实；寻求异议；不做不必要的决策；要有实现的勇气有效决策者的五大要素：界定问题制定边界条件设计合适方案具体行动回馈修正

边界条件：决策的真正目标是什么至少要达到什么目地要满足什么条件有一个我们的教训：决策首先要知道该不该做这个决策高效管理者的基本六

—决策与规划能力（续）决策规划主要问题个人信息处理能力有限；决策者会把问题和答案混在一起偏见会使问题定位不正确（成见）决策者先入为主的观念（定性定量）决策者不承认先前的决策不正确，以至投入更多的资源先前的决策会限制现在可能的选择部门问目标很难一致多数组织不鼓励风险与创新。高效管理者的基本功六

——决策与规划能力（续）分析问题分析问题的方法——头脑风暴分析问题的工具——鱼骨图解法。ˇ从整体考虑问题而不仅仅着眼于局部（不头痛医头）ˇ发现多种起因，而不被一果单因的假象蒙蔽ˇ对各项起因的联系一目了然ˇ对该问题进行集体讨论ˇ发现新的思想、想法ˇ在集体作出决定的情况下避免专断ˇ就处理该问题建立一合乎逻辑的方法：计划、优先考虑的环节等营销体系鱼骨分析PLACE分销（PROMOTON促销）其他MARKETINGPRICE价格PRODUCT产品高效管理者的基本功六

–决策与规划能力（续）

确定目标

目标的作用

赋予工作意义激发热情并启发明确而积极的心理图像促进我们发挥创造性和潜能促进信任与合作的建立有助于我们进行选择有助于安排轻重缓急使我们把重点从工作本身转到工作结果有助于评估进展高效管理者的基本功六—决策与规划能力（续）高效管理者的基本功六

—决策与规划能力（续）确定目标

团队共同目标共同目标的建立来自于：

首先，你自己要有清晰明确的目标，然后，你要能公开坦诚地与别人分享并探讨彼此的目标和期望团队的共同目标，不只是对最终结果达成共识还包括对如何达成最终结果形成共识跳起来可以搞到的苹果；20分60分90分高效管理者的基本功七

—团队产生绩效

认识团队规律

冲突管理不同员工的管理；安排任务团队产生绩效

—认识团队规律高效团队的特征共享的领导共同目标灵活和适应相互信任与尊重持续地学习开放的沟通高效团队高效的工作程序取长补短团队产生绩效

—认识团队规律（续）

团队领导的职责11、向更高管理层汇报团队的进展，帮助管理层对团队实施任务管理、边界管理、绩效管理等。

2、建立部门之间的交流渠道，消除重复努力，建立团队与外界环境的关系，为团队成长创造良好的环境。

3、向团队传达和贯彻组织政策，工作规划，向团队成员传递信息，知识和技能。4、教导团队成员如何管理工作过程和评估工作结果，提高团队成员的自信、自我激励与自我约束能力。团队产生绩效

—认识团队规律（续）

团队领导的职责25、鼓励团队成员提出不同的看法，鼓励团队寻找新的更好方法

6、帮助团队解决困难问题；帮助团队设置对内外客户的目标。

7、支持团队为达到目标而采取行动；鼓励团队化行为。8、在团队发生冲突时充当裁判员，有效地解决冲突；规范团队的行为。9、帮助建立团队氛围，纠正行为偏差，指导团队文化。10、关心团队成员的问题，倾听、收集、采纳团队成员的心声、想法与建议团队产生绩效

—认识团队规律（续）团队产生绩效

—认识团队规律（续）

高效团队要素低效团队能够全力位沟通信息自上而下，横向少所有人共享彼此之间不共享开诚公布，用来构筑权利混杂信息相互信任人际关系彼此猜疑，互含偏见相互坦率功利心强，基于个人需要和喜恐相互尊重勾心斗角相互支持不乐于助人相互配合

认为是正常的，有益的冲突尽量避免冲突建设性认为是破坏性的就事论事含有个人色彩及动机基于对团队的贡献回报回报的基本原则不明确相同级别幕僚的任何基于主管通常随意的评估团队产生绩效

—认识团队规律（续）团队产生绩效

—处理冲突

冲突的来源

目标—各团休要达到的目标有差异有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏方法—在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实—人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值—每个人有不同的信仰和人格

角色—角色不同人们考虑问题的出发点不同风格---风格不同采取的行动也不一样……等高效产生绩效

—处理冲突（续）

当冲突…时，冲突是具有破坏性的：

使精力偏高更重要的活动和问题破坏士气或过分延毁自我意识使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合作。加深了价值观的不同产生不负责任和令人遗憾的行为，如骂人

团队产生绩效

－处理冲突（续）当冲突…时，冲突是有建设性的：公开重要的问题，会把问题弄清楚找到问题的解决方案使问题对之重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力他增进相互的了解有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中。团队产生绩效果显著

–处理冲突（续）ABC

冲突处理方式高竞争统合坚持性逃避顺应

低合作性高团队产生绩效

－处理冲突（续）妥协

逃避

何时运用１、当问题很平常，或者更重要的问题刻不容缓的时候2、当你认识到满足你的愿望无望之时3、当冲突解决的害大于利时4、为了使人们冷静和恢复理智5、当收集信息比立即决定更迫切时6、当其他人能更加有效地解决冲突时7、当问题不相干或其他重要问题出现时团队产生绩效

－处理冲突（续）团队产生绩效

–处理冲突（续）

妥协何时运用

1、目标重要，但不值得努力去做或者继续坚持已见会弊大于利2、互相排它的目标且彼此问题复杂化3、暂时化解冲突防止问题复杂化4、因时间紧迫而采取的权宜之计5、合作或竞争未成功时采取的预备策略团队产生绩效

–处理冲突（续）

竞争

何时运用1、当迅速、果断行动至关紧要之时—紧急状况2、有关需实施行动的重大问题（如：费用削减、推行新规则等）。且当你知道你是正确的时候3、反对那些利用非竞争性行为的人们团队产生绩效

—处理冲突（续）

顺应

何时间运用1、若发现自己错了，就要允许更改为更好的立场2、若问题对别从比对自己更加重要，就应满足别人从而维持合作3、当你要被战胜和失败之时使损失最小化4、当和谐与稳重特别重要时团队产生绩效

—安排任务（续）

谁来完成任务？

一般来讲取决自愿和大家的推荐，如果这样不行，以下是一些建议：根据员工的专长来分配。

考虑通过分配的任务培养员工的技能。

在分配任务的时候，利用员工的差异性。分担或轮流完成大家都不太喜欢的工作。确保有人担当整个运作的协调工作（通常是团队领导）团队产生绩效

—安排任务（续）要向被委派的人交代以下几点：

时间范围或完工时间（避免说“越快越好”，“当你有时间的时候”，“下星期”这种含糊不清的话），越具体越好。你要求达到的效果究竟是怎么样的。任何呆以令他们节省时间和精力的有关资料。团队产生绩效

—安排任务（续）

反馈意见避免个人化：

反馈意见，特别是消极的，应该是描述的，而不是批判型的，不论你多么难过，但要保持谈工作相关的事永远不要品评一个人的性格。

×告诉他们“愚蠢”，“没有能力”，等于说工作效率很低，它会引起一些很能够强烈的反应。

√记住你是对事，不是对人。团队产生绩效

–安排任务（续）

什么是放权？

放权是将完成某一任务的一部分责任和权利委托给其他人（通常是团队的成员。然而，要记住，将任务交给另个一个人去做并不表示你对任务是否完成并让老板或公司满意已经没有任何责任了，你仍旧是负责人！放权不放责团队产生绩效

—安排任务（续）

授权后任务该如何完成呢？给他们自由，，由他们自己来选择自己完成任务的最佳方式，才能够更好地激励大家，如果你知道一些捷径和信息，应该和他们分享，但是不要给出指令，每个人都有自己的工作方式，照你的方式来做，对某些人来说是可能是学浪费时间，因为这不符合他们的办事风格。刚开始的时候你可能会觉得和自己工作方式相近的人在一起很容易，但是从不同的工作方式中你可以学到更多，你呆以从你的下属身上学到很多，不要感到不好意思，应该感到骄傲，因为你是她的老板。团队产生绩效

–安排任务（续）授权不要授权任何你的下属可以做的；任何诸如：比你工作能力强（因为他们有经验、接受过你老板希望你亲力亲为的事培训或教育花费比你少（你的工资比他们的高，你花很关系到整个部门的计划和政策的事快多时间做他们可以做的，这是一种浪费）做事比你快（因为他们有正确的信息和充足关系到对直接下属反馈，表扬，纪律和工作的时间）表现评估的事是他们日常工作的一部分（即便在刚开始的对你下属的管理时候，他们做的不是很好，引导他们而不是自己做）对他们是一种很好的培训和发展（员工需要对整个团队工作的责任（记住对你分配的任你给一定压力和培养）务你还有责任）彼些评估他们的提升（即例你的下属对他们不要将工作交给能力不够的人或根本不为你现在做的工作完成的非常好，他们不一定能工作的人。（即使他们的职位轻微）够应付完全不同的工作，你最好给他们机会试一下）高效管理者的基本功八

——辅佐领导是管理者取得绩效的保证辅佐之道：让上司以他的行事方式发挥。问上司如何才能是他更有绩效；上司是你赖以发挥才能的第一人；上司也是平凡人；让上司了解能对你期望什么；用上司之长，补上司之短；不要低估上司；上司永远是对的。

辅佐领导是管理者取得绩效的保证（续）明确你在领导者心目中的角色，然后保持良好的心态，其他的则是自然的。角色你的心态你的最佳实践误区

参谋与助手真诚帮助不要带着问题，而是作为机会，不择带着方案拜见他手断。执行人有能力行动家快速获得业绩，并及时失控；拖延。汇报工作；请求援助资源索取者为了取得共同业占在领导的位置上思考你应该给的，绩如何合理地使用它为你办事；从自己出发部下之一平静作为成员之一参与独生子女心态

辅佐领导是管理者取得绩效的保证（续）

读懂老板UNIT4

团队管理沟通执行

－营销会议经营与业务追踪一、会报管理团队、管理、沟通、执行会报

是公司或营业单位，为了达到某种特定的目的，所召开的常态性、或非常态性各项会议。

召开会报的目的

为了有效推动经营计划为了追踪绩效进度与结果为了建立单位文化为了达成全员的共识为了塑造明朗的职场为了营造属员成长的空间为了塑造团队精神

召开会报期望达成的效果对经营现况的了解彼此产生共鸣成员相互勉励激励完成任务团队事务共同参与相互协调产生一致性

会报的种类

常态性会报非常态性会报常态性会报

主管早会、早会、二次早会、组务会报（周、月）、经策会（周、月）、夕会、内勤周一的联合早会…………

主管早会的功能提早启动工作总结与计划重点提示培育人才

早会的功能

教育训练士气激励活动管理培养干部建立职场文化共识、共行、共成二次早会的功能

活动管理的功能延伸的功能导演的功能经营的功能培养人才的功能团队、管理、沟通、执行经策会的功能

控制活动品质根据目标评估实际成果发现问题并解决问题加强推动力度团队、管理、沟通、执行

经策会的功能贯彻分段经营理念

阶段经营的落实与目标设定阶段经营重点的布置与推动激励与教育团队、管理、沟通、执行夕会的功能

去伤解瘀，心理建设加强活动管理充实专业知识与技能增进情感，提升团队凝聚力创造单位文化总结调整，全新出发团队、管理、沟通、执行

爱心激励会的功能养成提早起步的习惯发掘展业的弱点增强信心塑造团队精神团队、管理、沟通、执行顶尖高手促进会的功能发挥业务高手的正面影响单位经营的宝贵资源单位业绩成长的大功臣激发个人挑战更高目标为个人发展，提供多重选择，扬长避短团队、管理、沟通、执行会报管理的目的让会报的功能发挥到最高点

团队、管理、沟通、执行

会报运作的要领会前：

人：会前通知，确认事：会场布置时：时间的安排定型化考虑与会人员的工作时间性团队、管理、沟通、执行会中：人：与会人数的掌握与控制

氛围的制造与效率的掌握寻求重点人员的协助团队、管理、沟通、执行事：善用资料？检讨、追踪、指导、鼓舞？提高效率锁住主题、深入探讨？具体结论明确目标方向，拟妥具体作法，以利追踪充分沟通，解决问题业务联系，宣达事项团队、管理、沟通、执行时：准时开会控制流程时间准时结束物：记录会议记录资料发放团队、管理、沟通、执行会后：

人：鼓舞、追踪事：指导、教育、推动

时：设定追踪阶段地：回复原状团队、管理、沟通、执行物：

整理会议记录，呈交主管依会议记录，将人、事、时的动作、绩效，做成资料汇总存档后做为下次会议资料。团队、管理、沟通、执行会报管理的重点会前：资料的收集会中：1.气氛的控制2.充分的沟通协调3.具体的结论会后：追踪、辅导及回报团队、管理、沟通、执行主管功能小组成员在各项会报召开过程中的角色扮演

会前：策划者、指导者会中：主持人、协助者、观察者会后：追踪者、改善者团队、管理、沟通、执行

小结会而有议议而有决决而有行行而彻底团队、管理、沟通、执行二、早会经营团队、管理、沟通、执行课程大纲一、早会现状诊断二、早会瓶颈突破三、创新早会研讨与设计四、小结团队、管理、沟通、执行（一）、早会现状诊断1、现行早会分析2、早会低效的原因