管理学：原理与实践

管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯，用合作代替强制。——彼得·德鲁克1.1管理的概念1.2管理的基本职能1.3管理的特点1.4管理工作的一般原则1.5管理者与管理能力1.6管理伦理与社会责任本章内容１．管理及管理的有效性；２．管理的基本职能及其内涵；３．管理的主要特征；４．管理工作应遵循的主要原则；５．管理者的角色与能力要求；６．管理伦理与社会责任。内容提要

马先生是一家全球化公司的副总裁，负责该公司战略规划和国际发展，并兼任办公区设施总管。某星期一的早晨，马总走进办公室，照例询问秘书汪小姐今天的工作安排。汪小姐告诉他，9:00在总裁办公室召开一周例会；10:00设施维护部门的经理要到办公室来汇报换气扇叶片脱落的事故的初步调查结果；11:00战略策划部的资深经理孙先生要来办公室做离职前会面；14:00召集战略策划部相关人员以及各部门规划相关人员布置新一轮公司战略规划制定工作；16:00接待国外合作伙伴，商讨合作项目的具体细节；18:00宴请国外来宾。看完一天的安排之后，马总决定取消11点与战略策划部孙经理的离职谈话，改为去风扇叶片脱落的现场去看看，并与孙先生告别面谈改在中午午餐时间。之后，他开始埋头阅读已准备好的在总裁例会上的汇报发言稿。案例导入管理者的典型行为是什么？如何才能成为一个有效的管理者？思考问题1.1.1管理的定义管理是特定组织的管理者，通过计划、组织、领导、控制和创新等环节，有效利用人力、物力、财力、信息等组织资源，实现组织目标的活动过程管理的基本活动包括计划组织领导控制创新1.1管理的概念1.1.2管理的有效性效率（Efficiency）是指管理活动输入和输出的关系，即以最少的投入获得最大的产出。通俗地说，就是“正确地做事”（Dothingsright）效果（Effectiveness）又称为效益，是指组织达成目标的程度。通俗地说，就是“做正确的事”(Dorightthings)1.1管理的概念1.1.3管理的二重性自然属性即管理的生产力属性：由生产力发展水平和人类活动的社会化程度决定的，与生产方式、社会制度无关社会属性即管理的生产关系属性：管理作为一种社会活动，只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行1.1管理的概念1.2.1计划计划就是对组织未来活动的一种预先筹划计划工作包括：确立组织使命愿景研究组织环境确立组织目标确定计划方案编制行动计划计划执行与修订1.2管理的基本职能1.2.2组织对人与工作的制度性安排组织工作包括：组织设计组织资源配置与控制组织变革与发展1.2管理的基本职能1.2.3领导管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥与影响下属领导工作包括：指引方向激励下属促进协作1.2管理的基本职能1.2.4控制监督各项活动是否按既定计划、标准和方法进行，以保证其按计划进行并纠正各种偏差的过程控制工作包括：制定控制标准测量实际业绩采取修正行动1.2管理的基本职能1.2.5创新形成一系列创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程创新工作包括：分析现状确立构想实施创新评价创新1.2管理的基本职能管理的科学性管理的艺术性管理的非精确性管理的综合性管理的发展性确定计划方案1.3管理的特点人本原则管理依靠人，管理为了人效益原则用最少投入最大限度地实现组织目标适度原则适情管理，适时管理1.4管理工作的一般原则1.5.1管理者的定义管理的主体，即对全部或部分从事管理活动的人的总称传统定义“对他人的工作负责”的人现代定义掌握特定组织资源，并通过资源整合完成特定组织任务，实现组织目标的管理主体1.5管理者与管理能力1.5.2管理者的类型按组织层次划分高层管理者中层管理者基层管理者按工作领域划分综合管理者专业管理者项目管理者1.5管理者与管理能力执行官副总裁CEO总裁高层管理者中层管理者基层管理者职能部门经理事业部经理基层部门经理非管理人员1.5.3管理者的角色代表人领导者联络者洞察者传播者发言人企业家资源分配者冲突管理者谈判者人际关系角色决策角色信息角色1.5管理者与管理能力1.5.4管理者的能力要求技术技能（Technicalskills）使用某一专业领域内有关程序、技术知识和方法完成组织任务的能力，即完成自己职责范围内工作所需的专业知识人际技能（Humanskills）指管理者与他人共同工作，或者通过他人完成任务的能力。管理者最常用的技能概念技能（Conceptualskills）对事物整体和相关关系分析、判断、抽象和概括的能力1.5管理者与管理能力1.5.4管理者的能力要求1.5管理者与管理能力高层管理者中层管理者基层管理者非管理者概念技能技术技能人际技能1.5.5管理工作的新挑战全球化的挑战技术发展的挑战多样化需求的挑战1.5管理者与管理能力表1-2新时代管理工作的转型管

理

工

作

特

点新

时

代旧

时

代特点资源重点数字化信息物质化资源工作方式柔性、虚拟结构、地点员工管理授权、自主员工忠诚影响因素技术信息技术、电子商务机电技术市场全球、网络、动态本地、区域、稳定劳动力多元化同质性竞争力变革、速度稳定、效率管理能力领导方式分权、授权集权关注焦点顾客/员工联系利润工作方式团队个体关系管理合作冲突、竞争组织设计试验、学习型组织高绩效组织伦理伦理：社会行为规范道德：个人内在操守管理伦理以组织管理工作的价值伦理为核心，在处理内外关系中的伦理原则、道德规范及其实践的总和主要包括：是什么应该是什么如何做1.6管理伦理与社会责任管理伦理的普遍原则功利主义原则权利原则公平原则关怀原则伦理宣言一个组织对其管理伦理的正式表述，用以指导组织内所有成员，特别是管理人员的行为1.6管理伦理与社会责任社会责任社会责任的定义在既定环境下，从社会整体的长远发展看，企业对社会及其利益相关者承担的义务和责任企业社会责任的内涵经济责任法律责任道德责任慈善责任企业社会责任标准SA8000标准和ISO26000标准1.6管理伦理与社会责任管理就是管理者在特定的环境中，利用组织的各类资源有效实现组织目标的过程。所谓有效性是指有效率和有效果。管理的基本职能主要包括计划、组织、领导、控制和创新管理工作的具有科学性、艺术性、非精确性、综合性、软科学性和发展性等特点管理者在管理实践中应遵循效益原则、人本原则和适度原则管理者是掌握特定组织资源，并通过资源整合完成特定组织任务，实现组织目标的管理主体。管理者主要扮演着人际关系角色、信息角色和决策角色管理伦理是管理者在工作中应该遵循的社会行为规范。管理者的职业行为应追求伦理效用最大化、尊重人的最基本权利、保障平等权利、关心所有利益相关者的需要社会责任是指在特定环境下一个组织对社会及其利益相关者承担的义务和责任，主要包括经济、法律、道德和慈善等方面本章小结ANYQUESTIONS?本章内容

以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。——《旧唐书·魏徵传》2.1早期的管理思想2.2古典管理理论2.3行为科学理论2.4现代管理理论１．工厂制度早期的管理思想；２．泰勒科学管理理论的主要思想及其评价；３．法约尔一般管理理论的主要思想及其评价；４．韦伯行政组织理论的主要思想及其评价；５．霍桑试验的过程及其对管理的贡献；６．人际关系学说和行为科学理论的基本观点；７．管理科学丛林时期各个学派的主要思想；８．当代具有代表性管理理论的新理念。内容提要美国联合包裹公司（UPS）成立于1907年，是目前全球最大的包裹速递公司。在2014年世界500强企业的排行榜上，UPS以销售收入554.44亿美元、利润43.72亿美元名列第182位。1907年，一位19岁的美国青年詹姆斯·凯西（JamesE.Casey）用从朋友那里借来的100元钱，在华盛顿州西雅图市一间简陋的屋子里创立了这家公司。100多年过去了，公司已拥有10万辆车辆、300余架飞机，每天为800万个客户运送近2000件信件和包裹。但是有些东西是不变的。UPS仍然恪守着创始人詹姆斯·凯西的严格准则：礼貌待客、诚实可靠以及全天候服务。每个UPS的员工都有一本《UPS职工道德手册》，详细阐明了员工的品德、仪表、对客人说话的语气甚至走路速度等等诸多方面的规范。甚至连司机的钥匙应该挂在哪个手指都作了规定：用右手的小指头来挂车钥匙，上车后既不用去找钥匙，点火时间又可节省3秒钟———考虑公司12万个司机，每天就可节省50万美元。全球每个子公司都有IE工程部，专门研究如何压缩成本，如何在拥挤的城市里改变递送路线。案例导入《UPS职工道德手册》对于该公司提高效率、持续经营具有什么作用？今天，UPS的科学方法具有普遍意义吗？还有什么因素对于公司提高效率、持续发展具有重要意义？思考问题2.1.1管理的定义国外的古代文明圣经之出埃及记苏格拉底的《对话录》柏拉图的《理想国》国内的古代文明孙武的《孙子兵法》《论语》《孟子》《墨子》《老子》《齐民要术》《史记》等2.1早期的管理思想2.1.1亚当·斯密的劳动分工与经济人假设亚当·斯密（AdamSmith）的《国富论》提出了劳动分工和经济人假2.1.2小瓦特和包尔顿的科学管理制度早期工厂管理制度的建立2.1.3罗伯特·欧文的人事管理现代人事管理之父2.1.3查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬制度《论机器和制造业的经济》2.1管理的概念2.2.1科学管理理论泰勒及其科学管理理论科学确定工作定额实行作业标准化科学挑选并培训“第一流的工人”实行“差别计件工资制”计划职能与执行职能相分离实行“职能工长制”实行“例外管理”雇佣双方开展“精神革命”2.2古典管理理论2.2.1科学管理理论科学管理理论的其他研究者吉尔布雷斯夫妇动作研究、工业心理学亨利·劳仑斯·甘特甘特图、计件工资制哈林顿·埃默森“十二个效率原则”2.2古典管理理论基本思想制定实施工作的标准方法选择合适的员工从事每项工作按标准工作方法培训工人运用计划工作支持员工，消除中断对提高产出进行工资奖励贡献展示了业绩奖励的重要性开创了任务和工作研究的先河展示了人员选择和培训的重要性批评忽视工作的社会属性和员工的需求强调员工同一性，忽视员工的能力差异和认知差异科学管理原理的特点2.2.2法约尔及其一般管理理论亨利·法约尔（HenriFayol，1841-1925）一般管理理论的主要贡献明确经营和管理的概念（１）技术活动；（２）商业活动；（３）财务活动；（４）会计活动；（５）安全活动；（６）管理活动。提出管理五大职能计划、组织、指挥、协调、控制总结１４条管理原则2.2古典管理理论分工Divisionoflabor权力与责任Authority纪律Discipline统一指挥Unityofcommand统一领导Unityofdirection个人服从集体利益Subordinationofindividualinterest报酬合理Remuneration集权与分权Centralization指挥链Scalarchain秩序Order公平Equity人员稳定Stabilityandtenureofstaff首创精神Initiative集体精神Espritdecorps管理的14项原则2.2.3韦伯及其行政组织理论马克斯·韦伯（MaxWeber，1864-1920）行政组织理论的主要观点权力论传统权力、超凡权力、法定权力理想行政组织体系劳动分工、等级系统、人员选用、规章制度、非个人性、职业管理2.2古典管理理论2.3.1霍桑实验和梅奥的人际关系学说霍桑实验（1924-1932）第一阶段：1924-1927年，照明实验第二阶段：1927-1928年，继电器实验第三阶段：1928-1930年，访谈计划第四阶段：1931-1932年，绕线实验2.3行为科学理论人际关系学说的主要观点工人是社会人而不是经济人企业中存在着“非正式组织”新颖的领导能力在于提高工人的满足程度人际关系学说的理论意义促成了管理研究从工作方法向人的转变，开创了管理中重视人的因素的时代2.3.1霍桑实验和梅奥的人际关系学说2.3行为科学理论1948年，美国成立“工业关系研究会”1949年，正式命名为“行为科学”行为科学的发展关于个体行为的研究关于群体行为的研究关于领导行为的理论2.3.2从人际关系学说到行为科学2.3行为科学理论2.4.1管理理论丛林哈罗德·孔茨（1961）《管理理论丛林》哈罗德·孔茨（1980）《再论管理理论丛林》行为科学学派社会系统学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派管理科学学派管理过程学派权变理论学派2.4现代管理理论2.4.2现代管理理论的新发展企业文化理论企业再造理论学习型组织理论2.4现代管理理论2-18早期管理思想以亚当斯密的劳动分工和“经济人”假设为基础，探索工厂管理制度的初步建立，特别是致力于人事管理制度的建立，并对人性问题初步涉及，是管理从经验走向科学的过渡阶段。古典管理理论代表管理科学的形成阶段，以泰勒的科学管理原理、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论为核心。人际关系学说起源于梅奥主导的霍桑实验，首次关注工业文明中的人性问题，具有划时代的意义：它将管理研究的重点从“物”转向“人”，提出了“社会人”的假说，证明了人际关系和非正式组织的作用，其进一步发展形成了管理科学的重要分支———行为科学管理科学在２０世纪50、60年代空前发展，产生了众多学派和思想，如（社会）系统理论、决策理论、权变理论、管理科学理论、经验主义理论等1980年代以来，管理理论研究重点从稳定转向动态、从硬管理转向软管理、从竞争转向协作、从集中到分散。其中企业文化理论、企业再造理论、学习型组织理论等是影响较为深远的管理理论。本章小结ANYQUESTIONS?3.1计划基础3.2组织环境3.3战略规划3.4计划编制与执行方法本章内容凡事豫（预）则立，不豫（预）则废。——《礼记·中庸》１．计划及其作用；２．计划工作过程及各阶段的主要任务；３．组织的计划管理体系；４．计划的类别与层次；５．组织内外部环境分析的主要方面；６．战略规划及其执行；７．计划编制与实施方法。内容提要香港国际机场（HKIA）位于香港新界大屿山赤鸇角，于1998年7月6日正式启用，是全球10大民用机场之一。2013年，机场共运送旅客5990万人次，货邮412万吨。机场连接全球180个航站，超过100家航空公司在此运营，每天提供逾1000个航班。2008年，香港国际机场公布了2030年发展战略规划（HKIAMasterPlan2030）。规划在分析香港国际机场当前运营总体情况的基础上，聘请国际航空运输协会（IATA）的专家小组分析了未来经济发展对香港航空运输需求的影响，进一步分析了区域内竞争机场和高速铁路发展、高速公路网建设等对未来航空运输需求的影响，预测了香港国际机场未来20年的航空运输需求。其次，规划对当前香港国际机场的设计最大产能和实际最大产能进行了分析，识别了未来20年内的需求与实际能力的差距。最后，规划提出了香港国际机场“两条跑道”和“三条跑道”两个扩建方案，比较了两个方案在投资、通达性、经济收益、建设成本、资金筹集计划、环境影响等方面的差异，提出了建设实施的具体进度计划案例导入香港国际机场的战略规划是如何制定的？对于当前运营现状的分析对于组织制定战略规划有什么作用？如何预测一个机场的未来需求？为什么预测需求对于组织发展十分重要？应如何比选一个组织的战略规划方案？思考问题3.1.1计划的概念Plan：关于组织目标和实现目标的行动方案的管理文件Planning：确立组织目标，制定行动方案的管理过程Planning是过程，Plan是结果。计划的作用明确组织目标任务增强组织适应能力提高资源配置效率形成控制基线标准3.1计划基础3.1.2计划的过程计划制定识别问题和机会确定计划目标拟定备选方案确定计划方案制定应急预案编制计划预算计划实施三种可能的状态严格执行计划执行发生偏差结果发生偏差环境变化计划失效计划评价执行评价结果评价修正偏差3.1计划基础3.1.3计划的结果计划工作的结果是产生可实施的计划方案计划方案通常包含以下要素：计划目标任务内容任务分工时间进度执行地点执行方法3.1计划基础3.1.4计划管理体系3.1计划基础输入计划人员计划信息计划规则计划约束计划制定分析环境明确目标确定方案编制预算计划执行明确责任分析目标执行计划监控过程计划评价测量结果对比分析考虑变化变更计划输出组织绩效人员成长社会评价新的信息反馈反馈图3-1计划管理体系3.1.5计划的类别与层次3.1计划基础表3-1计划的分类分类依据类

型特

点时间期限长期计划期限一般在5年以上中期计划期限一般在1年以上到5年之间短期计划期限一般在1年以内综合程度战略规划基础性、长期性、全面性、高层主导性战术计划专门性、短期性、具体性、中层主导性作业/项目计划特定性、临时性、细节性明确程度指导性计划规定一般方针、行动原则和最终目标，但不确定具体方案具体计划规定行动原则、最终目标和具体方案例行程度程序计划例行计划，具有特定的计划程序非程序计划例外计划，需要非程序决策计划对象综合计划对企业生产经营的整体安排，多目标性、整体性、综合性专项计划综合计划在特定范围内的子计划，单一性、具体性3.1.5计划的类别与层次3.1计划基础计划层次目标行动方案使命和宗旨长远性、原则性、抽象性原则性、抽象性、政策性战略规划长远性、定量与定性相结合具体性、指导性战术计划短期性、具体性、定量性具体性、指令性作业/项目计划时间性、具体性、定量性指令性、程序性、细节性战略规划使命宗旨运作计划/项目计划战术计划3.2.1组织系统3.2组织环境外部环境内部反馈输入运行过程市场生产资料获取商品市场销售输出图3-3企业系统图3.2.2外部环境分析宏观环境政治法律（Political）经济（Economic）社会文化（Social）科技（Technological）自然生态（Environmental）国际环境（International）3.2组织环境3.2.2外部环境分析行业环境行业生命周期：新兴-成长-成熟-衰退行业竞争结构：完全竞争-垄断竞争-寡头垄断-完全垄断行业竞争力量现有竞争者潜在进入者替代品的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力3.2组织环境潜在竞争者行业现有竞争者供应商购买者替代品图3-4行业五种竞争力量在一个行业内执行相同或相似战略的一组企业战略群组分析图3-5大型客机战略群组分析图3.2.3内部环境分析资源分析有形资源无形资源能力分析财务营销生产组织文化资源质量资源利用资源平衡性资源适应性核心能力价值优异性（Value）稀有/异质性（Rarity）难以模仿性（Imitation）组织相容性（Organization）3.2组织环境价值链分析辅助活动基础设施建设与管理人力资源管理研究发展采购内部物流生产作业外部物流市场营销售后服务基本活动利润利润图3-6价值链3.3.1使命和愿景使命组织存在的基本理由，即基本宗旨愿景组织期望达到的未来的适意状态行业竞争力量业务范围基本目标价值观3.3战略规划成长战略（GrowthStrategy）在现有基础上向更高一级发展密集成长、一体化、多元化稳定战略（StabilityStrategy）基本保持在当前的范围和水平无变化、维持利润、暂停、谨慎紧缩战略（RetrenchmentStrategy）从目前经营的领域和水平收缩和撤退收获、调整、放弃、清算战略态势密集成长战略（IntensiveStrategy）市场渗透市场开发产品开发一体化战略（IntegrationStrategy）纵向一体化横向一体化多元化战略（DiversificationStrategy）相关多元化非相关多元化成长战略成本领先战略（CostLeadershipStrategy）将经济成本降低到比所有竞争对手更低的水平获取竞争优势主要来自于规模和独立于规模的技术优势差异化战略（DifferentiationStrategy）通过提供有价值的独特性来获取竞争优势主要来自于性能和感知市场集中战略（FocusStrategy）将有限资源集中在相对狭小的市场领域以获取竞争优势低成本差异化战略(LowCostDifferentiationStrategy)一种组合战略容易产生结构重点的冲突业务战略/竞争战略营销战略（MarketingStrategy）生产战略（ProductionStrategy）人力资源战略（HRMStrategy）研发战略(R&DStrategy)财务战略（FinancialStrategy）供应链战略（SupplyChainStrategy）企业文化战略（CorporateCultureStrategy）……职能战略确定责任中心与分解战略目标制定行动计划计划实施与控制战略评审与计划调整3.3.4战略执行3.3战略规划3.4.1目标管理（MBO）以科学管理和行为科学理论为基础，强调让管理者和员工共同参与目标制定，在工作中通过“自我控制”努力完成工作目标，并根据目标完成情况奖励员工的一种管理制度或管理方法。目标管理的特点基于目标分解的管理参与式管理结果导向型管理分权式管理3.4计划编制与执行方法3.4.1目标管理（MBO）目标管理过程目标建立目标分解目标确认目标执行执行评价基于目标的奖励3.4计划编制与执行方法3.4.2滚动计划法根据计划执行情况和环境变化定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划同中长期计划有机地结合起来。滚动计划法的特点根据计划执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来3.4计划编制与执行方法本期5年计划（2015-2019）20152016201720182019详细较细一般较粗很粗新计划（2016-2020）20162017201820192020详细较详细一般较粗很粗2015年计划执行绩效分析内外部原因经验总结持续改进调整计划完成目标未完成目标……3.4.3网络计划技术运用用网络图对组织计划进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的计划管理技术。网络计划技术的特点运用网络图上加注工作的时间参数来编制进度计划可视化程度高可以进行资源配置的优化便于控制3.4计划编制与执行方法网络计划技术示例任务紧前任务最短完成时间（天）最可能完成时间（天）最长完成

时间（天）期望完成

时间（天）缩短工期时每天

成本增加（万元）A—7815915BA1316191620CA1418221829DB,C1214161425ED1413519FD610141030GF,E1115191518表3-4网络图及其参数的确定12345768ACDFGBE918141015516计划是确立组织目标、制定行动方案的管理过程，是管理的首要职能。计划管理的主要过程包括计划制定、计划实施和计划评价。任何计划的制定都要建立在组织环境分析的基础上。组织环境包括外部环境和内部环境。其中，对外部环境的分析包括宏观环境分析（PEST）、行业环境分析（生命周期、竞争结构、五种力量）、竞争环境分析（战略群组，竞争者目标、假设、战略、能力）；内部环境分析包括资源分析、能力分析、核心能力分析。外部环境分析可以帮助组织识别发展的机会和威胁；内部环境分析则帮助组织识别自身的优势和劣势。战略规划是一个组织的高层次计划，其目的是确立组织的战略目标、设计组织的战略路径。组织的战略包括总体战略、业务战略和职能战略三个层次。其中，总体战略主要确立了组织的战略态势（稳定、紧缩、成长）和发展模式（密集成长、一体化、多元化）；业务战略主要确立业务的竞争模式（成本领先、差异化、市场集中等）；职能战略则形成对总体战略和业务战略的支撑体系。本章小结目标管理通过目标的系统分解及上下级共同设立目标，形成双方认同的、可执行的目标体系，再以目标为导向制定和实施计划，最终以目标达成情况考核和激励员工。滚动计划法则关注环境动态性对计划工作造成的影响，运用“远粗近细”的思路，依据内外环境和上期执行结果来确定下期计划，提高了计划的有效性。网络计划技术是一种运用网络图对组织计划进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的计划管理技术，建立在工作任务分解（WBS）基础之上。其优点是科学有据、利于优化；其条件是需要对各项任务持续时间和资源需求进行准确预测。本章小结（续）ANYQUESTIONS?4.1预测4.2决策概述4.3决策模式与决策方法本章内容决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。

——赫伯特·西蒙１．预测的概念与特点；２．预测的定性方法和定量方法；３．决策的概念与特点；４．决策的类型与特点；５．决策的程序与影响因素；６．决策的基本模式及其特点；７．定性决策方法；８．定量决策方法。内容提要

NetflixIncorporation（纳斯达克股票代码NFLX）是一家美国流媒体公司，成立于1997年，主要提供在线影片租赁服务。为更好地服务客户，公司建立了功能强大的网站，在线提供超大数量的DVD，不仅能够让顾客快速方便地挑选影片并提供免费递送，而且顾客可以通过PC、TV及iPad、iPhone收看电影、电视节目；通过Wii，Xbox360，PS3等设备连接TV等。公司网站连续多次被评为顾客最满意的网站。在影视播映产业中，Netflix身处产业链的末端。其中，常规上由影视公司负责内容制作，然后会在单次收益最高的平台首次露面，如公共电视台和收费有线电视频道等，前者会在剧集中插播广告，后者则会将广告放在剧集前后。通常，一部剧集播出后还将提供电视网中的收费点播。再后会进入一些其他免费电视台并发行DVD版本，最后才会轮到像Netflix这样的包月式收费的流媒体观看平台。时代华纳旗下的有线电视网HBO，以及另一个北美主要的影视流媒体平台HuHu是其主要的竞争对手。2006年10月，Netflix开始实施影评大奖赛，要求参赛者预测Netflix的客户分别喜欢什么影片。通过对上亿个数据的分析，公司最终选定以参与投资的方式拿下了由电视剧新手ＭＲＣ制作的《纸牌屋》的首播权。随着《纸牌屋》2013年2月首播，Netflix进入快速发展的阶段。案例导入Netflix的决策的主要依据是什么？决策在组织运行中的作用是什么？怎样才能做到科学决策？思考问题4.1.1预测的概念预测（Forecasting）的定义是人们对未来要发生的事物进行的估计和推测的活动。根据过去和现在判断未来，根据已知推测未知预测的分类定性预测和定量预测长期预测、中期预测、短期预测4.1预测4.1.2预测方法定性预测方法经理人员意见法（ManagersOpinions）专家调查法（ExpertOpinions）德尔菲法（DelphiMethod）定量预测方法时间序列预测法（TimeSeriesForecasting）因果关系预测法（CauseandEffectForecasting）4.1预测经理人员意见法综合相关经历人员对未来发展的预测意见最终形成对未来的预测结论专家意见法通过征询专家意见以此作为预测分析的依据，然后，对专家的意见进行整理、归纳、综合后得出预测结果。包括专家个人调查法和专家会议调查法德尔菲法通过多轮匿名函询来征求专家的意见，然后在每一轮结束将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各位专家，供他们提出新论证时参考。反复多次逐步使意见趋向一致定性预测方法时间序列预测法简单平均法移动平均法加权移动平均法平滑指数法定量预测方法======、——回归系数；因果关系预测法回归分析法定量预测方法式中：——预测值；——变量。——相关系数；——标准差。4.2.1决策的概念决策是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程狭义的决策在几种可行方案中做出选择，关注选择行为本身广义的决策做出选择的活动过程，包括：识别问题、制定备选方案、选择最优方案、执行选定方案、调整修订方案等，关注决策的过程4.2

决策概述4.2.2决策的类型长期决策和短期决策个人决策和集体决策初始决策和追踪决策战略决策、战术决策和业务决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策4.2

决策概述4.2.2决策的过程识别决策问题拟定备选方案评估备选方案选择最优方案方案执行实施实施后评价4.2

决策概述影响决策的主要因素决策问题（重要性、复杂性、紧迫性、影响性）决策者（决策理性：知识、经验、价值观）决策信息（完备性、质量）决策过程（决策程序、决策方法）决策环境（组织环境、外部环境）决策执行者（理解力、执行力）4.2

决策概述4.3.1决策模式经典模式目标明确，完全理性，完全信息，最优解管理模式目标明确，有限理性，有限信息，满意解政治模式目标不定，有限理性，有限信息，平衡解4.3

决策模式与决策方法4.3.2定性决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法哥顿法淘汰法环比法头脑风暴（1）自由畅想（2）以量求质（3）延迟批评（4）综合改善（5）限时限人基本原则（1）准备阶段（2）热身活动（3）明确问题（4）自由畅谈（5）加工整理决策步骤4.3

决策模式与决策方法4.3.2定性决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法哥顿法淘汰法环比法2.名义群体法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的4.3

决策模式与决策方法4.3.2定性决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法哥顿法淘汰法环比法3.德尔菲法各专家能够在不受心理干扰的情况下，独立、充分地表明自己的意见综合专家意见，能够发挥集体智慧应用面比较广，费用比较节省局限于专家的主观判断，缺乏客观标准，而且往往显得强求一致。4.3

决策模式与决策方法4.3.2定性决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法哥顿法淘汰法环比法哥顿法主持人介绍决策问题；会议成员讨论解决方案；决策者展示决策的具体问题；吸收讨论结果，进行决策①规定最低满意度②规定约束条件③根据目标主次筛选方案淘汰法环比法两两比较，“0－1评分”，优者得1分，劣者得0分，然后以得分多少为标准选择方案4.3

决策模式与决策方法4.3.3定量决策方法确定型决策方法在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。步骤确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。4.3

决策模式与决策方法线性规划例4-2某公司生产A、B两种产品，各自的零部件分别在甲、乙车间生产，最后都需在丙车间装配，相关数据如表4-2:问如何安排甲、乙两产品产量，使公司利润为最大。表4-2产品工时消耗表产品车间工时单耗生产能力AB甲208乙0315丙4536单位产品获利46用线性规划求解：设X1，X2依次为A、B产品的产量，则

线性规划

目标函数：maxZ=4+6该问题的数学模型表示为：2≤83≤154+5≤36≥0，≥0约束条件：本例题的最优解为：X1=2.75，X2=5，Z=41由于X1不能为小数，最终解为X1=4，X2=4，Z=40线性规划x1=43x2=15x1x2249240(0)A(4,0)B(4,4)C(2.75,5)D(0,5)图4-1线性规划图解又称保本点法或量本利法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。盈亏平衡分析图4-2盈亏平衡分析图产销量Q销售收入或成本盈利区变动成本固定成本销售收入总成本S*亏损区·销售收入：=·总成本：=+=+·销售利润：=·▬（+

·）

盈亏平衡点：=

=

某生产性建设项目的年设计生产能力为50000件；每件产品的销售价格为150元，单位产品的变动成本为90元，每件产品的销售税金为20元，年固定成本为120万元。试求该项目建成后的年最大利润、盈亏平衡点产量。盈亏平衡分析示例解当达到设计生产能力时年利润最大，因而最大利润为：

＝

—(+

)＝150×50000－［1200000＋50000×（90＋20）］＝800000（元）盈亏平衡点产量可按（4-13）式求得：==＝30000（件）

1200000150-（90+20）4.3.3定量决策方法风险型决策方法——决策树（DecisionTree）4.3

决策模式与决策方法12345方案枝决策结点67结果结点状态结点结果结点结果结点结果结点状态枝图4-3决策树图例4-4某公司开发了一种新产品，现面临三种选择：（１）卖给大公司，可获利２０万元；（２）进行试销，费用１０万元；（３）直接进行市场开发。进行试销可能面临两种情况：市场有利和市场不利（各占５０％）。在这两种情况下公司仍可以选择卖掉产品或进行市场开发。在有利的情况下，卖掉产品可获利４０万元，进行市场开发的成功率为４０％；在不利的情况下，卖掉产品可获利１２万元，市场开发的成功率为１０％。直接进行市场开发的成功率为２５％。以上各种情况，市场开发成功则获利５００万元，失败则损失１００万元。试用决策树进行决策。决策树示例决策树示例图4-4决策树图失败0.75-100万元市场开发试销卖掉开发卖掉成功0.40失败0.6040万元500万元-100万元开发卖掉成功0.10失败0.9012万元500万元-100万元20万元成功0.25500万元1245367140万140万76万12万-40万50万-10万66万4.3.3定量决策方法不确定型决策方法乐观法（大中取大法）悲观法（小中取大法）中庸法（最大最小值期望值法）等可能法（等概率法）遗憾法/后悔法（最小后悔值法）4.3

决策模式与决策方法乐观法：max{0,100,200,300,400}=400元，最优策略为生产40件悲观法：

min{0,-20,-40,-60,-80}=0，最优策略为不生产中庸法（ɑ=1/3）：

max{0,20,40,60,80}=80元，最优策略为生产40件等可能法：

max{0,76,128,156,160}=160元，最优策略为生产40件遗憾法/后悔法：

min{400,300,200,100,60}=60元不确定决策示例Ej

Si销售状态（件）010203040生产策略(件)00000010－2010010010010020－408020020020030－606018030030040－8040160280400损益值（元）预测和决策既是计划工作的重要组成部分，又是领导行为的重要特征。预测是人们依据一定方法对未来事物的估计和推测。决策是人们从各种可行方案中选择一个满意方案的过程。预测是决策的基础；决策是计划方案的选择；而计划则是对决策方案的具体安排。预测的方法有定性和定量两大类。其中，定性预测主要依靠预测者的学识和经验，主要有经理人员意见法、专家调查法和德尔菲法等。定性预测则主要借助数学模型进行分析，主要方法有时间序列分析、回归分析等。决策问题可以按决策主体分为个人决策和群体决策。其中，个体决策高效、迅速，但限于决策信息和决策者的个人学识与能力，决策失误的概率大；群体决策可以发挥众人智慧，有助于汇聚信息、提高决策质量，但决策时间长、效率低，而且还会导致群体动力学的诸多问题，如个体主导、群体思维等。本章小结按照决策问题的特征，决策还可以分为程序化决策和非程序化决策。前者因果关系结构明确，因而决策过程确定且可以重复；后者因果关系不明确，因而决策过程需要依赖更多的创造性、创新性思维。决策的方法也可以分为定性方法和定量方法。其中，定性决策方法主要有头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法等；定量决策主要有线性规划、盈亏平衡分析、期望值法、决策树法和不确定决策的诸多方法（如乐观法、悲观法、中庸法、等可能法、后悔值法等）。具体采用何等方法，要视决策问题而定。本章小结（续）ANYQUESTIONS?5.1组织概述5.2纵向组织设计5.3横向组织设计5.4组织变革与组织重构本章内容伟大的事业需要决心、能力、组织和责任感——易卜生5.1组织概述5.2纵向组织设计5.3横向组织设计5.4组织变革与组织重构本章内容伟大的事业需要决心、能力、组织和责任感——易卜生１．组织的定义及基本内容；２．组织工作的原则；３．组织分工的基本方向和由此而产生的问题；４．组织的纵向分工及其基本管理问题；５．组织的横向分工及其基本管理问题；６．组织变革的动因、内容、程序和方式。内容提要进入２１世纪，云南省实施“旅游二次创业发展战略及规划”，其中以腾冲县为核心的“滇西火山热海边境旅游区”列入规划建设重点。２００８年，位于云南省保山市腾冲县境内的驼峰机场正式通航，为当地旅游产业发展带来了新的动力。云南腾冲火山热海旅游区开发管理有限公司应时运而生，致力于开发火山景区和热海景区，充分利用当地丰富的地热资源和火山资源建立了腾冲火山地热国家地质公园和热海风景区。早期，公司在热海风景区内建立了“美女池”酒店，为普通游客提供住宿服务。随着腾冲旅游需求的飞速增长，公司又先后建设了“养生阁”酒店和“玉温泉”酒店，为中高端旅客提供住宿服务。此外，公司控股股东还在腾冲县城建设了“航空大酒店”。最初，这些酒店独立营业。现在，公司不得不考虑如何整合这些不同层次的酒店，以充分发挥“集群”的力量了。案例导入火山热海公司的组织问题是什么？如何整合公司旗下的多家酒店？组织设计时应考虑哪些问题？思考问题5.1.1组织的概念希腊文愿意：和谐、协调管理学含义：人的系统性安排组织（Organization）指特定人群的集合组织（Organizing）为完成特定使命的人的系统性安排的工作过程5.1组织概述组织工作的基本内容设立组织机构分配职责和权限配备人员协调和优化组织结构规划组织发展与变革组织工作的特点过程性动态性协调性组织工作的原则权责对等命令统一因事设职5.1组织概述5.1.1组织的概念5.1.2组织分工分工是组织工作的基本问题组织分工包括纵向分工——导致组织层次组织层级与管理幅度集权和分权横向分工——导致部门化部门边界设计部门间合作机制5.1组织概述5.2.1组织层次设计锥形组织结构纵向组织设计的核心在于平衡管理幅度和组织层次的关系效率、稳定性、创新性、柔性组织扁平化通过减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的组织机构，达到提高组织柔性和创造力的目的团队型组织网络型组织5.2纵向组织设计5.2.1组织层次设计影响管理幅度有效性的主要因素5.2纵向组织设计维度影响因素宽

←------------管理幅度

----------→窄工作能力管理者强←-----------------------------------→弱被管理者强←-----------------------------------→弱工作内容管理层次低←-----------------------------------→高下属工作相似性大←-----------------------------------→小计划完善程度高←-----------------------------------→低非管理事务少←-----------------------------------→多工作条件助手配备强←-----------------------------------→弱管理信息化水平高←-----------------------------------→低工作环境组织环境稳定性高←-----------------------------------→低工作地点集中度高←-----------------------------------→低图5-1影响管理幅度有效性的主要因素5.2.2集权分权设计集权与分权的成本5.2纵向组织设计分权程度集权成本代理成本总成本最佳分权程度成本图5-1分权的有效性5.2.2集权分权设计集权与分权的度量决策频度。较低层次管理者决策频度越大，分权程度越高决策幅度。较低层次决策的范围越广，涉及职数越多，分权程度越高决策重要性。可从决策影响程度和决策费用两方面衡量决策控制程度。高层管理者对于低层次决策较少进行控制，则分权程度较高5.2纵向组织设计5.3.1职能部门化定义按专业化原则，以工作或任务相似性为基础来划分部门特点优点专业化，高效率，规模经济，清晰的职业道路，利于控制局限性跨部门沟通与合作，不关注整体，绩效考核困难5.3横向组织设计图5-2职能制组织结构图例图5-3产品部门化组织结构图例5.3.2产品部门化定义按提供的产品来划分部门特点优点利于多元经营、部门竞争、提高效率，综合人才培养局限性难以政令统一，易产生资源冗余，增加管理复杂性5.3横向组织设计5.3.3区域部门化定义按地理因素来划分部门特点优点利于需求响应、本地化经营、区域内部协调局限性区域协调、区域竞争、资源冗余、管理复杂性5.3横向组织设计总经理人力部财务部信息部法律部华东分公司华中分公司华北分公司华南分公司制造部营销部售后部图5-4区域部门化组织结构图例5.3.4顾客部门化定义按服务对象划分部门特点优点利于按需生产、按需促销，创造顾客价值局限性难以实现规模经济、人才专业性要求高5.3横向组织设计总经理计财部人事部信息部法律部公司业务部个人业务部大客户部图5-5顾客部门化的典型组织结构图5.3.5流程部门化定义按工作或业务流程划分部门特点优点面向流程、促进高效、促进交流学习局限性部门间协作、权责集中、不利于综合性人才培养5.3横向组织设计总经理人力部门财务部门市场部门研发部门冲压部门制管部门检验部门图5-6流程部门化的组织结构图5.3.6复合部门化矩阵式组织由纵向和横向两套管理系统交叉形成的组织形式特点优点柔性和适应性、便于部门交流合作局限性双重领导、临时性5.3横向组织设计总经理职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D产品线1产品线2产品线3图5-7矩阵型组织结构图例外部环境动因环境变化市场竞争科技进步内部环境动因战略调整资源变化价值观转变5.4组织变革与组织重构5.4.1组织变革的动因结构变革围绕组织的结构要素和结构设计所开展的变革技术变革围绕工作程序、工作方法和工作手段所开展的变革人员变革员工改变态度、期望、认知和行为等5.4组织变革与组织重构5.4.2组织变革的类型5.4.3组织变革的模式改良式采取渐变、过渡的办法，在原有框架内进行改革爆破式打破原状，抛弃旧系统的革命性变革计划式采取系统研究、统筹解决的方式，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点有计划、有步骤地加以实施5.4组织变革与组织重构5.4.4组织变革的过程解冻变革再冻结差距分析：认识现有组织结构的不足及变革的必要性战略构想：描述未来的理想状况，并制定实现的途径强化行为：强化实现构想的新行为，包括控制和激励卢因（KurtLewin）的三阶段理论5.4组织变革与组织重构5.4.4组织变革的过程组织变革的步骤确定问题组织诊断制定变革方针提出变革方案制订变革计划实施变革计划评价计划实施效果制定并实施修正方案5.4组织变革与组织重构5.4.5组织变革的管理组织变革阻力个人阻力：员工个体对变革的不赞成、抵触团体阻力：组织内部团队的抵触、不合作、设障等管理变革阻力教育和沟通参与和认可促进与支持操纵与招揽谈判与强制5.4组织变革与组织重构组织是指人的系统性安排，其目的是将分散的个体结合成一个有机的组织体系。组织工作的主要任务包括设计组织机构、明确部门/岗位权责和工作关系、配置岗位人员、优化组织体系、促进组织发展与变革等。其中，组织设计是组织工作的重点，应遵循权责对等、命令统一、因事设岗等原则。组织设计的理论基础是分工理论。纵向分工导致组织层次，同时带来权力分配(集权与分权)的问题。其中，组织层次设计会形成两种组织的纵向结构：金字塔形的组织结构和扁平化的组织结构；集权与分权则会产生设计者对于转换成本和代理成本的抉择问题。横向分工导致两个重要的管理问题：部门化的方式和跨部门合作机制。企业主要的部门化形式有职能部门化、产品部门化、区域部门化、顾客部门化和流程部门化。此外，还有一些复合部门化的方式，如矩阵式组织、团队式组织、项目式组织等。本章小结通常，组织通过设计不同层次的委员会、跨部门团队、跨部门沟通机制等促进部门之间的协调与合作。而大办公室则致力于在物理上拆除部门之间的心理隔阂。组织变革是指组织在特定的内外环境变化中调整组织机构、变更业务流程、改革工作方式的过程，其目的是提高组织的效能，主要包括组织重构或组织再造、业务流程再造、变换人事等。组织变革遵循着“解冻—变革—再冻结”这一基本过程。组织变革的方式主要有改良式、爆破式和计划式。在变革的过程中，组织会遭遇来自个人、团体的各种阻力，这就需要组织采取措施缓解阻力，保证组织变革的顺利进行。本章小结（续）ANYQUESTIONS?6.1工作分析与人力资源规划6.2员工招聘与培训6.3绩效考核与薪酬管理6.4职业生涯管理与劳动关系本章内容带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。——安德鲁·卡内基１．人力资源管理的内涵；２．工作分析的内容、程序及结果描述；３．人力资源规划的内容及程序；４．人员招聘的程序及方法；５．培训的目的、需求、形式及效果评价；６．绩效考核的内容、作用、程序及方法；７．薪酬的内涵、薪酬制度及薪酬的影响因素；８．职业生涯的内涵、阶段及影响因素；９．劳资关系管理的内涵。内容提要人力资源经理孙霞一点都没有马上要过“五一节”的愉快。事情缘于总经理授意她取消“五一节”公司员工出游计划。“公司成立３年来效益一直不错。每逢什么节日，老板就会让人力资源部给员工发奖金红包，“五一节”和“十一”长假，公司也会安排员工旅游。员工士气高、敬业度也高，员工管理的工作比较轻松。”孙霞回忆过去的工作就充满憧憬。但去年底以来，由于公司销售业绩下滑，现金流出现问题，老板大幅缩减了奖金和红包，员工怨声载道，人力资源部备感压力。“五一节”将至，原本想通过安排出游计划缓解一下紧张气氛，没想到老板执意要取消出游计划。孙霞说道：“人力资源部已经处于两难困境：一方面需要贯彻老板减少人力开支的意图；另一方面又要天天面对员工的抱怨。”面对这一困境，她不知道如何应对才好。案例导入为什么人力资源部希望组织职工出游？职工出游会激发士气吗？组织激发士气的主要方法有哪些？孙霞应该如何同总经理沟通呢？思考问题6.1.1工作分析通过观察和研究，确定某一职务的性质的一种程序包括工作的内容与责任，以及工作人员必须具备的技术、知识与能力，明确本工作与组织内其他工作之间的关系等工作分析的内容（4）何时做（whentodo）（5）为何做（Whytodo）（6）为谁做（Forwhom）（1）做什么（Dowhat）（2）谁来做（Whotodo）（3）在何地做（Wheretodo）（7）怎么做（Howisitdone）6.1工作分析与人力资源规划6.1.1工作分析工作分析过程准备阶段调查阶段分析与总结阶段工作分析结果岗位说明书基本资料

工作描述任职资格工作环境6.1工作分析与人力资源规划6.1.2人力资源规划内容总体规划人力资源开发的总目标、总政策、人力资源预算等内容专项规划人员补充计划、人员适用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、、评价及激励计划、劳动关系计划等程序收集分析有关信息资料确定人力资源净需求确定人力资源平衡的方案6.1工作分析与人力资源规划6.2.1招聘过程制定招聘计划开展招聘宣传甄选录用招聘评价6.2员工招聘与培训岗位说明书人力资源计划招聘计划招聘岗位和人数招聘时间任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其它测试录用作出决策发出通知评价思路程序效率方法图6-1招聘的程序内部招聘与外部招聘招

聘

来

源优

点缺

点内部招聘1.招聘准确性高，招聘风险低；2.提高员工士气，调动员工积极性；3.招聘成本低；4.使组织培训得到回报。1.易出现思维定势，缺乏创新；2.影响未提升者的士气；3.范围窄，不利于招聘到最合适的人才；4.近亲繁殖。外部招聘1.来源广，有利于招聘到一流人才；2.补充新鲜血液，拓宽组织视野；3.人才现成，培训费用少；4.有助于缓和内部竞争者的紧张关系。1.影响内部员工士气；2.进入角色需要调整适应期；3.了解少，招聘风险大；4.新员工有不为群体接受的风险。表6-3内外部招聘优缺点对比简历筛选笔试测试智商测试个性测试职业兴趣测试人员选拔方法兴

趣

类

型适

宜

职

业实际型：有攻击性、身体活动有技术性、力量、协调性林业、农业、建筑业研究型：善思考、组织、理解等智力活动、情感与直觉较少生物学、数学、新闻报道社交型：好交际，不好心智或体力活动服务业、社会工作、临床心理学传统型：喜从事有规章制度的活动、有奉献精神，尊奉权威会计、财务、组织管理组织型：擅辞令，以影响他人，攫取权利、地位法律、公共关系、中小组织管理艺术型：爱自我表达、艺术性创造或情感活动绘画、音乐、写作表6-5霍兰德职业兴趣类型面试结构化、非结构化、半结构化个人面试、小组面试和集体面试情景模拟、行为描述和综合式背景调查6.2.2培训培训目的培养组织文化，提高员工对组织的认同感、归属发展员工能力满足员工发展需求培训需求员工个人需要组织发展需要6.2员工招聘与培训6.2.2培训培训类型新员工培训在职培训离职培训模块式技能培训（MES）培训效果评价反应层学习层行为层结果层6.2员工招聘与培训6.2.2培训培训计划与设计确定培训对象确定培训内容进行培训预算培训师的选择培训方式的选择培训时间的选择培训地点的选择培训考核方法的选择培训激励方法的设计6.2员工招聘与培训6.3.1绩效考核绩效与绩效考核的内涵绩效（Performance）是个人知识、技能、态度等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形绩效：可以直接量化的工作成果无形绩效：无法直接量化的工作成果绩效考核（PerformanceAppraisal）是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程6.3绩效考核与薪酬管理6.3.1绩效考核绩效考核的程序明确考核内容确定绩效考核指标（KPI）考核结果的分析与评定结果反馈与实施纠正结果运用6.3绩效考核与薪酬管理6.3.1绩效考核绩效考核的方法主观评价法简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法客观评价法关键事件法行为对照表法等级鉴定法行为锚定法目标管理法6.3绩效考核与薪酬管理6.3.2薪酬管理薪酬及构成要素基础工资奖金津贴股票计划福利薪酬制度组织关于标准报酬的制度岗位工资制技能工资制薪点工资制绩效工资制结构工资制6.3绩效考核与薪酬管理6.3.2薪酬管理薪酬制度设计原则公平性激励性竞争性经济性合法性薪资水平的影响因素宏观环境组织因素个人因素6.3绩效考核与薪酬管理6.4.1职业生涯管理职业生涯指一个人从开始凭借自己的劳动取得合法收入到不再依靠劳动获得收入为止的人生历程探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段个人因素组织因素6.4职业生涯管理与劳动关系6.4.2劳动关系管理劳动关系指员工与雇主双方依法享有的权利和义务权利劳动权、民主管理权、休息权、劳动报酬权、劳动保护权、职业培训权、社会保险、劳动争议提请处理权等义务按质按量完成工作任务；学习政治、文化、科学知识；遵守劳动纪律和规章制度；保守国家机密等6.4职业生涯管理与劳动关系6.4.2劳动关系管理集体谈判劳资双方就有关劳动条件及其他劳动问题谈判的过程或方式谈判的劳工方代表多为工会，而资方代表可能是单个雇主，也可能是雇主组织涉及集体谈判的法律法规有《中华人民共和国劳动法》、《集体合同规定》等6.4职业生涯管理与劳动关系人力资源管理主要包含工作分析、人力资源规划、人员招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理以及劳动关系管理等方面，其目的是规划组织发展、实现人岗匹配，营造良好工作环境，提高员工工作积极性，实现组织高效运行。工作分析的主要内容包括确定工作内容与责任，明确工作人员必备的技术、知识与能力，规范工作关系等方面。工作分析的结果是各个岗位的岗位说明书等。人力资源规划是组织根据其发展战略、环境变化、人力资源的需求和供给状况，对实现组织目标所需要的人力资源进行的预测和规划，主要用以明确未来的人力资源发展目标，以及实现目标的基本途径和方法。人员招聘是组织获得人力资源的主要途径，通常包括制定招聘计划、开展招聘宣传、开展人员甄选和录取等内容。所招聘的人员可以来自于组织内部或外部；招聘的方法主要包括简历筛选、笔试、测试、面试和背景调查等。本章小结培训是组织根据其发展需要，为培育组织文化、改变员工态度、提高员工技能而为员工所提供的学习形式，主要包括入职培训、在职培训、离职培训、模块技能培训等。绩效是指个人知识、技能、态度等一切综合因素通过工作而转化成为的对组织的贡献。对于员工的绩效考核一方面将成为其物质激励和精神激励的依据，另一方面也将成为其未来培训的主要依据。传统意义上的薪酬指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济酬劳或回报，包括基础工资、奖金、津贴、股票计划、福利等。现代意义上的薪酬除了前述经济酬劳之外，还包含晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和私人因素等非经济报酬。薪酬主要受到外部环境因素、组织因素和个人因素的影响。职业生涯是指一个人从开始凭借自己的劳动取得合法收入到不再依靠劳动取得收入为止的人生历程，主要经历探索、立业、维持、离职等阶段。一个人职业生涯的成败，主要受到个人因素和组织因素的影响本章小结（续）ANYQUESTIONS?7.1领导概述7.2领导特质理论7.3领导行为理论7.4领导权变理论本章内容善于发现人才、团结人才、使用人才，是领导者成熟的主要标志之一。——邓小平１．领导的涵义及其构成要素；２．影响领导有效性的主要因素；３．领导的主要工作、作用及其能力要求；４．领导理论的基本构成；５．领导特质理论研究的本质问题和主要观点；６．领导行为理论的研究要点和主要观点；７．领导权变理论的研究要点和主要理论模型。内容提要乔布斯就像一位高尔夫球手，从发球区击球，让球越过280码的沙坑进入球道，他令大多数商界领袖看起来像是周末业余高尔夫球玩家。他的投入、动力、技能和直觉带来了无与伦比的成功。但是，模仿伟大的高尔夫球手并不会让你将球击过那些遥远的沙坑，同样，模仿乔布斯的管理风格也不会让自己变成乔布斯，把你的公司变成苹果。然而，乔布斯风格最显而易见的元素仅仅是其天才的表象，而非其成功的秘诀。乔布斯拥有魅力型领导和专制型领导的双重风格。魅力型领导风格可以通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响，在组织中创造变革，激励追随者追求组织的目标，不仅仅因为他们被命令这样做，也不只是他们认为顺从符合他们的自我兴趣，而是因为他们自愿认同组织以及组织的行为标准，并且愿意寻求途径实现它的意图。而乔布斯的专制型领导风格则体现得更为明显。在《滚石》杂志的一篇文章中，苹果公司早期员工杰夫·古德尔说乔布斯有着“伤害他