建筑企业组织管理

第2章建筑企业组织管理

2.1组织设计的基本原则

2.2建筑企业组织结构

2.3建筑企业组织再造、学习型组织1建筑企业组织管理2.1组织设计的基本原则

2.1.1组织的概念及基本特点

2.1.2组织设计的基本原则2建筑企业组织管理2.1.1组织的概念及基本特点1．组织的概念

组织包含两层含义：（1）静态的组织是指组织体，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，如一个企业、学校、医院或政府机关等。（2）动态的组织是指一种过程或活动，它是管理的一项职能,是在一定的时间和空间内向各个成员分配工作，统一各种行为的动态活动。2.组织的特点关于组织的特点可以从以下这个框架图清晰的看出：3建筑企业组织管理组织2.1.1组织的概念及基本特点

静态组织动态组织正式组织非正式组织目的性正规性稳定性

自发性

内聚性

不稳定性信息沟通性自然形成领导人物组织工作的过程性组织工作的动态性考虑非正式组织的影响4建筑企业组织管理2.1.2组织设计的基本原则1．组织设计的任务组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部相互关系，提供组织结构图和职务说明书。

2.组织设计原则

（1）适应企业战略目标的原则企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标相一致、与任务相一致。

（2）统一领导、分级管理的原则

即组织系统设计的基本原则,集权与分权的原则。统一领导就要恰当的集权，分级管理体现为适当的分权，要正确处理集权与分权的关系。

5建筑企业组织管理

（3）劳动的专业化原则

现代组织随着其规模和涉及领域的不断扩大,对劳动专业化的要求越来越高，劳动专业化成为社会化大生产的特点。组织的分工包括：职务设置、部门化、地区的分工、按施工或生产的专业分工，按工程的任务分工等。如何在分工的基础上，使各不同专业领域的人员围绕组织目标的实现而充分合作是组织设计所必须处理好的一个非常重要的问题。

（4）管理跨度与管理层次适度原则

A、所谓管理跨度是指一个领导者直接有效地指挥下属的人数。管理跨度应该恰当。如果过大，领导者由于时间、精力等原因可能管不过来，如果过小，又会造成人才浪费和管理层次的增多。2.1.2组织设计的基本原则6建筑企业组织管理

2.1.2组织设计的基本原则

影响有效管理跨度大小的因素主要有：

①主管人员与其下属双方的素质与能力的影响

②工作的内容和性质的影响

③工作条件的影响

④工作环境的影响

⑤沟通的有效性

但是，合理规定管理跨度的大小，即定量描述管辖人数究竟以多少为佳，是一项非常困难的任务。对于确定的方法，有下列两种可以作为参考：

①格拉丘纳斯的上下级关系理论

这种理论把管理跨度划分为三种类型：

a．直接的单一的关系b．直接的组合关系c．交叉关系7建筑企业组织管理

这三种类型的关系可用下表来表示：设A有下级B,C,D。

一位领导三个下级可能存在的人际关系

直接的单一关系直接的组合关系交叉关系

A→BA→B和CB→CA→CA→B和DB→DA→DA→C和DC→BA→C和BC→DA→D和BD→BA→D和CD→CA→B和C及DA→C和B及DA→D和C及B

2.1.2组织设计的基本原则8建筑企业组织管理2.1.2组织设计的基本原则

②变量依据法

该方法认为，决定管跨度的变量主要有以下几个方面：

a．职能的相似性。

b．地区的邻近性。

c．职能的复杂性。

d．指导与控制的工作量。

e．协调的工作量。

f．计划的工作量。在明确了管理跨度的变量依据之后，就可以把这些变量按困难程度分为五个在明确等级，每个等级规定一个权数，如下表：9建筑企业组织管理

影响跨度因素工作量的级差与权数职能相完全相同基本相同相似基本不同根本差别似性12345地区邻完全在同一办同一工厂地区同一不在同一一起公楼不同办公楼不同地点地区近性12345职能复简单的工作例行公事稍微复杂复杂多变非常复杂而且多变杂性246810指导与管理训练管理工作适当的经常持续始终严密控制工作量极少量有限定期管理的管理的管理

3691215协调

与他人的明确规定的适当的便于相当密切相互间接触关系极少有限关系控制的相互的关系面广而又不关系重复的关系

246810计划

规模与复杂规模与复中等规模要求相当的要求极大努性都很小杂性有限和复杂性努力，工作有力,范围与政有关政策指导策均不明确

246810

管理跨度影响因素与权数10建筑企业组织管理

根据变量依据法，并通过分析若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理跨度标准值表。表2-4管理跨度标准值

影响管理跨度诸变量权数值和建议的标准宽度人数

22——248——1125——277——1028——306——931——335——834——364——737——394——640——424——5

从上表可看出，权数总和越小，管理跨度越大；反之，则越小。2.1.2组织设计的基本原则11建筑企业组织管理B、管理层次是指将企业内最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量，或是企业纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的等级数量。通常，大中型企业的管理组织有三个层次，即企业最高管理层或称经营决策层、中间管理层和作业管理层，如下图。

高层

中层管理人员

基层管理人员

作业人员

2.1.2组织设计的基本原则12建筑企业组织管理2.1.2组织设计的基本原则

管理跨度和管理层次的关系：

管理跨度和管理层次之间具有相互制约的关系。在企业总人数不变的情况下，管理跨度大，管理层次少，幅度小，层次就多。随着经济的发展和技术的进步，组织趋于扁平化，就是组织通过增大管理跨度、减少层次来提高组织信息收集、传递和组织决策的效率，最终发挥组织的内在潜力和创新能力，从而提高组织的整体绩效，完成组织的战略目标。13建筑企业组织管理2.1.2组织设计的基本原则

（5）精干高效的原则在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。要因事设职，因职设人，尽量减少管理层次。

（6）责权对等、才职相称的原则职责和职权对等是指根据一定职位上的管理者所承担的责任，应在相应的程度上授予他保证完成任务的权力。职权大于或小于职责都是不恰当的，职权大于职责会产生不恰当干涉职责范围以外的活动，职权小于职责不能保证完成职责范围内的工作。另外,还需要管理者本身的才智、能力和责任心的保证。这就要遵守才职相称的原则。14建筑企业组织管理2.1.2组织设计的基本原则

（7）均衡与稳定的原则

均衡原则是指同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要总是轻易变动。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于提高工作效率。

（8）有利于信息沟通的原则

由于劳动专业化原则和管理跨度原则的实施，企业总会使不同专业领域人员产生一定的“隧道视野”和隔阂，因此，企业非常需要建立有效的信息沟通渠道，使各专业人员在追求各目标最优的同时，获得全局最优。15建筑企业组织管理2.2建筑企业组织结构

2.2.1建筑企业组织结构的基本形式

2.2.2建筑企业组织变革

2.2.3建筑企业组织结构的未来发展方向16建筑企业组织管理

2.2.1建筑企业组织结构的基本形式

1.直线制组织结构2.职能型组织结构3.直线职能结构4.事业部结构5.其他组织结构类型6.建筑企业常见的组织形式——项目组织17建筑企业组织管理

1.直线制组织结构特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。优点：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序.

缺点:在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较简单粗放，有时会顾此失彼，产生失误。

2.2.1建筑企业组织结构的基本形式18建筑企业组织管理

适用:直线型组织结构只适用于那些产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。适用于劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。组织结构如右图所示。

公司经理现场现场现场

直线型组织结构图2.2.1建筑企业组织结构的基本形式19建筑企业组织管理2.2.1建筑企业组织结构的基本形式

2.职能型组织结构特点：采用专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理者。

优点:能够充分发挥职能机构的专业管理作用，有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。

缺点:妨碍了组织的集中领导和统一指挥；各部门容易忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员的职责权限；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。职能型组织结构图

公司经理职能现场职能现场现场20建筑企业组织管理2.2.1建筑企业组织结构的基本形式

3.直线职能结构

直线职能型组织结构是对职能型组织结构的改进，是以直线型组织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。

特点:直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

适用对象：这种形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。21建筑企业组织管理厂长人事科技术科后勤科财务科生产科销售科车间主任车间主任车间主任材料室质量室班组班组班组直线职能型组织结构图22建筑企业组织管理2.2.1建筑企业组织结构的基本形式4.事业部结构

特点：独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。

主要优点：适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。

缺点：机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。

适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。23建筑企业组织管理总经理人事部财务部开发部投资部事业部事业部事业部工厂A工厂B技术部销售部采购部事业部制组织结构图

24建筑企业组织管理

5.其他组织结构类型

(1)矩阵型组织结构

按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。

主要优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

主要缺陷：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。2.2.1建筑企业组织结构的基本形式25建筑企业组织管理厂长技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人矩阵型组织结构图2.2.1建筑企业组织结构的基本形式26建筑企业组织管理2.2.1建筑企业组织结构的基本形式(2)多维立体型组织结构这种结构是矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合。

优点：在这种组织结构形式下能够促使每个部门都能从整个组织的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。

最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

(3)控股型组织结构

这是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。

27建筑企业组织管理(4)网络型组织结构这是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。经理小组网络型组织结构图独立的开发研究小组广告代理商管理咨询公司独立制造商销售代理物流服务公司…….2.2.1建筑企业组织结构的基本形式28建筑企业组织管理2.2.1建筑企业组织结构的基本形式6.建筑企业常见的组织形式——项目组织

(1)项目组织的概念

项目组织是为完成项目而建立的组织，由于项目管理工作量很大，因此项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。

29建筑企业组织管理2.2.1建筑企业组织结构的基本形式(2)项目管理组织机构设置原则

a.目的性原则b.精于高效c.项目组织与企业组织一体化原则

(3)项目组织结构的类型

常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。

(4)项目组织结构的设计与选择30建筑企业组织管理2.2.2建筑企业组织变革

1．组织与环境

2．我国建筑企业组织变革的动力

3．我国建筑企业组织变革的模式选择

4．我国建筑企业组织变革的注意事项31建筑企业组织管理1．组织与环境有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。一个企业现有组织是否合适取决于企业外部因素和内部因素，内部一致性和外部环境适应性是组织结构是否适应的重点。

2．我国建筑企业组织变革的动力激发建筑企业组织变革的动力有:①全球经济一体化，WTO与外资进入，我国建筑市场竞争空前激烈。

②已有的建筑企业组织结构陈旧，与国际通行模式不符合。

③国有大型建筑企业进行组织结构改革势在必行。2.2.2建筑企业组织变革32建筑企业组织管理2.2.2建筑企业组织变革

组织设计的影响因素

因素序号

内部因素

外部因素

1

宏观经济发展企业战略：决定组织的经营范速度的变化围及其与内外部环境的关系

2政府主要经济组织规模政策的调整

3产业结构的调整企业文化

4技术创新与进步管理层级

5市场需求变化和竞争环境变化集权程度

6标杆企业组织设计的有效调整33建筑企业组织管理2.2.2建筑企业组织变革

3．我国建筑企业组织变革的模式选择企业组织并不是随意进行变革就可以成功的，还涉及到组织变革模式的选择问题。我们来比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。

激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。

渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

4．我国建筑企业组织变革的注意事项

①明确组织变革原则和目标

②把握组织变革的核心34建筑企业组织管理

1．虚拟组织（1）虚拟组织的含义虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在特定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构。（2）虚拟企业的特征

①虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。

②虚拟组织共享各成员的核心能力。

③虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。2.2.3建筑企业组织结构的未来发展方向35建筑企业组织管理

（3）虚拟组织应用的价值虚拟组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于我国小型建筑企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。

2．组织结构扁平化

（1）组织结构扁平化的含义

结构的扁平化是对层级制组织类型的进一步发展，即是指为适应竞争的特点，在信息技术的基础上，着眼于减少层级，改善沟通，促使管理层次的减少和管理跨度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向扁平模式转化的过程。2.2.3建筑企业组织结构的未来发展方向36建筑企业组织管理

（2）扁平化管理的优势

①信息的传递快，可以使高层较快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的措施；

②管理链条的缩短，使管理信息在传递过程中失真的可能性降低；

③由于管理跨度宽，高层管理人员由于能力、时间所限，不会对下属管理人员控制过多过死，有利于下属主动性和创造精神的发挥；

④优化了组织结构，强化了内部管控，降低了管理成本，提高了管理效率和企业的核心竞争力。（3）实现组织结构扁平化的途径

德鲁克提出了两条途径：一是损耗。当某一职位由于退休、死亡、辞职等因素空缺出来的时候，不要立刻填补它，让它空缺一段时间，看看会出现什么结果。二是以工作扩大取代晋升。2.2.3建筑企业组织结构的未来发展方向37建筑企业组织管理2.3建筑企业组织再造、学习型组织

2.3.1建筑企业组织再造

2.3.2学习型组织38建筑企业组织管理2.3.1建筑企业组织再造1．组织再造的概念2．实施组织再造的条件3．我国建筑企业组织再造的必要性4．建筑企业组织再造的思路与措施5．建筑企业组织再造的注意事项

39建筑企业组织管理1．组织再造的概念所谓“组织再造”,就是以工作流程为中心，重新设计企业组织的结构形式及运作方式。

企业再造的出发点:解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达到顾客满意。

企业再造的本质:组织再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织，不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。它组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。

2.3.1建筑企业组织再造40建筑企业组织管理2.3.1建筑企业组织再造2．实施组织再造的条件对企业而言，组织再造能有力地推动企业变革，消除员工的消极怠惰与不满情绪，同时能够更加有效地实现企业新战略的执行、合并业务的整合消化及提升生产效率。但是，组织再造必须按照一定的规律进行，否则很可能无法实现预期目标或引发员工更严重的消极情绪，造成许多组织再造计划最后不了了之。因此，组织变动与策略成效要能持久，必须做到以下三点：

（1）形成强有力的企业理念（2）寻找企业再造的适当时机（3）面对社会现实41建筑企业组织管理2.3.1建筑企业组织再造3．我国建筑企业组织再造的必要性（1）我国建筑企业集团“大”而不“强”,无法实现集团运作，未实现真正的集团运作,主要表现为：

①从资产结构上,我国建筑企业集团为多级法人经营同一资产,多级机构管理同一项目,管理链条过长,难以监控。

②管理控制体系不科学，该分权的未实现分权，该集权的未实现集权。

③母子公司主业经营结构趋同，同业竞争严重。

（2）建筑企业集团内各单体建筑企业组织结构模式不合理我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。企业组织结构布局很不合理，很难形成专业化协作关系下的经济规模。42建筑企业组织管理2.3.1建筑企业组织再造

4．建筑企业组织再造的思路

建筑企业的组织结构不能简单划一、一概而论，具体采取什么样的结构，影响的因素很多，企业高层管理对此应有辩证的认识。

（1）建筑企业组织再造的思路

首先，根据企业自身的特点和优势条件，扬长避短、实事求是，明确企业的经营领域是多元的。

其次，根据目标市场的要求，确定企业应该干什么，应该承担什么任务；这些任务应通过哪些生产经营活动来完成；以及企业应该具备什么样的基本功能。

43建筑企业组织管理

再次，这些功能以及相应的活动与任务，应设置哪些部门来担当；部门之间、各层次之间如何分工协作；这种合作要能够有效地确保企业占领、维持和开拓、依托市场，谋求企业长期稳定的经济效益。

最后，国有大型施工企业在组织结构改革乃至整个经营战略谋划中，要采取“抓大放小、抓主放次”这一思路。（2）施工企业组织再造的措施

①改善队伍结构，提高队伍素质。

②辅助生产、多种经营、后勤生活服务部门，应在企业内分立或剥离出去，走社会化、专业化、商品化的道路。

③企业机关实行机构综合化。

④实事求是，从企业实际出发，实行组织结构形式多样化。

2.3.1建筑企业组织再造44建筑企业组织管理2.3.1建筑企业组织再造

5．建筑企业组织再造的注意事项

（1）没有最好，只有适合

在一种环境下适用的组织形式不一定适用于另一种环境，这就是权变理论

。权变理论认为组织需要主动变化以适用新环境,否则，不适应新环境的组织将缺乏运行效率，并最终被环境所淘汰。这就是“自然选择”原则。

（2）兼顾先进性与可操作性国内的建筑设计企业在对组织结构进行调整时，不但要考虑组织结构形式的先进性，也要考虑组织结构形式的转变是否易于操作。

45建筑企业组织管理

可操作性方面可以考虑如下因素：

①与人员素质及结构特点的适应程度：包括人员结构，高素质的项目经理数量，人员的协作精神等；②与企业管理能力的适应程度：包括项目管理能力和财务管理能力，技术质量管理、人力资源管理能力等。③与现有业务特点的适应程度：主要考虑新的组织结构是否符合企业目前的业务结构特点。2.3.1建筑企业组织再造46建筑企业组织管理2.3.2学习型组织1．学习型组织的概念及意义2．学习型组织的五项修炼3．建筑企业创建学习型组织的条件4．建筑企业创建学习型组织的措施47建筑企业组织管理

1．学习型组织的概念及意义

(1)概念：学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能持续发展的组织。

(2)意义：随着建筑企业经营机制改革的不断深化，面对企业求生存、求盈利的压力，企业要想立于不败之地，关键在于建立一个企业不断学习、不断改进思维方式、提高思想认识水平的机制，将企业逐步改造，过渡为符合这种机制的组织的管理理论、经验与方法。创建学习型组织是一项重要的战略行动，无论对于单个的企业，还是建筑企业战略联盟，都具有非常重要的战略意义。

2.3.2学习型组织48建筑企业组织管理2.3.2学习型组织2．学习型组织的五项修炼由美国学习理论专家彼得·圣吉提出的学习型组织理论认为，有五项新技术汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。他称这五项学习型组织的技能为五项修炼，也是学习型组织建立的五大原则：

自我超越、改善心智模式