2026企业可持续发展经理人调研报告洞察详析

1101CONTENTS 01ESG人才的画像特征学历特点与跨界转型背景0202ESG经理人面临的核心挑战技术焦虑：合规压力与专业能力间的鸿沟沟通困境：跨部门协作中的组织内耗0303ESG经理人核心任务体系基座稳固——报告编制筑牢职场防线专业两翼——碳核算与供应链治理构建专业壁垒0404核心洞察多叉型全能能力模型——专才、通才与软技能的三角平衡◆◆结语自2014年始，思盟企业社会责任促进中心（简称“思盟”）每年开展CSR/ESG职业经理人调研，旨在了解中国可持续发展从业者工作现状，调研覆盖从事可持续发展、ESG、CSR、EHS、碳管理或公益等领域的企业经理人，为经理人的职业选择与企业的人才培养提供建议与信息支持。2026年是ESG信息披露的“首考”之年，也将是国内信披体系完善、国际信披更趋向融合的一年。在这一趋势和背景下，企业可持续发展面临新的挑战与机遇，通过持续调研与分析，经理人调研项目不仅为企业提供实践指南与策略建议，也为社会各界理解可持续发展提供重要依据和参考，有助于推动中国可持续发展事业的跃升。为全景式透视这一变革，思盟、商道咨询、商道学堂共同开展了本次调研。本研究采用“量化问卷调研与质性深度访谈相结合”的混合研究方式。我们面向ESG领域从业者进行定向问卷投放，并同步开展覆盖高管与一线从业者的深度访谈，旨在融合量化数据的广度与质性洞察的深度，系统性地解构行业的人才供需现状与职业演进逻辑。基于多维数据交叉验证，本报告首先提炼出当前ESG领域的三类核心从业者画像：战略引领者——拥有10至20年经验，专注于顶层战略对齐与商业价值创造；基于多维数据交叉验证，本报告首先提炼出当前ESG领域的三类核心从业者画像：战略引领者——拥有10至20年经验，专注于顶层战略对齐与商业价值创造；技术攻坚者——具备1至10年资历与硬核专业背景，聚焦于合规落地与复杂数据问题的解决；生态连接者——立足外部视角，致力于人才匹配与跨界资源整合。这三类角色共同构成了驱动ESG实践深化的核心引擎。以此为基础，本报告将通过详实的数据分析与鲜活的一线案例，层层深入，全面剖析ESG经理人在学历背景、薪酬体系、团队编制等方面的生存现状，并重点解读其在能力建设、跨部门协作与职业发展上面临的深层挑战与破局之道。我们期望，这份报告不仅能为企业优化人才业方向。本报告及有关数据能够在一定程度反映中国可持续发展经理人发展状况与趋势，但由于可能存在调研不均衡或代表性不足，因此本报告及结论仅供相关单位及个人参考，若有反馈，请联系academy@，不胜感激。5501ESG人才的画像特征01章征 本章立足于回收的有效问卷与深度访谈数据，深入聚焦ESG从业者的客观群体特征。内容将从人口学属性、薪酬福利及组织架构三大核心维度展开，通过剖析从业者的学历与跨界背景、极具竞争力的薪酬梯队，以及“小而精”团队编制现状，结合一线真实职场洞察，为读者提供清晰、立体的行业人才基准，从而全面还原ESG经理人在当前市场环境下的真实职业底色。2026年参与调研的可持续发展经理人覆盖了多个地区和省市。按地理区域划分，华东地区可持续发展经理人占比最大，达到55%，其次是华南（20%）和华北（17%）；从城市群的角度看，长三角地区占比最高，达到47%。通过三年数据对比发现，长三角地区经理人活跃度稳居第一，占比呈持续上升趋势。整体而言，西北、东北、华中、西南等区域的经理人占比不足5%，反映出区域间可持续发展实践的明显差异，行业资源与专业人才仍高度集中于经济发达的东部沿海地区。图1-1参与调研的可持续经理人所在地域分布参与此次调研的可持续发展经理人呈现出显著的“高知化”与“多元化”特征。在学历构成上，高学历已成为从业者的核心标签，硕士及以上学历占比总和高达70%（其中硕士占比60%，博士占比10%），远超全行业整体水平。与此同时，跨界转型已成为行业人才供给的重要来源。调研显示，受访的可持续发展经理人中，直接以应届生身份入行的比例相对有限，多数为跨领域转型而来。从转型来源来看，内部转岗是主要路径，核心来源包括本企业战略部门（23%）、本企业EHS部门（16%）以及其他企业非核心职能部门（18%）。此外，还有14%的从业者来自公关/咨询公司，这一数据充分印证了ESG领域的强包容性，同时，多样议题管理特性正持续吸引着具备多元管理经验的人才加入，为企业带来差异化视角。图1-4参与调研的可持续发展经理人主要转型来源图1-5参与调研经理人从事可持续发展工作年限图1-6参与调研可持续发展经理人年度薪资分布图1-7参与调研可持续发展经理人本年度薪资变化调研数据显示，ESG职能的组织化建设已取得阶段性成果，61%的企业设立了专职部门，标志着该职能正从边缘走向核心。然而，在“降本增效”的大背景下，企业普遍采取“精益编制”策略，团队规模被严格控制在10人以下。这种“有部门无团队”的现状，迫使经理人必须以“单兵作战”的模式，承担起从顶层战略设计到底层数据披露的全流程责任。正如部分受访者所言：“受经济环境影响，企业不可能为ESG配备庞大团队，通常只有1-2个Headcount。而ESG工作其实不是只靠我们自己来干就好的，我们要协同其他部门来干……更多时候我们只是做了一个整合的工作。”这种“小马拉大车”的编制结构，使得ESG经理人不仅是执行者，更被迫成为了高强度的“内部统筹者”。图1-8可持续发展专职部门建立情况图1-9ESG工作主要负责部门情况111102ESG经理人面临的核心挑战02章战 调研数据显示，ESG工作的技术门槛正持续攀升，从业者在应对高频更新的国际标准与复杂的核算逻辑时，普遍存在“技术焦虑”。在信息披露层面，“双重重要性分析”被65%的受访者视为最具挑战的议题。同时，“应对气候变化”（55%）与“生态系统与生物多样性保护”（45%）也位列挑战前列。图2-1全面应用《指引》编制ESG报告的主要难点图2-2《指引》21项可持续发展议题对企业ESG管理及披露的难度在碳管理领域，50%的经理人对“碳排放基础数据管理分析”有极高需求，45%的人迫切需要提升“合理进行碳排放核算”的能力。范围三（Scope3）排放的核算被普遍认为是行业公认的“黑盒”难题，其数据收集依赖庞大的供应链网络，且缺乏统一标准和唯一的计算逻辑。图2-3零碳转型中经理人对外部支持的需求分布此外，国际评级标准（如MSCI、EcoVadis）更新频繁，即便有中文翻译，从业者仍难以精准把握其底层评分逻辑。来自欧盟的CSRD、CBAM（碳边境调节机制）、DPP（数字产品护照）等法规亦构成显著的外部压力，若企业不提前布局，将面临严峻的市场准入风险。尽管61%的企业（数据来源于图1-8可持续发展专职部门建立情况）已设立ESG专职部门，但实际上，团队规模普遍精简，多为“小而精”配置。在此背景下，ESG工作高度依赖跨部门协同，而“沟通困境”成为最普遍的内耗来源。问卷数据显示，81%的经理人将“跨部门沟通能力”视为核心生存技能。其主要压力在于，需持续向高管与不同部门，用“业务语言”传递ESG的商业价值。而不少部门（尤其是新设ESG部门的企业内部）则有可能将ESG视为“额外负担”，配合意愿度一般，导致数据收集难度极大，信息拖延不回也常有出现。图2-4可持续发展经理人工作需要的具体技能与此同时，受访经理人普遍反映，工作推进中存在工具支撑不足、内部认可度有限的现实挑战。这导致可持续发展工作的开展常依赖领导的话语权，难以形成稳定的制度化推动机制。当ESG工作从边缘走向中心，从业者的职业发展路径仍不明朗，从业者反倒陷入“高期待、低保障”的矛盾处境。调研同时发现，受访经理人对可持续发展战略制定的关注度较高，但推动企业高层公开承诺的实践比例明显不足，这也从侧面体现了可持续发展经理人实际工作的挑战。职业路径的迷茫亦是普遍现象，42%的经理人认为“没有清晰的职业发展路径”是主要的职业障碍。在外部，客户对ESG项目的需求深度、预算投入与期望的落地形式（例如，仅需一个品牌营销创意）之间存在巨大鸿沟，导致项目落地难度大幅增加。图2-5ESG工作开展过程中遭遇的主要障碍这三重挑战共同描绘了ESG经理人在理想与现实间奋力突围的图景。他们既是精通国际这三重挑战共同描绘了ESG经理人在理想与现实间奋力突围的图景。他们既是精通国际171703ESG经理人核心任务体系03章系 基于对一线ESG从业者的问卷调研与深度访谈，发现当前ESG经理人的职能定位正经历结构性转型：从基础的信息披露与数据归集，向深度的战略融合与价值创造演进。这一转型构建了“一基两翼一顶层一循环”的立体化工作架构，其核心逻辑在于：以合规管理为基础底线，以业务价值创造为导向，通过跨职能协同打破组织壁垒，推动ESG职能从成本中心向价值创造中心转化。图3-1立体化工作架构模型图报告编制与评级管理共同构成了ESG经理人的核心基础职能。调研数据显示，尽管AI技术正在改变工作方式，但这两项工作的战略权重不降反升，其职能内涵正从基础合规向战略管理深度转型。调研数据显示，63%的经理人仍将“编制可持续发展报告”列为核心关注点。随着ESG强制披露要求的逐步落地，报告编制已突破单纯的信息披露范畴，转为承接集团战略与落实双重重要性分析的核心框架。经理人需通过对标同行业最佳实践，将外部合规要求转化为驱动内部管理改良的实质性工具，从而在严谨的披露体系中体现企业的长期战略价值。图3-2参与调研企业ESG报告发布情况评级管理的关注度高达68%，已超越报告编制成为经理人更为聚焦的领域。对标机构高度集中在MSCI（69%）、CDP（39%）和EcoVadis（39%）。在当前全球供应链ESG合规要求日益严苛的背景下，评级结果的职能定位已发生根本性转变，从过往的企业形象展示工具，演变为获取供应链准入资格与市场竞争优势的关键前置条件。在此趋势下，提升权威评级的分数与等级（如EcoVadis金牌/铂金级）已成为经理人确立企业在国际价值链中竞争地位的核心工作。图3-3ESG工作中主要关注哪些评级调研数据显示，近五成的经理人重点关注碳管理工作。目前，超六成的企业已开展碳核算，投入重点集中在范围二减碳（68%）、碳盘查（63%）与范围一减碳（58%）。随着核算工作的深入，企业实践正逐步跨越基础的组织层面碳核算，向范围三（Scope3）价值链排放核算以及产品碳足迹（PCF）的精细化管理延伸。这一趋势标志着碳管理工作正式进入技术深水区，要求核算体系从单一的内部数据汇总，升级为覆盖全生命周期、具备高颗粒度的价值链数据治理。图3-4公司的碳管理工作主要投入到哪些项目中受访者中，约四成受访对象关注供应链治理。细分驱动力来看，47%的受访者明确表示受到“下游客户企业要求提升可持续发展综合能力”的直接倒逼，这一比例远超对单一碳排放管理（8%）或上游要求（6%）的关注。64%的企业受到了供应链上下游企业的可持续发展合规要求。其中，47%的企业表示受到了下游客户提升可持续发展综合能力的要求，8%的企业被下游客户要求提升碳排放管理能力，3%的企业被要求提升供应链劳工管理能力，表明供应链可持续发展压力正从综合管理能力向碳排放等专项领域细化，倒逼企业ESG能力建设进一步深化。图3-5企业供应链可持续发展合规压力感知情况55%的经理人表示公司在供应商选择时“优先考虑具有环保认证或绿色生产能力的企业”，其次是“筛除可持续管理有重大负面表现的供应商企业”（50%）。此外，还有“定期向供应商收集ESG相关数据”和“ESG作为供应商准入门槛或加分项”（40%）。这表明企业在供应商管理中已全面建立可持续意识，并逐步形成“择优与剔劣并行、数据监测与制度嵌入协同、财务激励为补充”的多层次ESG管控体系，实现从被动合规向主动改善供应链可持续水平转变。图3-6公司是否将可持续因素纳入供应商选择在“链主”企业传导与全球监管收紧的双重压力下，供应链治理已不再是单一企业的内部风控，而是基于下游客户“综合能力”要求的生存必修课。建立严格的供应商准入与全生命周期管理机制（如筛选高ESG评级供应商、开展穿透式尽调），并将管理界面从单一工厂延伸至整个价值链，已成为企业应对系统性风险的必然选择。这一演进过程正推动企业打破传统的单向管控模式，通过技术输出、资源共享与协同降碳等方式带动上下游共同提升，最终实现从“被动合规应对”向“主动价值赋能”的根本性转变。71%的ESG从业者将“可持续发展战略的制定与执行”列为最关注内容，位居所有任务之首。这一压倒性的数据表明，高阶经理人已将工作重心从基础的事务性应对，转移至宏观的价值创造层面。战略制定的本质，是让ESG行动直接助力企业价值提升。发展从边缘业务，转变为驱动企业长期增长的核心引擎。图3-7参与调研可持续发展经理人工作内容关注度分布风险复盘的核心在于通过“闭环路径”实现管理升级，即建立“风险识别—预警触发—处置复盘—制度优化”的全链路机制。在报告发布后，通过对标国际评级反馈及行业政策，精准识别未来1-2年的风险短板，并将外部合规压力转化为内部的管理动能。这一过程要求打破“就事论事”的整改模式，转向“根本原因分析”。通过系统性地审视过往风险事件，挖掘制度与机制上的深层短板，将风险点转化为下一阶段的管理目标与标准作业程序（SOP），从而实现企业从被动处置风险到主动前置管控的根本性转变。作的本质，是连接碳管理（左翼）与供应链（右翼），打破内部数据孤岛。高阶经理人需要建立跨职能的协同机制，确保宏观的减碳目标能精准拆解为供应链的具体采购要求与生产端的能效指标，实现“左右联动”。通过统一考核标准与数据口径，将分散在ERP、供应链、碳足迹等多源系统的数据自动归集，形成协同作战的“单一真相”，从而构建起“业务-组织-数字化”三位一体的融合闭环。图3-8可持续发展经理人工作需要的具体技能图3-9可持续发展经理人招聘员工时更关注的技能第三章消除组织内的“语言壁垒”，扮演好“翻译官”角色，是确保ESG战略穿透组织层级的关键。高阶经理人需要将专业的ESG术语转化为各业务部门听得懂、愿意做的商业语言，通过利益对齐实现价值共创。落地实践（举例）：对采购部门：不谈情怀谈风险。将抽象的“可持续采购”转化为具体的“订单流失风险”与“准入合规门槛”，强调不达标将直接影响供应链的稳定性与业务连续性。对生产部门：不谈概念谈成本。将宏观的“减碳指标”转化为直观的“能效降本”账本，用数据证明节能设备与工艺优化带来的长期电费节省与运营效率提升。对人力部门：不谈指标谈品牌。将枯燥的“ESG评级”转化为极具吸引力的“雇主品牌资产”，阐明良好的ESG表现如何提升人才吸引力与员工留存率。ESGESG经理人的工作已形成“一基、两翼、一顶层、一循环”的立体结构。核心重心正从基础的合规披露向深层战略业务嵌入转型：基石为报告编制与评级管理，夯实企业可持续发展的数据与262604核心洞察04ESG行业正经历从“概念普及期”向“价值兑现期”的关键转折，从业者的职业发展也呈现出“专业化细分”与“复合型能力”并重的新特征。调研数据揭示，当代ESG经理人正面临“专才与通才兼顾、硬技能与软技能兼修”的结构性挑战，这一挑战构成了从业者能力模型的核心张力。ESG岗位的边界界定差异巨大，导致跨企业适配成本居高不下；以及知识通才要求：精益编制下的“破圈”生存法则通才要求已成为精益编制下的“破圈”生存法则。受限于企业编制精简与跨领域议题的深度交织，ESG从业者必须主动构建覆盖业务、财务、人力、传播、数字技术的全科知识体系。调研中，受访者普遍表示“企业编制有限，必须成为通才，才能生存”，这种通才化趋势已从锦上添花转变为生存底线。从业者需要具备与各部门有效对话的能力——既要懂业务逻辑，又要理解人力资源管理，才能在跨部门协作中找准切入点；即便是技术背景出身的专家，也必须跳出专业舒适区，建立全局性的ESG认知框架。一人多能的复合型能力已成为市场对ESG人才的基本要求，而非可选项。真正决定职业天花板的，是软技能这一隐性但关键的能力维度。根据调研数据显示，81%的从业者认为跨部门协作是关键技能，这一比例远超其他硬技能要求。软技能的本质并非单纯的口才或沟通技巧，而是破解组织惯性、实现利益对齐的政治敏锐度与管理影响力。具体体现在三大核心维度：首先是语境转换能力，要求从业者能够将抽象的ESG指标精准翻译为业务语言，针对不同部门设计差异化话术——例如将“可持续采购”这一概念转化为业务部门能够理解的“订单流失风险”，用成本、溢价、效率等业务逻辑回应“与我何干”的现实质疑；其次是非权力影响力，在缺乏行政职权的情况下，依靠专业度建立长期信任，通过资源整合而非职权施压来推动跨部门协作，避免因强制推行引发的抵触情绪；综合来看，这一多叉型能力模型呈现出清晰的层次结构：技术过关是前提，专才解决“对综合来看，这一多叉型能力模型呈现出清晰的层次结构：技术过关是前提，专才解决“对风险。图2-5ESG工作开展过程中遭遇的主要障碍表明，44%的ESG经理人将“高层认识不到位”列为核心挑战，而在实际工作中，不少受访者也同时面临着高层支持不足的现实困境。表面上看，这似乎指向企业高层对ESG理念的认同缺失或重视不够，但深入访谈揭示出更复杂的结构性问题：真正的症结在于战略传导过程中的“漏斗效应”。正如一位受访者所言：“你在自上而下传递的过程当中……信息一定会发生漏斗效应。你在跟你下面的人讲特别高的战略时，他的能力和工作经验不足，他不一定能理解。”这种现象反映出三个层面的断裂：一是信息损耗，即高层的战略意图在逐级传达中被不断稀释甚至存在被误读的风险；二是能力断层，基层执行者普遍缺乏理解宏观ESG战略所需的知识框架和业务经验；三是语言障碍，不同层级、不同部门之间使用的价值话语体系存在显著差异——高管关注财务回报与风险控制，业务部门聚焦效率与KPI达成，而ESG团队若仅以合规或道德叙事沟通，极易被边缘化。要破解这一困局，关键在于实施“破局两步法”：首先向内完成认知升级，继而向外实现精准的价值翻译。第一步，向内认知升级，要求ESG从业者超越传统的披露导向思维，真正理解ESG与企业经营之间的共生关系。55%的经理人认为“改善经营成本”是驱动企业参与碳中和的核心动因，另有29%指出“提升融资能力”是重要推力。这些数据清晰表明，ESG工作的最高价值并非停留在报告美观或评级提升，而在于构建与企业经营绩效的逻辑闭环，切实增强组织韧性。这意味着从业者必须主动从“为披露而披露”的惯性中跳脱出来，转向“为价值而行动”，通过细致分析识别ESG议题中的“财务重要性”，将其嵌入企业的核心决策流程。图4-1推动企业参与碳中和的内外部因素分布ESG的具体语言。面向高管，应聚焦其最关心的经营成本优化、政策合规保障与融资优势等维度，避免陷入空泛的公益叙事。例如，可将碳管理项目表述为：“我们的碳管理项目预计每年可降低能源成本15%，同时提升绿色融资额度，增强投资者信心。”而对于一线业务部门，则需找到ESG要求与其日常痛点的结合点，大幅降低参与门槛。比如，在推动可持续采购时，可强调：“这个2个问题，但能有效规避未来30%的订单流失风险，保护您的客户满意度ESG随着行业从风口期进入深水区，从业者呈现出三重“本领恐慌”，这些焦虑反映了行业成熟度的提升与竞争加剧的现实。调研数据显示，60%的经理人已持有CFA以及GRI等含金量证书，这一现象揭示了证书在职业发展中的双刃剑效应。证书的价值正在经历明显的阶段性转变：在入行阶段，证书作为敲门砖，能够有效证明从业者的基础专业素养；进入进阶阶段后，实战经验与证书的结合才真正构成核心竞争力；而到了高阶阶段，证书往往仅作为背景板存在，商业价值创造能力才是决定职业高度的关键要素。团队负责人和人力资源专家的反馈进一步印证了这一趋势，他们越来越关注证书与实战经验的有机结合，而非单纯看重证书的数量和知名度。图4-2可持续发展经理人是否参与考取可持续发展类证书或认证在学习层面，受访者对同行业信息（4.47分）、前沿信息（4.45分）、扩展人脉（4.44分）的期待值均处于较高水平，这一数据反映出从业者正面临着政策更新快与落地场景少之间的深刻矛盾。政策法规的高频迭代与企业实际应用场景的稀缺形成了鲜明对比，导致所学知识容易遗忘，进而引发“学了有什么用”的自我质疑。这种学习效率焦虑促使从业者对学习内容和效率提出了更加务实和结果导向的要求，他们不再满足于泛泛的知识积累，而是迫切希望将新知识快速转化为可落地的解决方案。应对这一挑战的有效策略是建立“学习-实践-复盘”的闭环机制，通过持续的实践验证和经验总结，将理论知识转化为实际工作能力。图4-3可持续发展从业能力提升支持需求评分AI技术变革带来的焦虑同样不容忽视。近四成的受访者认为AI加速演进是显著趋势，这一技术浪潮正在重塑行业的工作模式和能力要求。对于底层的“报告搬运工”而言，AI的普及意味着替代威胁的加剧，若不能及时向高阶能力升维，将面临被淘汰的风险。然而，技术变革也带来了升维机遇，倒逼从业者向议题管理、风险分析、财务影响评估等高阶能力跃迁。受访者的观点清晰地表明，优秀经理人的职业护城河不在于报告撰写本身，而在于“将单纯使用AI工具形成报告的能力转化为商业洞察的能力”。这种从信息处理向价值创造的转变，要求从业者具备更强的战略思维和商业敏感度，能够在海量数据中识别关键信号，并将其转化为对企业经营有实际指导意义的决策建议。应对三维焦虑的战略框架：面对证书焦虑，应建立“证书+实战+影响力”的复合型竞争应对三维焦虑的战略框架：面对证书焦虑，应建立“证书+实战+影响力”的复合型竞争力；面对学习焦虑，