软考高项第6章项目管理概论

乐凯培训学院来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归luckeeinc第6章

项目管理概论来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第6章

项目管理概论项目经理的定义项目基本要素项目基础项目管理的重要性项目成功的标准项目内外部运行环境组织系统项目管理和产品管理项目经理的角色价值驱动的项目管理知识体系项目经理的影响力范围项目经理的能力项目管理原则项目生命项目阶段项目管理过程组项目管理知识领域项目绩效域价值交付系统项目基本要素来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第6章

项目管理概论⚫

项目基础--项目的概念(P-184)—掌握项目----是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（结果独特并可验证，可以有形，可以无形）项目的例子：◆开发一种新药装修房子⚫

项目终止的几种情况(P-185)◆扩展导游服务◆改进组织内的业务流程◆合并两家公司……⚫

项目的“临时性”(P-184)—重点项目的“临时性”----项目有明确的起点和终点。

达成项目目标（做完了）⚫“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

不会或不能达到目标（做不完）⚫虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在

项目资金缺乏或没有可分配资金（没）项目的终止后依然存在。（项目临时，结果持久）

项目需求不复存在（不需要做了）

无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）

法律或便利原因终止（不让做了）第6章

项目管理概论⚫

项目的“独特性”(P-184)—重点项目的“独特性”----项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较，有明显的差别（独特性带来不确定性）。某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。⚫

项目驱动变更(P-185)项目驱动变更----从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标。⚫

项目创造商业价值(P-185)—掌握项目的“商业价值”----项目的成果能够为干系人带来的效益，效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。

有形效益：货币资产、股东权益、固定资产、某省市场份额等

无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略联盟等第6章

项目管理概论⚫

项目管理的重要性(P-186)—掌握项目管理----将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。有效的项目管理可以帮助：管理制约因素（例如范围、进度、成本、资源、质量、风险）；

平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）

；⚫

项目成功的标准(P-187)—掌握确定项目是否成功，除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况，这些项目目标可能包括：----完成项目效益管理计划；

----达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标（NPV、ROI、IRR、PBP、BCR等）；----完成组织从“当前状态”转到“将来状态；

----履行合同条款和条件；

----使干系人满意；----达到组织战略、目的和目标；----…………第6章

项目管理概论⚫

项目内外部运行环境--事业环境因素（P-191）--重点事业环境因素（EEFs）----项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。组织外部组织组织外部◆

组织文化、结构和治理

市场条件◆

设施和资源的地理分布

学术研究

社会和文化影响与问题◆

基础设施

行业标准

监管环境（法律法规）◆

信息技术软件

财务考虑因素

商业数据库◆

资源可用性

物理环境要素◆

员工能力

第6章

项目管理概论⚫

项目内外部运行环境—组织过程资产（P-191）--重点组织过程资产----执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。数据资产治理文件知识资产过程资产组织过程资产安保和安全模板、框架；工具、方法；PMO资源；政策流程数据库、数据；文件库、工件；度量指标；成员、专家的隐性知识；对设施访问、数据保护、级别的程序和实践第6章

项目管理概论⚫

组织系统--组织结构(P-193)—蓝色底为项目参与成员—重点组织结构----组织的全体成员在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系。职能型（集中式）总经理项目协调项目型总经理职能经理A职能经理B职能经理C项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员A职员职员职员职员职员职员B职员职员职员A职员B职员C职员C职员职员项目经理：0；职能经理：100；特点：项目协调项目经理：100；职能经理：0；特点：✓兼职项目经理（联络员）✓全职项目经理✓协调路径（职员A->职能经理A->职能经理B->职员B）✓协调路径（项目经理A->职员A、B、C）✓职业路径清晰、横向联系薄弱✓项目经理控制度高✓重复配置；无家可归第6章

项目管理概论⚫

组织系统--组织结构(P-193)—蓝色底为项目参与成员—重点项目经理：20；职能经理：80；项目经理：50；职能经理：50；项目经理：80；职能经理：20；✓资源利用率高；有利于跨部门协调；✓多头领导；管理难度大；资源争夺；特点：✓

兼职项目经理（协调员，职权<职能经理）✓

协调路径（职员A->职员B、C）特点：✓

兼职项目经理（职权≈职能经理）✓

协调路径（项目经理->职员B、C）特点：✓

全职项目经理（职权>职能经理）✓

协调路径（项目经理A->职员B、C）✓

出现“项目经理的经理”第6章

项目管理概论⚫

组织结构汇总—掌握职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有小小~中中~高高到全权全职参与项目的职员比例没有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%项目预算控制者职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职（联络员）兼职（协调员）兼职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职优点职业路径清晰、便于知识交流、有利于重复性工作为主的过程管理资源利用率高；有利于跨部门协调；项目经理控制度高、利于统一指挥、沟通简洁方便缺点横向联系薄弱、部门间沟通协调难度大、项目管理发展方向不明多头领导；管理难度大；资源争夺；重复配置；管理成本高；不利于知识共享、无家可归第6章

项目管理概论⚫

组织系统--组织结构(P-193)--其他一些类型—了解有机型或简单型组织（Organicorsimpleorganization）----是英国理论家TomBurns和GeorgeStalker最初描述的一种非正式组织。有机组织是一个非常灵活的组织，能够很好地适应变化。它的结构是：工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多。多部门组织（

Multi-divisional）

虚拟型组织----临时把人员召集起----一个中心，多个部门或分区，

来，以利用特定的机遇，待目标这些分区实行半自治，中心对其

完成后即行解散的一种临时组织。下达财务指标。比如按照区域划

虚拟组织结构，也称为网络型组分部门，每个部门有重复的职能，

织不集中。第6章

项目管理概论⚫

组织系统--项目管理办公室PMO（P-194）--掌握项目管理办公室（PMO）----是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO的类型（“支控指”）：➢

支持型：支持，是顾问、项目资源库，对项目控制程度很低。➢

控制型：支持+要求服从，对项目控制程度中等。➢

指令型：直接管理和控制，项目经理由PMO指定并向其报告，对项目控制程度很高。⚫

组织系统--PMO对项目经理支持的方式（P-194）--掌握➢

管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”（管理功能）➢

通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度（监督功能）➢

制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训功能）➢

协调“跨项目”的沟通（协调功能）第6章

项目管理概论⚫

项目经理的角色(P-196)—掌握项目经理----由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。➢

项目经理：专注项目目标的达成；➢

职能经理：专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督；➢

运营经理：专注业务运营的高效性；⚫

项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。第6章

项目管理概论⚫

项目经理的影响力范围(P-196~P-197)—了解项目➢领导项目团队实现项目目标和干系人的期望；专业学科➢利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素；➢充当项目发起人、团队成员与其他干系人之间的组织➢沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景积极地与其他项目经理互动；➢扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处行业➢理的政治和战略问题；跨领域提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能➢指导和教育其他专业人员项目管理方法➢时刻关注行业的最新发展趋势；➢➢担任非正式的宣传大使思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。➢

持续的知识传递和整合第6章

项目管理概论⚫

项目经理的能力(P-198)—掌握PMI人才三角技术项目管理技能战略和商务管理技能领导力技能➢有助于项目人际交往(绝大部分)经理了解与项目相关的➢领导者品质和技能商业因素➢政策和权力战略和商务管理技能第6章

项目管理概论⚫

领导力技能--领导者的品质和技能(P-199)—了解有远见能运用批判性思维积极乐观领导者的品质和技能关注重要终身学习正确沟通管理关系事情和冲突结果导向第6章

项目管理概论⚫

领导力技能--政策和权力（P-200）--掌握权力名称英文名称权力来源权力说明好坏对谁有效顺序专家权力ExpertPower管理者自身他人因项目经理个人的专业技能最好与本专业相关者而愿意遵从他人对项目经理个人的诚实、正参照权力（潜示权力）ReferentPower组织的授权直、自信、自律、坚毅、刚强、较好任何人宽容和专注等优秀品质的认可和敬佩从而愿意模仿和服从较好下属奖励权力RewardPower来自于项目经理职位，给予下属加薪、升职、福利、休假、礼物、认可度等奖励的能力。正式权力（法定权力）LegitimatePower一般下属来自于项目经理职位和职务所拥有的权力惩罚权力CoercivePower来自于项目经理职位，使用降职、最坏下属扣薪、批评、威胁等负面手段的能力（慎用）➢权力的其他表现形式：◆

信息、情境、关系、迎合、施压、引发愧疚、说服力、回避等。第6章

项目管理概论⚫

领导力与管理（P-200）--掌握领导力----通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。管理----指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式，针对不同的情况找到恰当的平衡点。第6章

项目管理概论⚫

领导力风格（P-201）--了解领导力风格放任型交服务型变革型魅力型交互型举例或称“无为而治”，允自主决策和设定目标，有利于创新根据目标、反馈和成就给予奖励服务优先于领导，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、人际关系、团体与合作通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者能力精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人。结合了交、变革型和魅力型的特点。价值驱动的项目管理知识体系来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第6章

项目管理概论⚫

项目生命项目阶段（P-213）--掌握项目生命----项目从启动到完成所经历的一系列阶段，阶段间的关系可顺序、迭代、交叠。（时间维度划分）开发生命----项目生命与产品、服务或成果的开发相关的一个或多个阶段。

（生命某几个阶段）项目通用生命----启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目；

（4个通用阶段）产品生命----从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止某省市场）的全过程。项目管理过程组----启动、规划、执行、监控、收尾（5个通用操作过程）（管理操作维度划分）产品生命项目（通用）生命启动项目组织与准备执行项目工作结束项目生娃成长读书……减肥阶段植发阶段征婚阶段初恋阶段热恋阶段婚礼阶段开发生命项目生命监启动监启动监启动监启动监启动监启动项目管理过程组规划规划规划规划规划规划控执行控执行控执行控执行控执行控执行收尾收尾收尾收尾收尾收尾第6章

项目管理概论⚫

通用生命特征（P-213）--掌握风险与不确定性、变更的数量干系人的影响力风险的影响变更的代价➢

成本与人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”；➢

风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”；➢

变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”；第6章

项目管理概论⚫

开发生命型--预测型(P-214)—掌握预测型（瀑布型、计划驱动）⚫

特点：➢

范围、进度、成本在早期阶段就确定；➢

范围变更很少，干系人之间有高度共识；➢

对任何范围的变更都要进行严格管理；➢

每个阶段都侧重于某一特定类型的工作；➢

上一阶段输出作为下一阶段输入，阶段评审通过则进入下一阶段，否则返回之前阶段；⚫优点：按阶段便于管理；➢按计划执行、一次交付。⚫适用：需求明确或很少变更的项目；⚫开发团队比较弱适用；有厚实的行业实践基础；缺点：；整批一次性交付有利于干系人；不灵活；第6章

项目管理概论⚫

开发生命型—迭代型(P-215)—掌握迭代型----范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。⚫

适用于：计划多期开发的、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性的、部分交付有利于干系人的。➢

重复的循环，属于“完善型迭代”。⚫

开发生命型—增量型(P-215)—掌握增量型----在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。➢

只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。➢

渐进地增加，属于“功能型迭代”。第6章

项目管理概论⚫

开发生命型—适应型（敏捷型）(P-215)—掌握适应型（敏捷型、变更驱动）----在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查并提供反馈，反馈意见会更新至项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。⚫

特点：先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划需的详细程度。

较小增量、快速迭代（2~4周）

、每次交付最有价值成果。⚫

适用于：需求不确定，不断发展变化的项目。第6章

项目管理概论⚫

各开发生命联系与区别（P-216）--掌握特点预测型迭代型增量型敏捷型（瀑布型、计划驱动）(适应型、变更驱动）按计划执行重复的循环渐进地增加较小的增量、快速迭代每次交付最有价值的东西需求开发前预先确定交付期间定期细化交付期间频繁细化交付一次交付分次交付频繁交付关键干系人特定里程碑时点参与定期参与持续参与优选适用充分了解产品不断变化目标和范围需应对快速变化的环境厚实的行业实践基础需求和范围难以事先确定条件需