工程项目管理 第2版课件

工程项目管理（第2版）2本章主要内容：工程项目与工程项目管理的理解；建设工程管理的内涵和任务；建设工程项目管理的背景和发展趋势；工程项目管理参与主体的目标和任务。本章重难点：工程施工项目的理解；建设工程管理的内涵和任务；业主方项目管理的目标和任务；项目总承包方项目管理的目标和任务；施工方项目管理的目标和任务。第1章工程项目管理绪论31.1工程项目管理概述

1.1.1项目与工程项目

1.项目及其特征项目是由一组有起止时间、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的标准，包括时间、成本和资源的约束条件。

项目具有以下共同特征：

（1）特定性。也可以称为单一性或者一次性，是项目最主要的特征。每个项目均有自己的形成和履行过程，有目标和相应的内容，有开始和结束时间，因此，也只能对其进行单件性的生产。通过认识项目的特定性，有针对性的根据项目本身的特点和要求，进行科学管理，以确保项目一次成功。4（2）明确的目标和约束条件。项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目应达到的功能性要求；约束性目标是项目的时间、成本和资源等约束条件。项目只有满足约束条件才能成功，因而约束条件是项目成果性目标完成的前提。

（3）特定的生命期。项目过程的一次性决定了其生命期，任何项目都有其产生时间、发展时间和结束时间，在不同的阶段都有特定的任务、程序和工作内容。如项目的生命期包括项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备工作、施工、交工验收、运行维护。（4）作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到数量、质量、结构的整体化。由于内部和外部环境的不停变化，导致管理和生产要素配置也是动态的。另外项目中的一切活动都是相关的，构成一个整体。

（5）不可逆性。项目按照一定的程序进行，其过程不可逆转，必须一次成功，失败后不可挽回，因而项目的风险较大，与批量生产过程有着本质区别。52.项目分类项目种类应当按照其最终成果或者专业特征为标志进行划分，包括：投资项目、科学研究项目、开发项目、工程项目、航天项目、维修项目、咨询项目和IT项目。分类的目的是为了有针对性的进行管理，以提高完成任务的效果水平。一般情况，项目可分为工程项目和非工程项目。工程项目是项目中数量最大的一类，既可按专业分为建筑工程、公路工程、水电工程等，又可按管理者的不同分为建设项目、咨询项目和施工项目等。63.工程项目

（1）工程项目的定义工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行的投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。

（2）工程项目的特征1）唯一性。世界上没有相同的两个工程项目。即使建筑外形相同，但地点、时间、地质、水文、结构、功能等有差别，无法替代的。2）一次性。每个工程项目都有明确的起点和终点。当一个工程项目的目标已经实现时，或者明确该目标不需要或者不可能实现时，该项目已经达到其终点。3）目标的明确性。工程项目具有明确目标，用于某种特定的目的。74）实施条件的约束性。工程项目都是在一定的资源约束条件下实施，会受到资金、技术、人员、法律等方面的约束。而项目经理总是在这些约束条件下，寻求经济效益、社会效益、工期、质量、成本和项目目标的平衡。5）建设周期长。现代工程项目大型、超大型项目越来越多，一个工程项目要建成往往需要几年，有的甚至更长。6）不确定性因素多。由于建设周期较长，建设过程中可能会涉及到来自技术、市场、人员等多方面不确定因素的变化。随着工程技术复杂程度增加和项目规模的日益扩大，工程项目的不确定因素日益增加。84.工程施工项目工程施工项目是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目，施工项目具有以下特征：（1）是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务；（2）是以建筑企业为管理主体的；（3）范围是由工程施工合同界定的。从上述可知，只有单位工程、单项工程和建设项目的施工任务，才称得上工程施工项目。由于分部分项工程的结果不是施工企业的最终产品，故不能称作工程施工项目，而是工程施工项目的组成部分。1.1.2工程项目管理

1项目管理

根据美国项目管理学会（PMI）制定的项目管理知识体系指南（PMBOK）中的描述，项目管理主要包括以下十方面内容：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与信息管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关者管理。

现代项目管理按照其特征，可归纳为三个层次，分别是技术方法层、系统方法层和哲理层。技术方法层主要是一些相对独立的技术和方法；系统方法层强调的是一种综合集成型方法和技术的有机集合；哲理层强调的是一种思想、一种理念。三个层次上不同知识的相互包含，即技术方法是系统方法的基础，而哲理又是系统方法的灵魂。

项目管理是指依靠项目团队的努力，在项目全过程中，通过科学的管理方法在各种约束条件下达到特定的目的。该定义包括以下几方面的含义：

（1）强调项目管理是一个连续性的过程，在项目生命周期内对项目进行全过程地动态管理，实现最佳的运行状态。

（2）强调方法的科学性。在项目管理工具方法体系中体现了多学科的知识与技能的融合。强调项目管理的“软”技术和“硬”技术相结合。如方案比较法、资金时间价值、工作分解结构、里程碑计划、沟通技巧、组织机构的科学性等等。

（3）强调团队精神在项目管理中的重要性。随着现代项目的复杂性增强，市场环境变化迅速等特点，要求项目组织机构必须形成团队，共同努力，才能实现管理目标。

2工程项目管理

工程项目管理是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程、全方位和全面的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是—门综合学科，有较强的应用性和发展潜力。

因工程项目的管理者分别是建设单位、设计企业、施工企业和工程咨询（监理）企业则对应的管理分别是建设项目管理、工程设计项目管理、工程施工项目管理和工程咨询（监理）项目管理。（1）建设项目管理

建设项目管理是站在项目法人（建设单位、业主）的立场对项目建设进行的综合性管理工作，也称为业主方的项目管理。业主方项目管理是通过一定的组织形式，采取各种措施、方法，对投资建设一个项目的所有工作系统的实施过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价，以达到保证建设项目质量、缩短工期、提高投资效益的目的。广义的建设项目管理包括投资决策的有关管理工作，狭义的建设项目管理只包括项目立项以后至交付使用的全过程的管理。（2）设计项目管理

工程设计项目管理是由设计单位自身对参与的建设项目设计阶段的工作进行自我管理，也称为设计方的项目管理。设计单位通过设计项目管理，同样进行质量管理、进度管理、投资管理，对拟建工程的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书提供实施，并在实施的过程中进行监督和验收。所以，工程设计项目管理包括以下阶段：设计投标、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结，建设实施中的设计控制与监督、竣工验收。由此可见，工程设计项目管理不仅仅局限于设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。（3）施工项目管理

工程施工项目管理有以下特征：

1）工程施工项目的管理主体是工程施工企业，包括施工总承包商和分包商，故其对项目的管理也称为施工方的项目管理。建设单位和设计单位都不进行工程施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理。

2）工程施工项目管理的对象是工程施工项目。工程施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等。工程施工项目管理的任务包括进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、环境管理、合同管理、资源管理、信息管理、沟通管理、风险管理、组织协调等。

工程施工项目的特点给工程施工项目管理带来了特殊性，主要是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有“产成品”（竣工项目）；买卖双方都投入生产管理，生产活动涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等。以上原因使工程施工项目管理中的组织协调工作艰难、复杂、多变，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。工程施工项目管理与建设项目管理在管理主体、管理任务、管理内容和管理范围方面都不同。第一，建设项目的管理主体是建设单位或受其委托的建设工程项目管理企业；工程施工项目管理的主体是施工企业。第二，建设项目管理的结果是取得符合要求、能发挥应有效益的固定资产；工程施工项目管理的结果是把项目施工做好并取得利润。第三，建设项目管理的内容是涉及投资周转和建设的全过程的管理；而工程施工项目管理的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。第四，建设项目管理的范围是一个建设项目，是由可行性研究报告确定的所有工程；而工程施工项目管理的范围是由工程施工合同约定的承包范围，是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理。（4）工程咨询（监理）项目管理

工程咨询项目是由咨询单位进行中介服务的工程项目。咨询单位是中介组织，它具有相应的专业服务知识与能力，可以接受建设单位的委托进行项目管理，也就是进行智力服务。通过咨询单位的智力服务，提高工程项目管理水平，并作为政府、市场和企业之间的联系纽带。在市场经济体制中，由咨询单位进行工程项目管理和监理已经形成了一种国际惯例。

工程监理项目是由监理企业进行管理的项目。一般是监理企业受建设单位的委托、签订监理委托合同，为建设单位进行建设项目管理。监理企业也是中介组织，是依法成立的专业化、高智能型的组织，具有服务性、科学性与公正性，按照有关监理法规进行项目管理。监理企业是一种特殊的工程咨询机构。它受建设单位的委托，对设计和施工单位在承包活动中的行为和责权利进行必要的协调与约束，对建设项目进行投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理与组织协调。

1.1.3建设工程管理的内涵和任务

1建设工程管理的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：

（1）确定项目实施的组织；

（2）确定和落实建设地点；

（3）确定建设任务和建设原则；

（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

“建设工程管理”（ProfessionalManagementinConstruction）作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：

（1）决策阶段的管理，DM——DevelopmentManagement（尚没有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理）；

（2）实施阶段的管理，即项目管理PM——ProjectManagement；

（3）使用阶段的管理，即设施管理FM——FacilityManagement（如图1-1所示）。

图1-1DM、PM和FM国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理的含义，如图1-2所示，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。

图1-2IFMA确定的设施管理

“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理，如图1-3所示。

图1-3工程管理的内涵

2建设工程管理的任务

工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。

建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值，如图1-4所示。

图1-4工程管理的增值1.2建设工程项目管理的背景和发展趋势

1建设工程项目管理的国内外背景

（1）建设工程项目管理的国内背景

1）我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。

2）我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。

3）我国于1988年开始推行建设工程监理制度。

4）1995年原建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。

5）为了加强建设工程项目总承包与施工管理，保证工程质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》（以下简称《建筑法》）和《建设工程质量管理条例》的有关规定，原人事部、建设部决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度。2002年原人事部和建设部颁布了人发［2002］111号《建造师执业资格制度暂行规定》的通知。

6）2003年原建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》（建市［2003］86号）。

7）“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市［2003］30号）。8）“据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自1993～2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿”（引自王庆，逄宗展.开展工程总承包和工程项目管理系列报道）。

9）为了适应投资建设项目管理的需要，经原人事部、国家发展和改革委员会研究决定，对投资建设项目高层专业管理人员实行职业水平认证制度。2004年原人事部与国家发展和改革委员会颁布了国人部发［2004］110号关于印发《投资建设项目管理师职业水平认证制度暂行规定》和《投资建设项目管理师职业水平考试实施办法》的通知。根据《国务院关于取消一批职业资格许可和认定事项的决定》，2016年起全国投资项目管理师资格许可和认定事项予以取消。

10）2006年6月和2017年5月分别发布了《建设工程项目管理规范》GB/T50326—2006和GB/T50326—2017。（2）建设工程项目管理的国外背景

1）在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。

2）项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包方、设计方和供货方中得到推广。

3）于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包方、设计方和供货方。

4）国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了《业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件》（FIDICIGRA80PM）。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。

5）在许多国家项目管理由专业人士担任。如建造师可以在业主方、承包方、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。

2建设工程项目管理的发展趋势

（1）项目管理作为一门学科，50多年来在不断发展，传统的项目管理（ProjectManagement）是该学科的第一代，其第二代是项目集管理（ProgramManagement），第三代是项目组合管理（PortfolioManagement），第四代是变更管理（ChangeManagement）。美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》第四版对有关概念作了如下一些解释：项目集即：“一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。”

项目集管理指的是：“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。”

项目组合即：“为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。”

项目组合管理指的是“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。”

2017年9月发布的PMBOK指南第六版提出项目经理应具备四种技能：项目管理技术、领导力、商业管理技能和战略管理技能。

PMBOK指南的第七版，将发生一个根本性的变化。它将是基于原则的标准，而不是前面几版基于流程的标准。基于原则的标准可以描述执行活动最有效的方式，而不是解释可能需要的管理流程。

（2）将项目决策阶段的开发管理（DM——DevelopmentManagement）、实施阶段的项目管理（PM——ProjectManagement）和使用阶段的设施管理（FM——FacilityManagement）集成为项目全寿命管理（LifecycleManagement），其含义如图1-5所示。

（3）在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统（PMIS—ProjectManagementInformationSystem）和项目信息门户（PIP——ProjectInformationPortal），即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。

图1-5项目全寿命管理1.3工程项目管理参与主体的目标和任务

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1-6所示。招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。《建设工程项目管理规范》GB/T50326—2017对建设工程项目管理作了如下的解释：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。”

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（ProjectPlanning）和项目控制（ProjectControl），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该定义的有关字段的含义如下：（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；

（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；

（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

图1-6建设工程项目的实施阶段的组成由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。

一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（如勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；

（2）设计方的项目管理；

（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；

（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；

（5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。

1.3.1业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调工作，见表1-1。

表1-1有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。

表1-1业主方项目管理的任务

1.3.2设计方和供货方项目管理的目标和任务

1设计方项目管理的目标和任务

设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理

投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

组织和协调

2供货方项目管理的目标和任务

供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：供货安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。1.3.3项目总承包方项目管理的目标和任务

1项目总承包方项目管理的目标

由于项目总承包方（或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方）是受业主方的委托而承担工程建设任务，项目总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了项目总承包方的任务和义务，因此，项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（1）工程建设的安全管理目标；

（2）项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标）；

（3）项目总承包方的进度目标；

（4）项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

2项目总承包方项目管理的任务

参考《建设工程项目总承包方管理规范》GB/T50358—2017的规定，项目总承包方的管理工作涉及：项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理和项目收尾等。

其中属于项目总承包方项目管理的主要任务包括：项目风险管理；项目进度管理；项目质量管理；项目费用管理；项目安全、职业健康与环境管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；项目合同管理等。1.3.4施工方项目管理的目标和任务

1施工方项目管理的目标

由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。

如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。2施工方项目管理的任务

施工方项目管理的任务包括：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调等。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

20世纪80年代末和90年代初开始，我国的大中型建设项目引进了为业主方服务（或称代表业主利益）的工程项目管理的咨询服务，这属于业主方项目管理的范畴。在国际上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和建设物资供应方提供服务。因此，施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。42本章结束第2章工程项目建设程序与全寿命周期一体化管理本章主要内容：工程项目建设程序（政府资金投资的项目建设程序、社会资金投资的项目建设程序）；工程项目生命周期及一体化管理（工程项目全寿命周期管理系统的提出、工程建设项目全寿命周期的定义、工程建设项目全寿命周期一体化管理（PLMT）模型、建设项目全寿命周期一体化管理模式的项目运作流程、建设项目全寿命周期一体化管理价值分析）本章重难点：政府资金投资的项目建设程序；建设项目全寿命周期一体化管理模式的项目运作流程。2.1工程项目建设程序

工程项目建设程序是指工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、交付使用和投入生产的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序，是遵循工程项目生命周期运行规律建立的管理程序。不管是政府投资项目还是企业投资项目，不管是国内的项目还是国外的项目，他们都在推行或者是自觉执行项目基本建设程序。我国在1951年3月由中财委颁布了《基本建设工作程序暂行办法》，规定所有建设项目都必须按照基本建设程序管理规定进行。此后，随着项目管理实践经验的积累，我国项目建设程序管理制度得到了不断发展和完善。到目前，总体上包括三个阶段的管理制度：

一是项目前期工作阶段。二是项目建设实施阶段。三是项目竣工投产阶段。

按照现行的项目基本建设程序管理规定，项目基本建设程序管理可分为两类：一类是政府投资项目的基本建设程序管理（审批制）；一类是企事业单位投资项目的基本建设程序管理（核准制、备案制）。两类项目基本建设程序基本一致，但政府主管部门管理的重点和具体要求有所区别。所以项目基本建设程序管理，第一步就是要分清项目是政府投资项目还是企事业单位投资项目。

2.2.1政府资金投资的项目建设程序

工程项目建设项目基本程序的主要分为前期工作阶段、项目实施准备阶段和建设项目实施阶竣工验收、后评价阶段。

1前期工作阶段

（1）项目建议书阶段。项目建议书是要求建设某一具体项目的建议文件，是基本建设程序中最初阶段的工作，是投资决策前对拟建的轮廓设想，项目建议书的主要作用是为了推荐一个拟进行功能建设项目的初步说明，论述建设的必要性、条件的可行性和获利的可能性，以确定是否进行下一步工作。

项目单位递交项目建议书及相关文件资料向发展改革部门申请立项批复。各级发展改革部门按权限审查，对符合要求的做出立项批复。需要注意的是：根据项目的不同特点和实际情况，项目审批部门可以简化项目立项批复程序，对项目建议书和可行性研究报告进行合并审批。

（2）可行性研究阶段。

项目建议书批准后，应当编制可行性研究报告。项目可行性研究报告应由取得相应资质的工程咨询机构编制。可行性研究报告应当对项目在技术和经济上是否必要、合理、可行以及社会效益、节能和资源综合利用、生态环境影响等进行全面分析论证，落实各项建设和运行保障条件，按有关规定取得相关单位的许可、承诺、证明或者评估意见。项目单位递交项目可行性研究报告及相关文件资料向发展改革部门申请批复。报批可行性研究报告时，须提供以下文件：项目建议书批准文件、经批准的环境影响评估报告、国土资源和规划部门出具的意见、资金证明（银行贷款承诺）及规定应提交的其他文件。可行性研究报告经批准后，不得随意修改和变更。如果在建设规模、产品方案、建设地点、主要协作关系等方面确需变动以及突破控制数时，应经原批准机关同意。经批准的可研报告是确定建设项目进行初步设计的依据。

（3）前期阶段其他程序要素

1）环境影响评价报告。在编写项目建议书后，项目单位委托相关单位写环评报告书，按照《中华人民共和国环境影响评价法》、《建设项目环境保护管理条例》等向环保部门申请批准手续。

2）用地规划许可证。项目单位缴纳基础设施配套费，按照《中华人民共和国城乡规划法》、《国务院办公厅关于加强和改进城乡规划工作的通知》，向规划部门申请办理用地规划许可证。

3）办理供地手续。根据国土资源部令第27号《建设项目用地预审管理办法》，需人民政府或有批准权的发展和改革等部门审批的建设项目，项目用地预审手续由该人民政府的自然源管理部门受理。同时，建设项目还应依法取得国有土地使用证书（或国有土地划拨决定书或有权机关批准的建设用地批准文件）。

4）水土保持方案审批。委托有资质的公司做出水土保持方案，并由自然资源部门召集相关专家进行方案评审，提出各种意见后进行修改并上报等批复。

（4）初步设计阶段

可行性研究报告经批准后，项目单位应当选择具有相应资质的设计单位，依照批准的可行性研究报告进行初步设计。初步设计应明确各单项工程或者单位工程的建设内容、建设规模、建设标准、设计概算、用地规模、主要材料、设备规格和技术参数等，并达到国家规定深度。初步设计文件应附有批准的可行性研究报告、选址意见、资源报告及气象、水文、工程地质等基础资料，规划、自然资源、环保等相关部门的批准文件及相关协议文件或认可手续。

项目单位递交项目初步设计及相关文件资料向各行业建设行政主管部门申请初步设计批复。各级建设行政主管部门会同发展改革部门、相关行业主管部门按权限审查，对符合要求的做出批复。

根据《政府投资条例》项目审批部门在审核项目初步设计概算时，应当组织有关机构进行评审后核定。经审核的初步设计概算应作为控制投资的依据。概算应当包括国家规定的项目建设所需费用。概算总投资超过可行性研究报告审定的估算总投资10%的，或建设单位、建设性质、建设地点、建设规模、工艺技术方案发生重大变更的，应按规定报原可行性研究报告审批部门批准。2工程项目实施阶段

（1）施工准备阶段

1）施工图审查。项目单位将施工图报送建设行政主管部门，由建设行政建设主管部门认定的施工图审查机构按照有关法律、法规，对施工图涉及公共利益、公众安全和工程建设结构安全和强制性标准、规范的执行情况等内容进行的审查。施工图审查的内容主要包括：建筑物的稳定性、安全性审查，包括地基基础和主体结构体系是否安全、可靠；是否符合消防、节能、环保、抗震、卫生、人防等有关强制性标准、规范；施工图是否达到规定的深度要求；是否损害公众利益等内容。

2）建设工程规划许可证。依据《中华人民共和国城乡规划法》，项目单位携带相关资料到规划部门办理建设工程规划许可证。《建设工程规划许可证》是建设工程办理《建设工程施工许可证》，进行规划验线和验收，房屋产权登记等的法定要件。

3）招投标管理。依据《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》《工程建设项目招标范围和规模标准规定》等法律法规，政府资金建设项目招投标应向发展改革部门提出招投标事项核准申请，按照发展改革部门核准要求由项目单位自行组织或委托代理机构组织项目招标投标活动。政府资金建设项目应当确定招标管理机构，按照拟定招标计划，高效、公正地组织招标活动。招标管理机构应委托具有相应资质的公司编制招标文件，确定合理的招标方案，发布招标信息或投标邀请函，有序地组织答疑、开标、评标、定标、合同的签订工作，并作好招标资料的收集、整理、归档、保存工作。

4）建设工程质量监督手续。根据《中华人民共和国建筑法》《建设工程质量管理条例》，凡在中华人民共和国境内从事建设工程的新建、扩建、改建等有关活动，建设单位在办理施工许可证或开工报告前，应按国家有关规定办理工程质量监督手续。国务院建设行政主管部门对全国的建设工程质量实施统一监督管理。县级以上地方人民政府建设行政主管部门对本行政区域内的建设工程质量实施监督管理。

（2）项目实施阶段

1）建筑工程施工许可证

根据《中华人民共和国建筑法》《建筑工程施工许可管理办法》等法律，我国施行建筑工程施工许可证制度。按照国务院规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证。

2)建设项目的实施

建设实施阶段是根据设计图纸进行建筑安装施工。建设项目经批准新开工建设，项目即进入了建设实施阶段。施工前认真做好图纸会审工作、编制施工图预算、施工组织设计，明确投资、进度、质量的控制要求；施工中按照施工图纸施工，严格执行施工验收规范，确保工程质量。生产准备。生产准备是项目投产前的内容很多，其主要内容有：招收和培训人员、生产组织准备、生产技术准备和生产物资的准备。

3工程项目竣工与后评价阶段

（1）竣工验收阶段

项目建成后必须按照国家有关规定进行严格的竣工验收，由验收人员签字负责。竣工验收合格后，方可交付使用。

建设项目全部工程完工并基本符合验收条件后，应在一年内办理竣工验收手续（行业有规定者除外）。办理竣工验收确有困难者，经项目主管部门批准，可以适当延长期限，延长期一般不得超过一年。

（2）项目后评价阶段

通过项目后评价，建设单位可以对项目活动实践进行检查和总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，从而找到项目成功失败的原因。项目后评价主要包括项目效益后评价和项目管理后评价。2.2.2社会资金投资的项目建设程序

社会资金投资建设的项目类型较多，如基础设施建设项目、市政设施建设项目和房地产开发项目等。从目前建设数量和建设规模上社会资金投资以房地产开发项目居多，因此，此部分内容以房地产开发项目为例进行简单阐述。

1项目立项与可研

开发项目第一步工作是立项，即取得的政府主管部门（发改委）对项目的批准文件。此阶段房地产商向发改委报送项目建议书,取得批准项目建议书的批复，编制可行性研究报告报计委审批获准,列入当年度固定资产投资计划（国家计委已取消了立项制度，实行备案制）。

有行政主管部门的开发商，由主管行政部门转报项目立项申报资料；无行政主管部门的开发商，直接报市管理办公室，由其转报市计委。纳入土地收购出让的项目，开发商在取得开发土地使用权后，凭《中标确认书》或《拍卖成交确认书》和《国有土地使用权出让合同》，与其它申报材料一起上报。

发改部门收到申报资料后，对符合条件的，予以批复。属上级发展计划部门审批权限内的项目，由其负责转报。2土地使用权的取得

（1）国有土地使用权手续的办理

对于划拨用地，开发商向所属地区自然源管理部门提出申请并报送相关资料。凡各类经营性用地（含建设），均必须以招标、拍卖或者挂牌方式获取。

（2）土地确权登记手续的办理

开发商向所属地区自然源管理部门提出土地登记申请，主管部门对受理的宗地进行权属调查和地籍测量、对土地登记申请人、宗地自然状况、土地权属状况进行全面审核。对批准的土地登记进行登记卡装簿，土地权利人领取证书。通过招标、拍卖或者挂牌出让的土地均为熟地，即做好三通一平的用地，开发商可直接利用地块进行开发建设。

3.建设拆迁临时用地许可证的取得

开发商向所属地区自然资源局提交用地申请及相关申报资料（建设用地规划许可证、建设工程设计规划要求通知书及附图等），经审查，符合条件的在7个工作日内核发建设拆迁临时用地许可证。

4拆迁手续的办理

开发商持拆迁申请书、项目立项批文、《建设用地规划许可证》及附图、附件、国有土地使用证、建设拆迁临时用地许可证、拆迁补偿、安置资金证明、拆迁计划和拆迁方案等资料向所属地区拆迁办申请。审查部门审查申请，并于规定时间内作出是否准予拆迁立项的决定；批准拆迁立项的，拆迁人应自批准立项之日起3日内办理委托拆迁或自行拆迁备案手续，缴纳拆迁管理费；拆迁立项批准之日起5日内，核发《房屋拆迁许可证》。主要工作内容包括：确定拆迁范围，发布拆迁公告，进行户口登记、房屋勘测等拆迁准备工作；拆迁机构与被拆迁单位签订拆迁协议；实施拆迁，核发拆迁验收证明，取得《拆迁验收合格证》；征地办、拆迁办、规划局现场测量定线，核定用地范围、拆迁面积。

3项目规划程序

1.建设用地规划许可证的取得

开发商持所需材料向规划部门提出申请，规划局现场勘察，审查、核对相关规划，15个工作日内给予答复。对符合城市规划的申请，签发《建设用地规划许可通知书》，开发商凭此向自然资源部门申请办理建设用地计划批准手续；对于需制订详细规划的，在7个工作日内签发《规划设计要求通知书》。

2.建设工程设计招投标程序

招标人或其代理机构按规定提交申报材料（包括：计划批文、设计规划要求通知书、设计任务书等）；填报《工程设计招标投标申报表》；发改部门审核项目情况及招标条件，登记备案。对招标、评标及方案评审等活动实施现场监督，中标方案确定后，招标人提交招投标情况报告，签发《工程设计招标投标意见书》。应注意的事项：关于招标方式，遵循我国的招投标法和实施条例。

3.施工图设计消防审批

开发商领取并填报《建筑工程设计防火审核申报表》、《自动消防设施设计防火审核申报表》或《建筑内部装修设计防火审核申报表》，并将申报表连同设计图纸向市公安消防分局送审办理建筑消防设计审批手续。公安消防部门自收到图纸资料之日起，一般工程10个工作日内；国家、省重点工程20个工作日内审核完毕。

4.施工图设计质量审查

开发商领取、填报《开发商报审施工图设计文件登录表》；将登录表连同施工图及其它申报资料送勘察设计质量监督站进行技术性审查，并出具审查意见；勘察、设计单位对审查意见进行答复；勘察设计质量监督站向建委提交技术性审查报告；核发《施工图设计文件审查批准书》。所属地区建设工程勘察设计质量监督站自收到图纸资料，并缴纳设计质量审查费用之日起，15个工作日内，提出图纸审查意见。5.地下人防工程设计与审查

对于开发项目涉及到地下人防工程的，其设计工作开发商应委托具有相应资质的设计单位来承担，达到人防保护等级，并办理人防结建手续证明，则无须再缴纳人防易地建设费。

6.建设工程规划许可证的办理

开发商持申报书面申请（含建设要求和内容）、1：500地形图和已批准的详细规划材料向规划局提出申请办理《建设工程设计规划要求通知书》；规划专家组评审；办理《建设工程设计方案规划审查意见书》。

开发商补充《建设工程规划许可证》申报表、建筑工程总平面图（加盖工程设计单位证书专用章）、建筑和结构施工图的主要部分、室外工程平面图、当年年度投资计划、有关部门的审核手续、已取得《建设用地规划许可证》的须附土地使用权批准文件。涉及房屋拆迁的，须附拆迁验收证明、按规定由专业主管部门审查的，应附其书面审查意见等资料领取、填报《建设工程规划许可证申报表》，并将申报表连同施工图及其它申报资料送规划局办理审批手续。4工程建设程序

（1）项目报建

开发商到项目管辖区域的建设行政主管部门领取报建申请表，根据投资计划填写清楚并加盖单位公章。持投资计划及申请表报建设行政主管部门，取得《工程建设项目报建证》。

（2）建设工程施工、监理招投标

开发商委托招标代理公司或开发商自行的招标部门，进行建设工程施工和监理招标。招标结束后按照《招投标法》的有关规定，在招标办登记备案。备案资料包括招标情况说明、开发商的招标文件、中标单位的投标文件、评标的原始记录、中标通知书。

（3）造价、劳保、质量监督、交易信息手续

造价、劳保、质量监督、交易信息手续在建筑有形市场仅须交纳费用即可。办结时限，1个工作日。

（4）建筑工程施工许可证的办理

开发商领取、填报《建设工程施工许可申请表》、《工程质量责任卡》、《质监委托书》，将三表连同报建证、计委立项批文、规划局建设工程设计规划要求通知书及附图、施工合同备案登记表、质监委托书、监理合同鉴证、施工单位安全报监书、总包单位中标通知书、建筑工程质量责任卡、施工许可申请表等申报资料送建委窗口办理审批手续；交纳墙体材料节能费和散装水泥保证金后，领取施工许可证。

应注意的事项：施工许可证实行一个单项建设工程，实行一份施工许可；施工许可证分为正本、副本，正本由开发商保存，副本由施工企业保存，作为竣工验收资料。

5经营程序

（1）房屋预售许可证的取得

我国实行商品房预售许可证，开发商应当向城市、县房地产管理部门办理预售登记手续，取得《商品房预售许可证》。开发商持商品房预售申报表、土地使用权证书、按提供预售的商品房计算投入建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，并已确定施工进度和竣工交付日期的证明材料、开发资质等级证书和开发经营许可证、工程施工合同、预售商品房分层平面图等资料向项目所在地拆迁办申请，拆迁办收到申请后3日内对申请材料进行初审，并进行现场查勘。初审和现场查勘合格的，办理预售许可。（2）房屋权属证书的取得

工程竣工验收合格后，即可办理新建房屋确权登记手续。开发商到房屋所在区房管局填写房产登记申请书，提供营业执照或法人代码证、土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、建设工程（质量）竣工验收证明、房屋平面图（房屋坐落平面图、房屋分层分户平面图、房屋分户平面图）等资料进行登记。房管局对申报资料进行初审，并委托测绘中心到现场勘测丈量、绘制平面图。符合登记要求的将全部资料一式两份（原件一份，复印件一份），图纸一式三份（有共有权人的按共有人数增加图纸）报屋产权登记中心审批签发房屋权属证书。房屋产权登记中心委托房管局将权属证书发给开发商。

（3）住宅质量保证书与住宅使用说明书

开发商在商品房交付时，应当向购买人提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》。《住宅质量保证书》用于明确开发商应承担的保修责任，《住宅使用说明书》的作用是向业主提示合理使用住房的注意事项。2.2工程项目生命周期及一体化管理

2.1.1工程项目全寿命周期管理系统的提出

开发管理（DevelopmentManagement，DM)、代表业主利益的项目管理(ProjectManagementonManagement，FM）通常是在项目不同阶段进行的，各个阶段之间虽有密切的联系，但都是独立的管理过程，项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目的总目标，导致许多难以克服的弊端。

工程项目全寿命周期管理模式将3个相互独立的管理过程DM、OPM和FM通过集成化和统一化形成一个新的管理系统，如图2-1所示。集成化主要是指在管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成，并不是3个独立子系统的简单叠加。而统一化是指管理语言和管理规则的统一，以及管理信息系统的集成化。工程项目全寿命管理的目标是项目全过程的目标，它不仅要反映建设期的目标，还要反映项目运营期的目标，是两种目标的有机统一。

图2-1工程项目全寿命周期管理系统2.1.2工程建设项目全寿命周期的定义

1项目生命期

项目的不同阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也会以交叠的方式出现。项目阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的管理方法，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。把项目划分为合理的阶段进行决策控制有助于项目成功实施，这些项目阶段总称为项目生命期，如图2-2所示。

图2-2项目生命期2工程建设项目全寿命周期

（1）我国建筑业对工程项目建设生命期的定义

我国工程建设项目的生命期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段，如图2-3所示。国际标准化组织建设工程项目生命周期划分为建造阶段、使用阶段和废除阶段，其中建造阶段又进一步细分为准备、设计和施工三个子阶段，如图2-2所示。建设工程项目的全寿命周期包括前期决策阶段、设计阶段、实施阶段和试运行及竣工验收阶段。

图2-3我国建筑业对建设项目的生命期划分（2）国际标准化组织对建设工程项目生命周期的定义

建设工程项目生命周期划分为建造阶段、使用阶段和废除阶段，其中建造阶段又进一步细分为准备、设计和施工三个子阶段，如图2-4所示。

图2-4ISO对建设工程项目生命周期的阶段划分（3）英国皇家特许建造学会（CIOB）

英国皇家特许建造学会对工程项目建设程序划分的流程如图2-5所示

图2-5CIOB建设程序的流程

2.1.3工程建设项目全寿命周期一体化管理（PLMT）模型

1建设项目全寿命周期一体化管理（PLMT）的必要性

首先，从工程项目建设的阶段性角度。传统建设管理模式中，决策、设计、施工和试运行四个阶段在目标、服务内容、服务时间等方面都相对分离，但项目管理的项目过程组之间并不是离散的、一次性事件，而是相互重叠，跨越阶段相互影响和相互作用的。他们互相关联、密切配合，互为前提和后果。相互分离的管理模式不利于项目目标的实现。例如，在项目全寿命期的不同阶段，对项目费用的影响不同。大量的实践表明，一旦项目设计完成，项目费用目标只有15%左右的影响空间。Wooten(1982)认为，现场劳动生产率每提高10%，仅影响合同总价的1%，他还指出要想获得较好的可施工性就要及早考虑施工过程的需要。Gray(1983）发现，采用传统的设计一招标一施工的方式，会限制节约工程造价的可能性。这就要求全寿命周期的四个阶段打破服务时间、服务内容上的界限，通过相互渗透，特别是施工阶段向设计阶段渗透，试运行阶段向决策阶段、设计阶段渗透，充分发挥四个阶段的综合优势，建立全寿命周期过程一体化系统框架。其次，从工程建设项目各参与方一体化角度。工程建设项目在整个寿命周期内涉及的参与方众多，为相同的建设工程项目组织在一起、彼此依赖，各参与方之间业务关联、存在着信息沟通和交流。但各参方与管理的目标、方式与手段，管理的范围、内容和侧重点都存在着不同，项目实施过程中各职能部门和参与方之间的利益分歧往往促使个体利益凌驾于项目总体目标之上，使大量的费用、时间和精力被消耗在各种工作界面上；各实施主体只注重个别作业的效率提升、在某个阶段显示各自的专业优势，忽视整个项目的使命;同时，他们之间并不存在直接的沟通关系，造成建设工程项目参与各方在信息沟通和组织协调上的巨大困难，导致发包方对工程建设工程项目的管理缺乏整体性，成为发包方满意度下降的根源。随着项目进行过程中和各实施主体参与和执行的重叠越来越多，要在全寿命周期发挥项目各参与方的综合优势，使仅负责项目生命周期中某一阶段或某一项工作的各方有机会有动力参与其他方的工作，促进相关各方的交流和合作，就必须实现各参与方的一体化。

第三，从项目管理内容一体化角度。项目管理的具体内容很细、很复杂，按照美国项目管理协会(PMT)的知识体系，项目管理内容包括如下几个方面：1）范围管理：界定项目范围，并在此基础进行管理。由立项、范围规划编制、范围核实和范围变更控制组成。

2）时间管理：确保项目按规定时间完成。由工作定义、排序、持续时间估算、编制进度规划和进度控制组成。

3）成本管理：确保在批准的预算内完成任务。由编制资源规划、成本估算、成本预算和成本控制组成。

4）质量管理：确保建设工程项目将满足所执行的标准需要。由编制质量规划、建立质量体系和质量控制组成。

5）人力资源：使参加项目的人员得到最有效的使用。由组建项目经理部，开发个人及项目组的技能组成。

6）沟通管理：确保建设工程项目信总恰当的收集、分发。由编制沟通规划、执行报告和行政管理收尾组成。

7）采购管理：从执行组织的外部获得货物或服务。由编制采购规划、编制询价规划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾组成。

8）风险管理：风险的识别、分析和应对。由风险识别、风险量化、制定风险应对措施和风险应对控制组成。

9）综合管理：使各个项目要素能够恰如其分的协调。由制定项目规划、项目规划执行和整体变更控制组成。需要强调的是，这些内容之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。在项目的实施过程中，各方面的内容均会直接或间接的影响到项目的成功，任何一个内容的变化均会对项目的其他内容产生影响。相互影响和关联效应的存在就要求在项目管理过程中充分、有效的协调与整合，开展项目管理内容一体化，只有这样，才能达到对项目进行综合管理与控制的目的。

第四，从工程项目管理目标一体化的的角度。项目各参与方的需求总是不同的，各自的目标往往存在冲突;项目的各个目标相互制约，往往会有矛盾，例如，质量、费用、进度三者在项目全寿命周期的不同阶段有不同的权重:质量是项目初始阶段主要考虑的目标，费用是项目实施阶段主要控制的对象，而进度往往在项目终止阶段显示出迫切性。只有对互相冲突、矛盾的需求和目标加以权衡，才能寻求各方面都可能接受、感到满意的结果，这就要求必须实现项目目标的一体化。

综上所述，只有将项目全寿命周期、项目各参与方和项目管理内容作为LPMT模式的三个维度，不将其视为三个孤立的问题，充分考虑互相影响、互相促进的辨证联系，各参与方从全局观点出发，以整体来着眼点，以项目整体利益最大化为目标，通过实现建设工程项目各环节和层面的一体化，才能真正实现其项目管理的综合效益，达到整体大于部分之和的目的。2建设项目全寿命周期一体化管理（PLMT）三维概念模型

1969年，美国系统工程学者霍尔提出的三维结构体系是解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法，其核心内容是最优化。

这里借鉴霍尔的三维模型，提出以项目全寿命周期、项目各参与方和项目管理内容为维度的PLMT三维概念模型，如图2-6所示。

图2-6PLMT三维概念模型

管理内容综合管理风险管理采购管理沟通管理人力资源管理质量管理成本管理时间管理范围管理发包方施工承包方专业分包方材料供应方设备制造方项目其他参与方综合管理咨询方设计方项目全寿命周期决策阶段施工阶段设计阶段试运行阶段3建设项目全寿命周期一体化管理（PLMT）模式的特点

（1）整体性。PLMT模式下由项目主任负责，从决策阶段开始就充分考虑建设工程项目的整个寿命周期，从全局出发，围绕项目的整体目标进行管理和控制。

（2）共享性。该模式的共享性体现为各参与方信息的共享。信息的共享是指以信息集成为基础，利用计算机网络等辅助工具通过信息一体化平台实现不同管理过程之间的信息传递和数据共享。

（3）协调性。该模式的协调性是指各参与方和管理过程的一体化。实现不同阶段不同参与方的管理人员服务于一体，方便协调和沟通，达到及时动态调整和控制的效果。

（4）并行性。传统项目管理模式为串行，前一阶段的工作未完，后一阶段的工作就无法展开。而该模式的管理过程是并行的，在决策、设计阶段考虑实施、试运行阶段的需求，减少真正的实施（试运行）阶段对设计阶段（实施阶段）的更改反馈。4建设项目全寿命周期一体化管理（PLMT）模式的内涵

工程建设项目全寿命周期一体化管理模式是指从各主要实施方中分别选出一至两名专家（或负责人）与IPMT一起组成全寿命周期一体化项目管理组，在项目的策划、设计、施工过程中充分考虑试运行的情况，将全寿命周期中各主要参与方、各管理内容、各环节有机结合起来，实现组织、资源、目标、责任、利益等一体化，实现相关参与方之间的有效沟通和信息共享，向发包方和其他受益者提供价值最大化的项目产品。

全寿命周期一体化项目管理组是PLMT模式的实现机构，是组织、控制和协调的核心，确保各参与者之间顺利进行信息交换和协调，保障项目目标的实现。在该团队中，各参与方的负责人可以直接与相关的参与方进行公开的交流和协商，共同讨论项目相关部分的执行方案。

一体化主要表现在三个方面：第一，发包方和项目管理方的一体化；第二，设计方、供应方、施工方等所有实施方的一体化；第三，项目所有参与方、所有过程、所有管理内容的一体化。其中，项目管理方处于承上启下的位，对上与发包方组成IPMT，对下可与各实施方形成长期的合作伙伴关系，以项目伙伴理念和项目协作理念来处理和解决问题。该模式示意图如2-7所示。

图2-7PLMT模式示意图

PLMT的核心在于项目的整体优化控制和集成化管理，强调项目利益高于一切，他着眼于建设工程项目全局，从实现项目管理的高效化、参与方的一体化出发，强调全寿命周期中组织、过程、目标、责任体系的连续性和一致性，构建一种柔性化的项目管理机制，使参与各方在共同目标下彼此认同、相互理解，有效沟通、相互配合形成一个和谐的超越传统组织边界的项目团队;通过建立信息一体化平台和各过程合理衔接，实现信息和重要资源的共享。他体现了资源的优化配置，遵循了项目实施的客观规律，符合投资主体对项目管理的新需求，将成为国内外大型复杂项目建设管理的一种先进模式。2.1.4建设项目全寿命周期一体化管理模式的项目运作流程

1决策阶段项目运作流程

项目管理方为主要责任和协调方，负责收集来自发包方、政府、设计方、市场、客户等的信息，并及时对收集的信息进行分析、处理，及时将信息处理情况反馈给发包方和设计方；发包方根据自身资金实力、核心竞争力等情况，综合考虑，确定最优方案后，项目管理方对最优方案进行细化和论证，征求设计方意见，同时及时对各种信息进行分析和整理，并将处理过程和结果经相关参与方确认。如图2-8所示。

图2-8决策段项目流程图2设计阶段项目运作流程

设计方为主要协调人，以可行性研究报告、概念设计、规划要求为主要设计依据，确定符合规划的设计方案，获得发包方的初步认可后，组织发包方、项目管理方、施工方、试运行方对设计方案进行讨论，各参与方从项目建设的技术性、经济性、实用性等方面对设计方案提出修改意见并反馈给设计方，设计方及时对意见进行研究，并将结果提交给发包方;发包方在综合权衡后给出具体意见，由设计方按照发包方的意见进行设计调整，并将调整结果反馈结果反馈给各参与方，经反复讨论和反馈形成一致意见后确认并执行，同时将处理过程和结果提交信息集成中心。如图2-9所示。

图2-9设计阶段项目运作流程3施工阶段项目运作流程

施工方为生要协调大按照审核后确认的施工图进行施工。施工过程中，负责收集名实施方的信意:并及时反锁信息,由发包方、设计方综合考虑后给出具体处理意见并由施工方向相关参与方进行反馈并反复讨论，在形成一致意见后执行。如图2-10所示。

图2-10施工阶段项目运作流程4试运行阶段项目运作流程

在试运行和物业管理阶段，试运行方为主要协调人，负责收集设计、施工等过程的资料，根据项目建设完成后的实际情况和项目前几个阶段的相关信息，结合维修、物业管理情况进行管理后评价。工程完工后，由发包方、试运行方、客户对工程进行验收，对不符合验收条件的，由施工方进行整改，直到验收合格后才能交付使用。如图2-11所示。

图2-11试运行阶段项目运作流程2.1.5建设项目全寿命周期一体化管理价值分析

1对于建设工程项目目标的价管理值

（1）工程进度。有利益提高效率，缩短设计时间，使项目管理方进行更多的全寿命的进度分析；减少因图纸误差带来的进度延误。主要原因在于多专业协同设计加快了设计进度和信息共享使项目实施方得到最新版本的图纸。

（2）工程造价。降低项目参与各方的交易和沟通成本；使前期决策更加科学，减少决策、设计阶段的投资失误。主要原因在于发包方和项目管理方之间由单纯合同关系变伙伴关系，项目管理方与项目实施方是长期的合作伙伴关系，降低了交易费用，减少了沟通成本；信息在项目各参与方之间共享，提高了决策的科学性和准确性。

（3）工程质量。项目控制更加有力；设计的可施工性、可操作性、可维修性增加。主要原因在于发包方可以获得更准确和合理的建设信息，得到准确的项目控制信息；促进设计与施工的深度交叉，利于节能环保目标的实现。2对于发包人角度的管理价值

（1）项目的控制权。仅投入少量人员就可保证对项目的控制,不必考虑项目完成后人员的再上岗与分流问题。主要原因在于发挥项目管理承包方的人员及其长期积累的项目管理经验的同时，又不失去对项目的决策控制权。

（2）投入。不必一次投入太大；把主要精力放在自身的核心业务上。主要原因在于可以直接使用管理承包方先进的项目管理工具、设施；可以把项目管理的日常工作交给专业项目管理承包方。

（3）获得的服务质量。提高自身队伍的业务素质和管理水平，使决策更加透明、科学，更好的把握项目建设的方向；保证项目决策的系统性和项目目标的可行性；达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。主要原因在于发包方参与人员可以从项目管理承包方得到项目管理体系化知识和经验；主要参与各方尽早参与项目的决策，为项目的决策及实施提供建议和意见。

3对于项目管理方角度的管理价值

有利于项目管理目标的实现。主要原因在于进行全寿命周期管理，有效解决了界面损失；避免非专业机构和非专业人员管理项目的状况。

4对其他参与方角度的管理价值

达到资源及特长的最优配置。主要原因在于只负责项目寿命周期中某阶段或某项工作的各方有机会有动力参与其他方的工作，促进相关各方的交流和合作。81

本章结束第3章工程项目前期策划与管理规划

本章主要内容：工程项目前期策划：工程项目策划工作及构思、工程项目目标设定与方案策划、工程项目前期论证；工程项目管理规划：工程项目管理规划的理解、工程项目管理规划大纲；项目管理配套策划；施工项目管理实施规划。

本章重难点：工程项目目标设定与方案策划；工程项目前期论证；工程项目管理规划大纲；施工项目管理实施规划。3.1工程项目前期策划

3.1.1工程项目策划工作及构思

1工程项目的前期策划工作

前期策划阶段主要指项目构思到项目批准正式立项定义，即概念阶段。在该阶段主要是从上层系统（如国家、地方、企业），从全局的和战略的角度出发研究和分析问题的，主要是上层管理者的工作，同时又有许多项目管理工作。

（1）工程项目前期策划的主要工作

工程项目的前期策划必须按照系统方法分步骤进行，如图3-1所示。

1）项目构思的产生和选择

项目构思是对项目机会的寻求，是为了解决上层系统（如国家、地方、企业、部门）问题的期望，或为了满足上层系统的需要，或为了实现上层组织的战略目标和计划等。

2）项目目标设计和项目定义

通过对上层系统情况和存在的问题进行进一步研究，提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的书面说明形成项目定义。该阶段包括的工作有：①环境调查和问题研究。②项目目标设计。③项目定义和总体方案策划。④提出项目建议书。

3）可行性研究。即对项目总目标和总体实施方案进行全面的技术经济论证，它是项目前期决策阶段最重要的工作。

4）评价和决策。在可行性研究的基础上，对项目进行财务评价、国民经济评价和环境影响评价等。根据可行性研究和评价的结果，由上层组织对项目立项作出最后决策。（2）项目前期策划工作的重要作用

项目的前期策划工作主要是识别项目需求，确定项目方向，对项目作出决策，是项目的孕育阶段。前期策划不仅对工程建设过程、运行状况和使用寿命起着决定性作用，而且对工程的整个上层系统都有极其重要的影响。

1）项目构思和项目目标是确立项目的方向。项目的前期费用投入较少，前期策划对工程寿命期的影响最大，稍有失误就会造成无法正常运行、产品没有市场或者不被市场接受、运行费用高、项目目标无法实现等后果，甚至会导致项目失败。图3-2说明了前期各项工作的重要性。

2）项目构思和项目目标影响全局。工程建设必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。如果建设一个项目，其结果不能解决上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，则会成为上层系统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。工程项目的失败不仅会导致经济损失，也会带来社会问题，导致环境破坏。图3-2项目累计投资和影响对比

2工程项目的构思

（1）构思的产生

任何工程项目都从构思开始，根据不同的项目和不同的项目参加者，项目构思的起因不同，可能有：

1）通过市场研究发现新的投资机会、有利的投资地点和投资领域。

2）解决上层系统运行存在的问题或困难。

3）实现上层组织的发展战略。

4）通过工程信息寻求项目业务机会。

5）通过生产要素的合理组合，产生项目机会。

6）其他，如企业资产重组、资本运作、变革、创新都会产生项目机会。

（2）项目构思的选择

在具体社会环境中，上层系统的问题和需要很多使项目机会很多。人们可以通过许多途径和方法（即项目或非项目手段）达到目