【四维立体管控模式下的EPC工程总承包项目管理分析案例5800字】

导论四维立体管控模式下的EPC工程总承包项目管理分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u14881四维立体管控模式下的EPC工程总承包项目管理分析案例 1263191.1四维立体管控模式的定义 1293611.2总承包计划管理 293981.3总承包组织管理 2110931.4总承包协调管理 3103391.4.1总承包项目部内部协调 324761.4.2总承包管理、协调与服务 3314581.4.3对分包施工中的管理、协调与服务 4196451.4.4总承包与相关单位的协调 5308871.5总承包控制管理 668201.4小结 91.1四维立体管控模式的定义四维立体管控模式，即从“计划、组织、协调、控制”四个维度，进行“计划管理、深化设计管理、技术管理、现场管理、合约管理”五大板块协同工作。确保工期、质量、安全与文明施工、成本控制在合同范围，同时，让业主获得更好的履约服务和更高的用户体验。图2-1四维立体管控模式

Fig.2-1Four-dimensionalcontrolmode1.2总承包计划管理计划管理即在项目总体计划的基础上，以项目组织架构、工作流程、考核制度等为保障，通过协调各个板块编制各板块内部的实施计划和专项施工计划，过程中收集、跟踪、分析、监督、考核各项计划（关键节点计划、总控计划、实施计划、专项施工计划等）实施完成情况，并合理采用各种计划管理措施（周报/月度总结报告、专题论证会等）对计划进行纠偏和调整，确保项目目标计划按照合同要求无偏差完成。计划管理是以管理目标为指导思想，明确每个管理工作的目的；过程中需以解决计划管理的核心问题为导向，明确各方职责及工作要求。计划管理核心问题：各阶段计划管控目标分解的可实施性和目标执行的准确性。计划管理的解决思路：（1）可通过梳理计划管理工作界面，分解每个环节的关键控制点；（2）确保计划信息渠道的打通，计划交底、实施、检查、反馈的及时性。（3）计划管控主要通过对计划的P（编制）、D（执行/跟踪）、C（对比分析）、A（纠偏）循环管理来确保计划实现，推动项目进展；本工程的计划管理内容主要是负责合同范围内的深化设计、合约采购、技术管理、现场施工等工作计划编制、跟踪、反馈、调整和沉淀分享，统筹发包人委托的专业分包材料设备的采购及工作计划。1.3总承包组织管理作为施工总承包单位，需从项目的整体架构和团队组建开始，按照项目管理层和实务层的两层管理体系进行设计，各层人员齐全，职责分工明确的原则，建立项目整体管理架构。配置以总承包项目经理为首，包括项目书记、建造经理、项目总工等的总承包项目管理层。建立建造管理部、计划管理部、深化设计管理部、商务合约部、技术管理部、安全监督管理部、质量控制管理部、综合办公室等项目部实务层，负责落实管理层指令任务。总承包项目管理层对发包方负总责，按照合同，除负责施工总承包的施工实务范围工作外，还包括对不纳入总包实务范围，属于施工总承包管理范围的内容；以及不纳入总包实务范围，也不纳入总包管理范围，但需承担配合协调工作的“独立承包工程”的施工，进行总承包协调管理和配合服务。EPC总承包项目的各单位组织架构包括工程总承包单位、专业分包单位、劳务分包单位等。各分包需听从工程总承包单位的管理、指挥、协调，配合总承包单位做好本项目从立项到运营阶段所有工作的总体策划及组织协调。总承包项目部管理层将担负起“计划管理、深化设计管理、技术管理、现场管理、合约管理和报批报建”六大板块协同工作；通过总承包管控方案，从“计划、组织、协调、控制”四个维度，管理、服务好施工团队及专业分包的实务层，承担起项目的工期、成本、质量安全等总体管控工作。1.4总承包协调管理1.4.1总承包项目部内部协调总承包项目部内部协调主要包括计划管理部等各主要部门之间的内部沟通与协调关系。图2-2项目内部协调流程

Fig.2-2Projectinternalcoordinationprocess1.4.2总承包管理、协调与服务1.总承包现场管理、协调与服务内容1）提供作业所必须的措施（如脚手架等），并保证安全可靠；2）提供人、物的垂直运输；3）根据施工方案，配备施工所必须的机械设备及操作人员，在施工期间为各专业分包提供设备支持；4）运送各专业分包施工工作所产生的建筑废弃物、建筑垃圾等；5）设置分类垃圾箱，并组织定时外运，保证文明施工；6）由总承包单位对各专业所需的轴线、标高进行测量和管理。2.总承包现场安全与照明管理、协调与服务内容总承包单位负责管控施工现场的所有安全措施及施工照明系统：1）总承包单位提供给专业分包单位的安全防护设施，分包单位不得随意拆除改动；2）总承包单位给分包单位提供照明设施；3）审核专业分包单位编制的技术方案；4）对分包单位的安全设施进行检查和验收；5）对与现行标准、规范或技术方案不符的安全措施，提出书面整改通知，未按时完成整改或者拒不整改的，采取罚款等考核措施，并进行通报处理。1.总承包对分包单位的管理、协调与服务措施1）对分包施工前的管理、协调与服务（1）在分包进场施工前应根据分包的材料、人员数量规划各分包的临建设施、仓库及材料堆放场地；（2）分包施工前提前与各分包做好沟通，通告各自的联系方式以方便工作；（3）作为总承包人提前对各分包进行总承包关于安全、现场管理等规章制度的交底；（4）作为总承包人为上一道施工工序的施工方与下一道工序的施工方提前做好沟通工作；（5）作为总承包人为各分包提供临水临电的接驳口；1.4.3对分包施工中的管理、协调与服务（1）依据现场实际情况及工程特点，对各专业工程特点进行协调管控。依据现场实际情况变化及分包单位合理要求，适时调整管理与服务内容。（2）总承包负责通过加强自身工作范围内工作与业主、监理、设计以及其他分包之间的协调，保证自身工作范围内工作与各分包之间工序有效衔接，工作有条不紊。（3）对各分包提供合同所规定的全面的服务，提供施工现场现有的办公、生活、水电接驳点、堆场、施工道路等各种现有设施供各分包使用，为各分包的施工创造有利的现场条件；对各分包之间进行有效的协调，解决各分包的工作界面互相干扰、施工工序不衔接等各方面的矛盾和问题，确保各分包单位的施工工作有序进行。1.4.4总承包与相关单位的协调1.与建设单位关系的协调（1）根据总体进度计划安排，对分包商的考察时间、进退场时间作出部署，制定分包队伍的招投标计划、进场计划。协助业主考察分包商，精心选择技术水平过关、质量管控到位、听从总包单位管控的分包商，以确保施工质量符合要求。（2）根据施工进度需要，编制图纸需求计划，提前与业主、监理、设计进行沟通，提前确定设计图纸。同时，指导和协助幕墙等分包作好专业图纸深化设计，防止因图纸问题耽误施工。（3）编制材料设备进场计划，陪同协助业主单位进行实地考察，提供采购建议。（4）依据成功的施工经验，向业主单位提供合理化建议，辅助业主单位进行决策。2.与监理单位关系的协调（1）认真学习相关质量规范及标准，服从监理单位的监理。（2）配合监理单位工作，执行“三让原则”。即总承包与监理方案不一致但效果相同时、监理要求有利于使用功能时、监理要求高于标准或规范时，总承包意见让位于监理。（3）及时、准确向监理单位提供各种施工记录、施工方案、工作计划、检验试验台账等资料。（4）在项目施工中，严格执行审批完成的各项技术方案，对各分部分项工程的施工质量，总承包单位需首先自检合格，再提请监理验收，对监理提出的质量问题及时有效整改。（5）各分部分项工程，需执行上一工序不合格，下一工序不施工的准则，在现场验收等质量管控工作中，需维护监理工作的权威性。1.与设计单位关系的协调（1）总承包单位需对各分项工程进行深化设计工作，确保施工工作顺利开展。（2）从施工单位角度出发，参与各专业的图纸会审，利用BIM技术等，发现各专业图纸的管线碰撞等设计问题，并汇总意见，提请设计单位修改。（3）对业主单位提出的变更需求进行会商讨论，对合理变更应予执行，对影响工期、造价、施工可行性方面的设计变更，应提供合理建议，便于业主决策。1.5总承包控制管理1.五大板块管理概述项目管理层整体工作的关键是按照“计划、组织、协调、控制”四项原则展开，具体分解落实为五大板块管理工作即：计划管理、深化设计管理、技术管理、现场管理、合约管理。2.计划管理计划管理是总承包项目管理工作的目标，计划管控的总体思路是在项目总控计划的基础上，以项目组织架构、工作流程、考核制度等为保障，通过协调各个板块编制各板块内部的实施计划和专项施工计划，过程中收集、跟踪、分析、监督、考核各项计划（关键节点计划、总控计划、实施计划、专项计划等）实施完成情况，并合理采用各种计划管理措施（周报/月度总结报告、专题论证会等）对计划进行纠偏和调整，确保项目目标计划按照合同要求，无偏差完成。总承包管理范围内的计划管理是依据合同约定，本工程的计划管理内容主要是负责合同范围内的深化设计、合约采购、技术管理、现场施工、前期报批报建等计划的编制、跟踪、执行反馈、调整和沉淀分享。计划管理体系是计划管理工作正常运行的制度保障，是影响计划管理工作执行的关键因素。完整的管理体系应包括：1）计划的定义；2）分级及工作内容；3）组织管理架构及部门职责权限；4）计划管理工作流程；5）计划管理制度及流程体系；6）内部培训体系。计划管理部就是要建立三级计划管理实施流程细则，从计划、组织、协调、控制四个维度，对各级计划进行全过程跟踪落实，确保项目各级目标的实现。根据项目特点制定深化设计计划、技术、采购计划、现场、调试验收及移交计划等。具体措施内容包含记录、实施、检查、计划调整级风险预控、计划风险管理、计划交底措施、会议管理措施等。1.深化设计管理深化设计是总承包项目管理工作的前置条件，其目标是：通过深化设计确保施工可行性，避免工期延误；加强各专业对接，减少无效成本；采取新工艺、新技术等措施，缩短工期，加快项目工程有序推进，向发包人提供高附加值为“客户体验”。建立完备的深化设计组织架构及深化设计流程，协助各部门、各专业分包明确职责，保证分工明确、职责清晰，这是深化设计工作顺利运行的前提条件。做好深化设计与采购、施工的协调，要求设计管理负责人（设计经理）具备对复杂设计技术问题的判断和解决能力。在协调深化设计管理中，不仅要明确深化设计的目的和要求，尽量考虑成本、工期和施工难以程度等因素，贴合施工管理的实际情况以促进现场工程进度，同时加强对合约采购部门反馈情况的分析和采纳，将合理化的建议及时反馈给专业深化设计单位，在深化图纸上具体体现和修改。明确深化设计的管理界面，通过奖罚措施，协调控制各专业按项目进度要求，保质保量进行设计成果输出，以满足现场施工需要。做好深化设计风险管控，建立风险识别机制和应对保障机制，并确保机制顺利运转，规避深化设计全过程中可能遇到的任何风险点。4.技术管理技术管理是EPC总承包项目管理的重要服务措施，技术管理目标是：按照工程总承包合同、根据项目计划管理部执行的总控计划、进度计划等，编制项目技术管理执行计划。项目技术管理工作按照项目的计划、深化设计、现场管理要求，提供所需的技术服务。通过创新技术和智慧建造技术提升项目客户体验价值。技术管理需建立科学、有效的管理体系及管理方法，保证技术先行，为现场施工指引方向。在满足合同要求的前提下，提高工程品质，提高客户体验价值。技术管理做应做好方案编制、技术交底、重难点技术问题解决方案制定、材料取样送检、新技术推广与应用、档案管理等技术管理，以及专业分包单位的技术管理。同时做好以下工作重点：（1）做好与内外部各项技术工作的协调管理，让技术及时高效的为项目服务；（2）推进项目信息化办公水平，推进BIM在设计深化中的运用，避免各专业的错、漏、碰、缺情况的发生；（3）提高项目档案管理水平，建立专门的档案管理员，负责档案资料的收集、整理、归档，做到台账清晰，签字齐全，收发借阅有据可查；全面保证项目验收和实施阶段；文本图纸的收发顺畅，管理完备；（4）做好项目重大技术风险的识别和控制，配合安监管理部，确保施工工作中的人员、材料、设备处于安全状态，控制和减少项目安全风险因素。5.现场管理现场管理是EPC总承包项目管理的重中之重。现场管理的要求是按照项目总承包控制目标及合同要求完成全部工作，在深化设计、技术管理、合约采购的支撑下，使总承包计划管理目标得以落地，实现完美履约。现场管理是否能按照计划实现，将直接影响到工程整体的品质、进度及成本等各项综合指标。因此，在项目实施前，必须充分理解施工总承包现场管控的内涵，方能有针对性、高效的做好各项管控工作。首先组建强大的管理组织体系，确保人员到位，无论安全、质量还是进度都要做到横向到边、纵向到底，无死角全面管理。其次，施工总承包单位成为现场施工的第一责任主体，做好现场组织、管理、协调与服务工作，除了按照技术方案、平面布置等既定方案建立和维护现场平面管理、垂直运输管理、临水临电管理等，还必须负责的工程整体进度控制、品质保证、安全控制，必须全面担负起所有分包及施工团队（以下简称分包）的管控工作。因此，现场管理部需对具体的控制标准和管理界面进行有效梳理，以目标管理为导向，建立合理可行的管控计划、体系、流程及措施，从质量、安全文明、进度等主要方面做好现