第五章-组织职能1

案例

退休多年的北京铁路职工王猛蹬着一辆自行车，赶到了他非常熟悉的那座办公楼前．“我知道今天要摘牌子，特地过来看看．”他说．２００5年３月２５日，两名工作人员正在拆卸“北京铁路分局”的牌匾．一些员工拿出照相机准备记录下摘牌的瞬间．另一些收拾好行装的人从楼里走出－－他们将告别这个工作多年的地方．北京铁路分局成立于１９５０年３月．整整５５年后，这个全国成立最早的铁路分局与全国其他４０个铁路分局一样，被宣布撤销，与此同时，全国铁路系统将有２万名员工面临着下岗分流．这个决定是在２００５年３月１８日由铁道部部长刘志军宣布的－－－－为适应铁路改革发展新形势的需要，撤销铁路分局，实行由铁路局直接管理站段的体制．问题：铁道部为什么要撤销铁路分局？

背景：

１．长期以来，中国铁路系统实行四级管理体制，即铁道部下实行“铁道部－－铁路局－－铁路分局－－站段”的管理．

２．２００３年，中国铁路平均每营业公里用工２３．８８人，相当于德国的３.５倍、日本的５.５倍、法国的６.５倍、美国的３０倍。改革前改革后第五章组织职能一、组织的涵义：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。换言之：组织的含义包括：1、组织必须具有目标。2、组织必须有分工与合作。3、组织要有不同层次的权力与责任。第一节组织的基本概念二、组织职能的含义：

组织职能作为一项管理职能是指在组织目标已经确立的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员、以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。三、组织结构的维度（1）专门化（2）组织层次（3）管理幅度（4）集权水平（5）正规化（6）标准化（7）复杂性（8）职业化（9）人事比例第二节影响组织结构的因素环境战略人力资源技术组织结构环境：外部环境变化的越快，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。当环境变化迅速的时候，组织必须采取措施去更好的适应变化。通常需要把职权分散化。战略：不同的战略往往需要不同的政治结构。不同的战略需要一个相适应的结构。低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效。通过一体化或多元化等方式来扩大组织活动时，也需要设计一种弹性组织。技术：在组织中运用的技能、知识、工具、机器、电脑和设备的结合。一个组织运用的技术越复杂，管理者就越难规范组织。技术能被衡量的指标：任务多样化：个人或职能在工作时遇到的新问题新形势的数量。任务分析能力：管理者用程序性解决方法来解决问题的程度。小批技术：生产少量被定制化的产品。以能作出弹性反应结构的人员的技能为基础。大规模生产技术：使用自动化的机器生产高标准化的产品。工人从事一项重复性工作任务时，一种正式的组织结构最好。连续过程技术：自动化机器的完全机械化系统。如果出现了未曾想到的形势，员工必须能够迅速的反应。在这儿需要一个弹性组织结构。人力资源：影响组织结构的最后一个因素。需要在团队工作的具有较高技能的员工通常需要一个更好的弹性组织。具有较高技能的员工常常有较强的行为规范

管理者在设计组织结构的时候必须袄路所有的四个因素（环境、战略、技术、人力资源）。案例-中兴集团组织结构调整

1998年12月，中兴为适应发展形势，进行了组织机构大调整，由集权管理改为准事业部制。

一位职能部门负责人这样描述当时的管理问题:“许多本应在低层解决的事情都需要高层领导出面，使高层领导整天忙于‘救火’，难于对公司战略管理投入更多精力。另外，责、权、利不能统一的问题也越来越严重。随着公司规模的扩大，分工越来越细，部门越设越多，许多人进了‘岛心’，感受不到来自市场这个‘汪洋大海’的竞争压力，不同程度地滋生了追求稳定、安逸、大锅饭的情绪和现象，责、权、利的关系不那么紧密了，过去小公司的紧迫感、危机感越来越少。”

形势严峻，刻不容缓。1999年6月，中兴召开管理整改动员大会，号召公司员工面对严峻形势，加速整改。从基本的组织框架来看，中兴也像多数其他企业一样经历了以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理。这两个阶段非常普遍地存在于大多数企业中，为什么呢?因为根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。从集权到分权在1996年到1998年之间，中兴逐步形成了早期的组织形态。以市场部门为例，公司相继设立了市场一部(负责接待)、市场二部(负责商务)、市场三部(负责宣传和品牌)、市场四部(负责专网)、市场五部(负责国际业务)、市场六部(负责接入网的推广)、市场七部(负责联通等新兴运营商)、市场八部(负责接入网以外的新产品)。其中一、二、三部是按照专业来分工的，而四、六、八部按产品来划分，五、七部则按客户来划分。这种做法可以使中兴快速反应市场的需要。这种从局部入手的做法，使中兴一直保持着一定的灵活性。

为了适应大规模运营的需要，从1998年起，中兴陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进矩阵式管理和团队管理，依次将复杂的管理化整为零，同时，通过有效的评估和激励措施来构建一个学习性的组织。

1998年底，中兴实施准事业部制。整个公司被一分为八，包括四个产品事业部、三个营销事业部和一个子公司即康讯公司，另外在总部还设立有七个中心、一个办公室。

产品事业部设交换产品事业部、接入产品事业部、移动产品事业部和本部产品事业部(主要产品包括传输、电源、视讯等)，负责公司各项产品的研究、开发与生产。它们是公司各产品发展的责任中心，也是公司的阶段利润中心，对该产品的市场占有率负一定责任。交换机产品事业部的总经理是此前一直担任南京研究所副所长的丁明峰，接入事业部的总经理是此前担任上海研究所所长的倪勤，移动事业部的总经理是诸为民，本部事业部的总经理是方榕。营销事业部设第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部，它们是公司各产品事业部共同的销售、维护平台，在各特定区域或对特定的用户从事销售、维护业务。其中第一营销事业部负责国际业务和专网业务，而其他两个事业部则基本按照国内的区域划分。各事业部相对独立核算，是公司的阶段利润中心。三个事业部的总经理分别是史立荣、何士友和洪波。

康讯公司执行中兴通讯统一的技术、工艺、质量等管理规范，是中兴通讯各产品事业部共同的部件、配套件供应平台。按各产品事业部的滚动需求计划编制物料采购计划，根据产品事业部的订单组织供货。

总部主要负责制订规划和发展战略，开展基础技术和中远期技术研究，制订内部经济合同、流程、制度等规则，还负责资本运作及财务管理、品牌经营、对外事项、公共事务、重大协调等。总部设有总裁办公室、技术中心、市场中心、用户服务中心、质量企划中心、人力资源中心、财务管理中心、会计核算中心等机构。但是，与其他公司不同的是，为了避免总部职能部门在行政上的干预权过大，从而抵消事业部在市场反应方面的灵活性，中兴规定，总部职能部门的部长与事业部的部长是同一个级别，不存在行政上的上下级关系，主要通过自己的专业能力来建立与事业部的关系，换句话说，如果你没有价值，事业部也不必受制于你。

2002年初，为了配合“流程优化年”，中兴的组织结构又经历了一次大的调整。年初，公司将专网从第一营销事业部分离出来，以便“一营”更好地专注于国际市场;第二、三营销事业部也进行了调整，改变了过去按照地域划分的做法，转而采取按照客户来划分，其中“二营”负责中国电信、中国铁通和专网，“三营”负责中国移动、中国联通和中国网通。这主要是为了适应客户需求的变化，由于电信运营商们开始普遍采取统一招标的方式，原来分割市场的做法不利于竞标的开展。同时，客户需求的多样化也使厂商有必要进一步加深与客户的关系，以便了解他们的个性化需求。

此外，将接入网事业部分拆为二，分别并入网络事业部和移动事业部，将手机部门从移动事业部分离出来，成立了一个独立的手机事业部。成立手机事业部的动力来自市场空间的扩大，2001年以前，国外手机在技术上处于领先优势，一统中国市场。但2001年国产手机厂商通过OEM方式，大打营销战，迅速杀出一条血路，当年市场占有率达16%，2002年，上升为25%。国产手机势头很旺，中兴也要抢夺这块“蛋糕”。附：组织规模与组织结构结构特征组织规模小组织规模大（1）纵向复杂性低高（2）横向复杂性低高（3）技能与职能专门化低高（4）正规化低高（5）集权水平高低（6）高级管理人员比例高低（7）专业技术人员比例低高（8）文秘办公人员比例低高附：机械式与有机式结构的比较1、直线型第三节组织结构的类型2.职能型FF3.参谋型FFFF4、直线职能参谋型5.事业部制产品结构地域结构市场结构适应连续作业的大企业，模拟事业部制。6.模拟分权制：首席执行官职能经理营销设计生产产品小组A产品小组B产品小组C产品小组=双上司员工产品小组经理7.矩称结构8、委员会制：执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。（1）特点：1）.集思广益2）.便于协调3）.集体决策4）.鼓励参与（2）缺点：9、战略联盟和网络结构网络结构示意图公司产品分销售后服务产品设计广告代理产品制造总结：1、部分组织结构的比较职能型事业部型矩称型网络型优点缺点专业人员在一起工作，产生规模经济。部门协调困难，导致适应能力差。强化了事业部的责任，有利于提高竞争力。灵活性、适应性较好。人员交流较困难。机构重复，浪费管理人员。可在不同项目和产品间灵活配置资源，加强了横向联系，利于人才培养。出现双重领导易造成扯皮和矛盾，临时性，人心不稳。精干灵活。难以控制2、组织结构与环境、技术职能结构事业部矩阵结构网络结构技术状况简单复杂环境状况简单复杂3、组织结构与战略结构特点防御型进取型分析型（1）结构类型职能事业部矩阵（2）职权划分集权分权集分结合（3）专门化高低中（4）正规化高低高（5）控制严密宽松适度4:组织结构与组织生命周期结构特征创业阶段聚合阶段规范化阶段成熟阶段（1）组织类型简单职能事业部事业部（2）专门化低较低高很高（3）正规化很低低高很高（4）部门很少较少多较多（5）集权与分权个人集权高层集权分权分权（6）目标生存成长扩张完善组织（7）高层管理个人监督目标指引授权团队方法第四节组织结构设计一、组织结构设计的定义是指管理人员设立或变革一个组织的结构，即对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。二、组织结构设计的内容组织设计包括两方面的内容：一是组织结构的设计和再设计；二是保证组织结构正常运行所需的各项管理制度和方法的设计。（一）管理宽度和管理层次的划分1.管理宽度又称“管理跨度”或“管