《管理学基础》-学习单元五

任务1领导者和管理者3.沟通作用4.激励作用二、领导者概述(一)领导者的概念领导者是指能够影响他人并拥有管理的制度权力、承担领导职责、实施领导过程的人。领导者，是实施领导、影响过程的人，而被领导者则同意接受领导者的影响。上一页下一页返回任务1领导者和管理者领导者并不是孤立存在的，必须有人跟随。一个领导者只有在向其下属证明了自己作为领导者的价值后，使被领导者们认识到，没有他就得不到他们想要得到的满足，即被下属认同和接受之后，这个人才能维持其领导地位。领导者的任务就是促使被领导者实现组织的目标。好的领导者不是高高在上进行命令和指挥，他们时而站在所领导群体的后面进行激励和推动，时而置身于群体之前，引导和鼓舞群体为实现组织目标而努力。领导不是单方面的领导者行为，而是领导者和被领导者之间的相互作用关系和过程。它侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，这是领导职能与其他管理职能的显著区别之一。上一页下一页返回任务1领导者和管理者与领导职能不同，计划、组织和控制职能一般都偏重于方法、程序和结果，可由管理者独自坐在办公室里完成。然而，领导却不是独自一人的事，而是要在与他人的交往中才能完成。(二)领导者的类型组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如按制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者;按创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。1.集权式领导者所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。上一页下一页返回任务1领导者和管理者因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权、收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是领导者行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。

2.民主式领导者和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。上一页下一页返回任务1领导者和管理者这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，这种权力的分散性会使组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的资源配置成本。但是这种领导者给组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，并能够充分地进行积累和进化，而且员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。上一页下一页返回任务1领导者和管理者

3.维持型领导者维持型领导者一般也称为事务型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，他们以把事情理顺、工作有条不紊地进行为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。4.创新型领导者

(1)魅力型领导者。这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。上一页下一页返回任务1领导者和管理者他们的影响力来自以下方面:有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景;有能力提炼出一种每个人都坚定不移地赞同的组织价值观系统;信任下属并获取他们充分的信任回报;提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织的目标而超越自身的利益。这种领导者不像事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作热情。

(2)变革型领导者。上一页下一页返回任务1领导者和管理者这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，并且也能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

(3)战略领导者。战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标;行动过程以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性是行动的长期性、整体性和前瞻性。上一页下一页返回任务1领导者和管理者战略领导者将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，为实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，引导组织成员积极竞争未来，使组织抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，而是进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。战略领导行为是指有预见、能洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略而进行变革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理和整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。上一页下一页返回任务1领导者和管理者管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，也能提出组织创新的思想。现代社会的竞争，将不只是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心却务实的决策。战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席执行官(CEO)。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。上一页下一页返回任务1领导者和管理者(三)领导者的个人素质领导者的素质是指在先天的生理素质基础上，通过后天的锻炼和学习形成的在领导工作中经常起作用的各种内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件，是潜在的领导能力。它主要包括以下几个方面:1.政治思想素质政治思想素质是对领导者在政治方向、政治立场、政治品德和思想作风方面的要求，主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等。上一页下一页返回任务1领导者和管理者具体说来，一个领导者应该具备以下几点政治思想素质:正确的世界观、价值观与人生观;现代化的管理思想;强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质;良好的思想作风和工作作风，一心为公、不谋私利、谦虚谨慎、戒骄戒躁、不文过饰非、密切联系群众;实事求是、勇于创新的精神。2.知识素质合理的知识结构，是领导者必备的基本条件，包括应懂得社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论;应掌握管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识;应懂得社会学、心理学和公共关系学等方面的知识;具有广泛的科学知识以及较深的有关专业知识;熟练掌握计算机应用、信息管理系统和网络等基本知识。上一页下一页返回任务1领导者和管理者3.能力素质领导活动是一种综合的实践活动，因而对领导者能力素质的要求较高。在掌握各种知识的基础上，领导者要通过不断探索，培养自己高超的工作能力，以便对各种工作应对自如。能力素质主要包括统筹兼顾的筹划能力和较强的分析、判断能力;决策能力;组织、指挥和控制能力;沟通、协调组织内外各种关系的能力;不断探索和创新的能力;知人善任的能力。4.身体素质上一页下一页返回任务1领导者和管理者身体素质即个人的健康状况。领导者的工作一般总是艰巨和繁重的。如果没有好的身体素质，心有余而力不足，就无法胜任工作。健康的身体又是领导者具有足够的智慧、敏捷的思维和旺盛精力的基础。因此，领导者必须具有强健的体魄、充沛的精力。上一页返回任务2领导者的权力基础一、领导的影响力领导的本质是一种影响力。影响力，是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。通俗地说，影响力就是领导者通过权力和人格魅力动员号召下级的能力。影响力强的领导能使组织成员团结起来，动员他们争取更大的成绩和获取更大的满足。领导者的影响力表现为两种:权力影响力和非权力影响力。权力影响力是由社会或组织赋予个人的职务、地位、权力等因素构成的，即为法定权。这种影响力的特点是其以外推力的形式发生作用。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被动、服从等。下一页返回任务2领导者的权力基础领导者必须合情合理地运用权力，不能越过组织法规和团体规范滥用职权，并且方法要得当，结果要积极。非权力影响力是指领导者个人具有的品格、文化和心理修养对下级所产生的感召力。通俗地讲，它就是指领导者个人魅力所产生的影响力或叫领导者的威信。非权力影响力不是由社会或组织所赋予的，而是由个人自身的因素所产生的。权力影响力包括法定权、强制权和奖赏权，它由组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。1.法定权法定权是组织中等级制度所定的正式权力。上一页下一页返回任务2领导者的权力基础这种权力被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可，通常与合法的职位紧密联系在一起。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权力对下属发号施令。下属会认为领导者有合法的权力影响，而他必须接受领导者的影响。法定权力是领导者职权大小的标志，是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。

2.强制权强制权又叫惩罚权，是指通过精神或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。服从是强制权的前提;法律、纪律、规章是强制权的保障;处分、惩罚是强制权的手段。上一页下一页返回任务2领导者的权力基础这种权力的基础是下属的巨泊。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大的。惩罚权在使用时往往会引起愤恨、不满甚至是报复行为，因此必须谨慎使用。3.奖赏权这是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。奖赏属于正刺激，源于被影响者期望奖励的心理。领导者为了鼓励和肯定某一行为，而借助物质或精神的方式，以使被影响者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出下属前进性行为的最大动力。被影响者是否期望这种奖赏是奖赏权是否有效的一个关键。上一页下一页返回任务2领导者的权力基础依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身素质，与职位无关。它包括以下几个方面。(1)品格因素。即领导者的道德品质、人格、作风等，其既是领导者的内在因素，又可以通过其言行表现出来。优秀的品格会给领导者带来巨大的感召力、动员力和说服力，使人产生敬爱感，而且能吸引人、引导人。

(2)能力因素。即指工作技能和才干。组织成功与否很大程度上依赖于领导者的能力强弱。上一页下一页返回任务2领导者的权力基础如果领导者能力强，对被领导者来讲自然而然就形成了一种影响力，使他们产生敬佩和仰慕心理，便于领导者带领他们完成组织任务。(3)知识因素。知识是能力的基础，只有具备广博的知识和合理的知识结构，才能提高自己观察与分析事物、判断是非的能力，从而确保决策的正确性，更好地协调组织成员的关系，从而获得被领导者的信赖和佩服。(4)情感因素。即领导者对被领导者工作和生活的体恤关怀，领导者要做到尊重人、理解人、关心人，从而使下属产生亲切感和敬重感，增加对下属施加影响的动力。上一页下一页返回任务2领导者的权力基础二、领导者提高影响力的途径和方法在现实生活中，不少的领导者往往过分注重运用权力影响力，即过度使用法定权、强制权和奖赏权，而忽视非权力影响力的作用。作为领导者要科学合理地运用权力影响力，摆正权力影响力和非权力影响力的关系。

(1)合法地运用组织赋予的权力。(2)注重修养，增强人格魅力。(3)密切联系群众，与群众打成一片。总之，一个领导者获得影响力的途径是多样的。。上一页下一页返回任务2领导者的权力基础其主要依靠法定权、强制权和奖赏权形成影响力，这些权力统称为职位权力(或制度权力)，而与个人因素相关的品格因素、知识因素等统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该既具有职位权力又具备个人权力。仅有职位权力的领导者只是指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领导者。非正式组织的领导者并不拥有职位权力，却能使周围的人对他一呼百应，其影响力主要来源于其个人的力量。上一页返回任务3领导方式及其理论一、领导方式的基本类型领导方式大体上有三种类型:专权型领导、民主型领导和放任型领导。专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行任务，即靠权力和命令让人服从。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。专权型领导适于任务简单且经常重复或者问题要求尽快解决的情况。民主型领导，是指领导者与下属共同讨论，集思广益，然后再进行决策，要求上下融合、合作一致地工作。民主型领导的显著特征就是通过参与来达成共识。下一页返回任务3领导方式及其理论采用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向;能让员工参与其对工作有影响的决定;经常召集会议听取员工意见;对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。放任型领导，是指领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。放任型领导的指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是放任型领导的风格，领导方式支持少、指导少，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。领导方式的这三种基本类型各具特色，适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点，在不同的时间处理不同的问题时，针对不同的下属选择合适的领导方式。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论二、领导行为的连续体理论坦南鲍姆和沃伦·施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决定。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了如图5-1所示的这个连续体模型。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端表示的是专权型领导的领导行为;在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，不会授权下属;而一位民主的领导在制定决策过程中，会给予下属很大的权力。民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施密特划分出7种主要的领导模式。1.领导做出决策并宣布实施在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论

2.领导者说服下属执行决策在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担出现问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，以消除下属的反对。3.领导者提出计划并征求下属的意见在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论

4.领导者提出可修改的计划在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员以征求意见。

5.领导者提出问题，征求意见做决策在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出之前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题上，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论

6.领导者界定问题范围，下属集体做出决策在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。7.领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用在这种方式中，下属有极大的行使职权的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行下属集体所做的任何决定。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论三、管理方格理论管理方格理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》(1978年修订再版，改名为《新管理方格》)一书中提出来的。管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，如图5-2所示，纵轴表示企业领导者对人的关心程度(包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等)，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度(包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量等)，其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论管理方格图中，1.1方格表示领导者对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。9.1方格表示领导的重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。1.9方格表示领导的重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。5.5方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有9.9方格表示领导者对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况:职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制、自我指挥，充分发挥积极性，为实现组织的目标而努力工作。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论除了基本的定向外，我们还可以找出一些组合。四、生命周期理论生命周期理论由卡曼于1966年首先提出，后来赫塞与布兰查德于1976年发展了这一理论。它以四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟—成熟理论。阿吉里斯主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化，如表5一1所示。他认为，这些变化是持续的，一般正常人都会从不成熟趋于成熟。每个人随着年龄的增长，有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人只是极少数。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论同时，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。传统领导方式把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。工人被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动，他们完全是被动的、依赖性很大、主动性不能发挥，这样就阻碍了人们的成熟。以此为基础，生命周期理论提出，领导类型应当适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。这一理论认为，高组织、高关心人的“双高”领导者不一定经常有效;低组织、低关心人的“双低”领导者也不一定经常无效，这都要由组织成员的成熟度而定。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论赫塞将被领导者的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没信心，没能力”;第二阶段为“有信心，没能力”;第三阶段为“没把握，有能力”;第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，经过领导者的激励，可以将他带人“有信心，没能力”的第二阶段;当员工慢慢胜任工作，具有一定能力时，领导者就应该更多地授权给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，但这样会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段;最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论相对于被领导者从不成熟到成熟的四个阶段，领导者也应依次采取高工作—低关心，高工作—高关心，低工作—高关心，低工作—低关心等四种不同的领导模式，即:命令型—说服型—参与型—授权型。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工;当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工;而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。生命周期理论并不深奥，但领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断其在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论五、权变理论领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系，其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段;经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。上一页下一页返回任务3领导方式及其理论社会系统学派和社会—技术系统理论等管理学说对领导权变理论也有一定影响。领导权变理论的中心思想是:企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，领导者必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应状态。组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，领导者必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。上一页返回任务4激励理论一、激励的含义激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使人的心理过程始终保持在激奋的状态中，并鼓励人朝着所期望的目标采取行动。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。作为管理手段的激励，通常是指管理者运用各种管理手段，利用人的需要的客观性和满足需要的规律性，激励刺激被管理者的需要，激发其动机，调动人的积极性和创造性，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。激励手段的运用，赋予了管理活动主动性的特征。因为激励可以激发人的内在动力，使人的行为建立在希望、愿望的基础上，这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。下一页返回任务4激励理论构成激励的主要要素包括动机、需要、外部刺激和行为。这四个要素相互组合与作用，构成对人的激励。从心理学的角度看，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要引起的，人的需要是人们积极性的源泉和实质，外部刺激主要指管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的种种管理手段及相应形成的管理环境，行为则指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作，行为的方向是寻求目标、满足需要。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态从而就会消除。上一页下一页返回任务4激励理论随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。由此可见，行为的基本心理过程就是一个激励过程，管理者通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。二、激励的作用1.激励有利于调动人的积极性和创造性2.激励有利于发挥人的能动作用3.激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率4.激励有利于增强企业凝聚力三、激励理论(一)需求层次理论上一页下一页返回任务4激励理论需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。按照马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成的，各种需要之间有先后顺序与高低层次之分;每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。上一页下一页返回任务4激励理论1.生理需求生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如空气、水、吃饭、穿衣、住房、医疗等。如果这些得不到满足，人类的生存就成了问题。这就是说，它是最强烈的、不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。2.安全需求安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要了。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御实力的欲望。上一页下一页返回任务4激励理论3.社交需求社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护、理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸，它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察觉、无法度量的。4.尊重需求尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及别人的尊重。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本的满足就可产生推动力。上一页下一页返回任务4激励理论5.自我买现自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求我们完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎能够竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。(二)双因素理论双因素理论又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素;二是激励因素。上一页下一页返回任务4激励理论其理论根据是:第一，不是所有的需要得到满足后就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足后才能调动人们的积极性;第二，不具备保健因素时将引起人们强烈的不满，但具备时并不一定会调动人们强烈的积极性;第三，激励因素是以工作为核心的，主要在职工进行工作时发生。1.保健因素保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪，消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度的改善以后，无论管理者再如何努力地进行改善往往也很难使员工感到满意，也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说，“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。上一页下一页返回任务4激励理论2.激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素因改善而使员工感到满意时，能够极大地激发员工工作的热情，提高其劳动生产效率;但即使管理层不改善激励因素，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说，“满意”的对立面应该是“没有满意”。(三)激励模式理论激励模式为管理学、心理学名词。帕特和劳勒以期望理论为基础导出的更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。这个激励模式，是激励系统的一个比较恰当的描述，它告诉我们，激励并不是简单的因果关系。上一页下一页返回任务4激励理论管理者设置了激励目标，不一定就能获得所需的行动和努力，职工也不一定会满意。要形成奖励目标、努力、绩效、奖励、满意以及从满意反馈回努力这样的良h}循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素。通过激励模式，可以分析出这样几点:

(1)努力来自于报酬、奖励的价值以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。

(2)工作的实际绩效取决于能力的大小、努力的程度以及对所需完成任务的理解深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握程度等。上一页下一页返回任务4激励理论(3)奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是员工必须先完成组织任务才会有精神的、物质的奖励。(4)激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。(5)满意将导致进一步的努力。(四)公平理论公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出的。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，其认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。上一页下一页返回任务4激励理论公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。1.横向比较横向比较，即一个人要将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等)的比值与组织内其他人的作比较，只有相等时他才认为公平。如下式所示:上一页下一页返回任务4激励理论当上式为不等式时，可能出现以下两种情况:一是前者小于后者，这可能要求员工增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，左右方趋于相等。另一种办法是可能要求组织减少比较对象的收人或让其今后增大努力程度，以便使右方减少，左右方趋于相等。此外，员工还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。二是前者大于后者，可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之员工会重新估计自己的技术和工作情况，当员工觉得他确实应当得到那么高的待遇时，于是产量便又会回到过去的水平了。2.纵向比较上一页下一页返回任务4激励理论纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。(五)强化理论强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型。第一种，正强化，又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进入们趋向或重复此种行为的力量。上一页下一页返回任务4激励理论第二种，负强化，又称消极强化。它是指由于某种不符合要求的行为引起的不愉快的后果，并对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而增大职工符合要求的行为重复出现的可能性。第三种，自然消退，又称衰减。它是指对原先可接受的某种行为强化的撤销。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。正强化用来加强所期望的个人行为;负强化和自然消退的口的则是为了减少和消除不期望发生的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。上一页下一页返回任务4激励理论强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。它对人的行为的影响，是通过行为的后果反馈给行为主体这种间接方式来实现的。人们可根据反馈的信息，主动适应环境刺激，不断地调整自己的行为。上一页返回任务5沟通一、沟通及其过程(一)沟通及其重要性沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在很大程度上，组织的整个管理者的工作都和沟通有关。在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流;在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。一般来说，沟通在管理中具有以下几方面的重要意义。首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂;其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径;最后，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。下一页返回任务5沟通企业客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。(二)沟通的过程从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。在这个过程中，至少存在着一个发送者和一个接受者，即信息发出方和信息接收方。其中，沟通的载体成为沟通渠道，编码和解码是沟通双方对信息进行信号加工的形式。二、沟通的方式沟通的方式主要有口头沟通、书面沟通、非语言沟通。1.口头沟通上一页下一页返回任务5沟通口头沟通主要是指面对面的交谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的沟通方式。口头沟通的主要优点在于:能观察接受者的反应;能立刻得到回馈;有机会补充阐述及举例说明;可以用声音和姿势来加强;能确定沟通是否成功;有助于建立共识与共鸣;有助于改善人际关系。口头沟通的缺陷:通常口说无凭(除非录音);效率较低;不能与太多人进行双向沟通;有时会因情绪变化而说错话;言多必失;对拙于言辞者不利;偏向锣唆，大多数人不会言简意赅。

2.书面沟通书面沟通是以文字为媒体的信息传递，形式主要包括文件、报告、信件、书面合同等。上一页下一页返回任务5沟通书面沟通是一种比较经济的沟通方式，沟通的时间一般不长，沟通成本也比较低。这种沟通方式一般不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在企业解决较简单的问题或发布信息时较多被采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通了。书面沟通的优点:可以是正式的或非正式的，可长可短。可以使写作人从容地表达自己的意思。词语可以经过仔细推敲，并且还可以不断修改，直到满意表达出个人风格。书面材料是准确而可信的证据，即所谓“白纸黑字”。书面文本可以复制，同时发送给许多人，传达相同的信息。书面材料传达信息的准确性高。上一页下一页返回任务5沟通书面沟通的缺点:发文者的语气、强调重点、表达特色，以及发文的目的经常被忽略而使接受者理解有误。信息及其含义会随着信息内容所描述的情况，以及发文和收文时的部门而有所变更。这包括:个人观点—收文者很容易忽略与他自己的看法有冲突的信息;发文者的地位—发文者是上司、下属或同一阶层的同事，会影响信息的意义;外界的影响—收文者能否专心阅读收到的信息、收文者的心情如何、写信函或备忘录的时候心情如何，信函送达的时间是大清早还是午餐的时候等。发文者选择的格式或时机不当，收文者很可能因为一开始采用的格式不当，而不太注意信息内容。

3.非语言沟通上一页下一页返回任务5沟通非语言沟通是相对于语言沟通而言的，是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。在沟通中，信息的内容部分往往通过语言来表达，而非语言则作为提供解释内容的框架，来表达信息的相关部分。因此，非语言沟通常被认为是辅助性或支持性的角色。三、沟通渠道沟通渠道主要包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道。

(一)正式沟通渠道正式沟通渠道是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。上一页下一页返回任务5沟通它包含四种形式，即自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通和斜向沟通。正式沟通的优点是沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性，重要信息的传达一般都采取这种方式。其缺点是由于依靠组织系统层层的传递，所以沟通方式较刻板，沟通速度慢。1.自上而下的沟通自上而下的沟通是指信息的流动是由组织层次的较高处流向较低处，通常下行沟通的目的是为了控制、指示、激励及评估。上一页下一页返回任务5沟通其形式包括管理政策宣示、备忘录、任务指派、下达指示等。有效的下行沟通并不只是传送命令而已，应能让员工了解公司政策、计划内容，并获得员工的信赖、支持，同时有助于组织决策和计划的控制，以达成组织目标。

2.自下而上的沟通自下而上的沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通，其目的就是要有一条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。同时，上行沟通又可以达到管理控制的目的。3.横向沟通横向沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。上一页下一页返回任务5沟通横向沟通大多发生在工作的交流上，所以交流的效率更高。横向沟通对于加强公司凝聚力有很大的帮助。横向沟通(平行沟通)的目标与形式是企业实现团队精神的必要环境和保证;横向沟通包括部门会议、协调会议、员工面谈、备忘录、主题报告、例行的培训等。4.抖向沟通斜向沟通是一种特殊形式的沟通，包括群体内部非同一组织层次上的单位或个人之间的信息