教学材料《第三方物流》-第五章

5.1供应链管理概述传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。后来，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。到了20世纪90年代，人们对供应链的理解也发生了变化。而到了近期，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户以及一切后向的关系。上一页下一页返回5.1供应链管理概述此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。（2）概念我国国家标准GB/T18345-2001《物流术语》对供应链这样定义：“供应链（SupplyChain）是生产及流通过程中，涉及将成品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”根据研究内容分析，我们对供应链所做的概念是：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。上一页下一页返回5.1供应链管理概述它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。2.供应链管理的概念（1）定义在企业所面临的市场环境发生巨大变化的时候，从过去传统的生产商或制造商等静态的、简单的供应源主导市场，转变为由消费者、顾客等主导动态的、复杂的需求源市场。在20世纪80年代，企业业务流程（BusinessProcess）受到了广泛的重视。上一页下一页返回5.1供应链管理概述进入90年代以来，供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）成了学术界研究的一个热门领域，对供应链管理的称呼有：快速反应（QR）、虚拟物流（VL）、连续补充、有效用户反映（ECR），等等。美国物流协会认为，供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制。综上所述，我们认为：供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)是指在为了达到从供应源到需求源期间所涉及的所有节点、流程等总成本最小、运作协调、效率最高而组织起来的集成管理方法。上一页下一页返回5.1供应链管理概述（2）基本内涵供应链管理涵盖了供应链中的物流、信息流、商流三大流派，并将该流派有计划地进行组织、协调、控制。其基本的内涵如下。1）核心竞争力。2）合作性竞争。3）三流整合。强调必须将物流、信息流、资金流集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。4）借助信息技术。5）实现双赢。上一页下一页返回5.1供应链管理概述（3）供应链管理的目标1）总成本最低。总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。2）客户服务最优。供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。3）总库存成本最小。上一页下一页返回5.1供应链管理概述按照JIT（准时制）管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要将整个供应链的库存控制在最低的程度。4）总周期时间最短。供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效的客户反映，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。5）物流质量最优。达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应链的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。上一页下一页返回5.1供应链管理概述（4）供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的主要区别如下。①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的，从供应链商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。②供应链管理强调和依赖战略管理。③供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的链接。④供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。上一页下一页返回5.1供应链管理概述5.1.2供应链管理的作用依据供应链的定义，它不仅仅是链接供应源到需求源的一个简单链条，而是能够反映从原材料开始到生产环节生产、再到运输环节运往需求地直至最终产成品结束到达消费者手中的整体过程所形成的价值增值链体系，它涉及供应链三点最基本的流派，即物流、信息流、商流（资金流）。为了能够更加节省成本，要能对供应链的三大基本流派之间的相互关系和作用做到有效控制。供应链的网络结构模型，如图5-1所示。从图5-1中可以看出，供应链的结构是一个纵横交错的网络，是以围绕核心企业为依托，将供应商、供应商的供应商、客户、客户的客户、供应源和需求源组合在一起的网链结构。上一页下一页返回5.1供应链管理概述每个节点都是一家企业或部门，节点与节点企业之间是供需关系。一般来说，供应链管理应具备以下三方面的基本作用。1.协调运作2.适应环境3.为用户提供便利5.1.3供应链管理的内容供应链管理研究主要涉及四部分基本内容：供应、生产、物流、需求（如图5-2所示）。1.供应上一页下一页返回5.1供应链管理概述在供应链中对供应的管理，其内容主要可以分为两个方面，即采购管理和供应商管理。（1）采购管理采购管理是为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动，以保证企业经营目标的实现。（2）供应商管理供应商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。它是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。在实施对供应商管理时，往往可以采用“六西格玛”原则进行，即：①识别对象：确定可选的供应商名单。上一页下一页返回5.1供应链管理概述②成本评估：确定目标与所需资源。③优先排序：找出可行的方案并排出顺序。④特性分析：分析选定的方案。⑤执行计划：完成项目。⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。2.生产从事生产活动是一个“投入—变换—产出”的过程，即投入一定资源，经过一系列、多种形式变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。上一页下一页返回5.1供应链管理概述生产管理是对提供企业主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。生产产品的类型有两大类：有形产品和无形产品。在供应链中，生产环节运作的好坏将直接关系到整体链条运作的成败。供应链中生产的基本过程，如图5-3所示。3.物流为了在供应链中顺利实现与经济活动有关的协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能，供应链中的物流运作要以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。上一页下一页返回5.1供应链管理概述根据协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动的机能的差异性，可以把生产企业供应链物流归纳成三种模式：批量物流、订单物流和准时物流。（1）批量物流批量物流的协调基础是客户需求的预测，生产企业的一切经济活动都是基于对客户需求预测而产生的。在预测前提下，生产企业的经济活动都是批量运营的，批量采购、批量生产和批量销售，这也必然伴随着批量物流。（2）订单物流订单物流的协调基础是客户的订单，生产企业的经济活动是基于客户订单而产生的。上一页下一页返回5.1供应链管理概述在订单前提下，生产企业的经济活动都是围绕订单展开的，根据订单进行销售、生产和采购，而物流也是根据客户订单产生的经济活动而形成。（3）准时物流准时物流是订单物流的一种特殊形式，是建立在准时制管理理念基础上的现代物流方式。准时物流能够达到在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按订单准确的计划消除一切无效作业与浪费。4.需求需求是以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。在供应链中，常见的需求方法有以下三种。上一页下一页返回5.1供应链管理概述（1）时间规划推迟制造是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。（2）地理规划这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用起着重要的作用。（3）生产规划企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。上一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系第三方物流运作过程中，第三方物流主要基于提供商、买方和卖方三者之间提供协调和服务。第三方物流与供应链的供应源、中间源、需求源三大基本关系如下。5.2.1供应源的采购1.传统物流采购模式的特点在传统的采购环境下，采购的业务往往是由需求源的相关采购机构来完成。采购的有关机构根据需求源的实际需求、库存需求或提报的需求计划而制定相关的采购信息。制订需求计划后，开始发布招投标公告，选中几家较为满意的供应方后开始谈判。一般情况下，采购相关机构会选中价格较低的作为合作者。下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系但是这样的合作是短时期的，每次采购都可能是新的供应商。这样对于采购的质量、交货期等都是通过事后把关才能进行。这样，就会影响进度，从而进一步影响最佳获利时机。传统采购模式的弊端，如图5-4所示。（1）信息封闭性（2）质量和交货期难控制（3）竞争多于合作（4）需求反应迟钝2.供应链环境下的第三方物流采购模式上一页下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系供应链管理环境下的第三方物流采购克服了传统采购模式所固有的一些弊端，充分体现出本身所具有的优越性，主要表现在以下几个方面。（1）信息传递流畅在供应链环境下，制造商、第三方物流公司、中间商处于同一个信息网络中，实现了信息共享，保证了在订货过程中制造商、第三方物流公司、中间商之间可以不断地进行信息反馈，对订货计划及时修正，使订货与需求保持同步。这样一来，对市场需求的每一个变化，供应链中的所有企业都能做出迅速反应，大大提高了各自的应变能力，减少了信息失真带来的风险损失。这种流畅的信息传递方式，如图5-5所示。上一页下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系（2）质量和交货期能得到有效控制传统采购模式下，供需双方之间大多是一种短期采购行为，产品质量、交货期等很难保证。第三方物流采购模式则能够实现制造商、第三方物流公司、中间商之间长期稳固的供应关系。在这种稳定的关系下，中间商会主动参与制造商的产品开发研制和生产过程，向制造商提供大量的市场信息；制造商则充分发挥自己的优势，提高产品质量，降低产品成本；第三方物流公司利用自身具有的现代化物流资源，以最短的时间、保质保量地将产品送达中间商。这种联盟关系建立在三方共同利益基础之上，只有具备令用户满意的高质量的产品、及时的交货和优质的销售服务，才能有效地完成整个供应链的传递，使三方都获取尽可能高的利润。上一页下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系（3）同步合作进一步加强运用第三方物流全权代理的模式，可以使供应商、制造商、客户等节点企业在签订供应合同之时大大节省工作量，从而极大地降低交易成本。（4）为订单而采购在传统采购模式下，供需双方缺乏信息沟通，为避免缺货风险，企业总是尽量通过采购来补充库存，即为库存而采购，使得采购计划难以适应市场需求的变化。而在由第三方物流参与的供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动的方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。上一页下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系用制造订单驱动采购订单，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。5.2.2中间源的协同供应链的中间源往往指的是承上启下的衔接与协调，对上链接供应源、对下协同需求源。中间源有时也是一条供应链组成的发起方，是供应链的核心与中枢，负责指挥、调度整个供应链的正常运作。因此，该节点对供应链来说是非常重要的核心部分。中间源基本环节包含中间商、制造商、生产商等节点企业。1.传统中间源协同的弊端上一页下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系传统的物流系统在供应链中不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路。系统中的部门各自为政，不能互相配合，使得管理成本不好控制。中间源的主要精力集中在中转和链接方面，没有涉及整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，注重自身利益，遵循本部门利益至上的理念来做工作，这些都是传统中间源所存在的弊端。这些弊端主要表现在以下几方面。（1）被动服务（2）无统一服务标准（3）管理环节单一上一页下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系（4）侧重自身利益2.第三方物流在中间源的协同实际工作中，经常会出现这样或那样由于协调、沟通缺乏而丧失市场机遇的现象。为了克服这样的问题，在第三方物流中可以运用以下几种方法。（1）信息共享（2）控制跟进（3）逐项分解将第三方物流流程分解后如图5-6所示。（4）透明公开上一页下一页返回5.2供应链与第三方物流管理的关系5.2.3需求源的整合在供应链中的需求源往往包括消费者、分销商等环节，这也是供应链中最后一个环节，链条中这个环节运作的好坏直接关系到整条供应链的运作情况。运用第三方物流对消费者或分销商等需求源的管理，可以对供应链整体规划起到促进作用。1.对消费者行为进行管理2.贴近消费者3.进一步完善需求源上一页返回5.3供应链下第三方物流业务外包供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力。这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。5.3.1业务外包的原因传统外包型运作模式是指生产制造企业和商贸流通企业分别以契约的形式把自己的部分或全部物流业务分包给一家或多家第三方物流企业，各第三方物流企业同时承包多家客户企业的相关物流业务。业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是该企业的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。下一页返回5.3供应链下第三方物流业务外包也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。1.分散风险2.加速企业重构3.使用企业不拥有的资源4.降低和控制成本上一页下一页返回5.3供应链下第三方物流业务外包5.3.2业务外包的问题企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本的同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎无须专门添置设备和业务训练，管理过程简单。订单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。目前我国许多小型的运输和仓储物流企业采取这种运作模式。成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本，提高业务能力，改善质量，提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题：上一页下一页返回5.3供应链下第三方物流业务外包①业务外包可能使企业缺乏对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。②问题来自职工本身：随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。5.3.3业务外包的主要方式在实施业务外包的活动中，确定核心竞争力是至关重要的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。1.研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。上一页下一页返回5.3供应链下第三方物流业务外包2.生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力成本较低的国家，以提高生产环节的效率。3.物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。4.脑力资源外包雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、企业资源管理系统实施应用、管理咨询等。上一页下一页返回5.3供应链下第三方物流业务外包5.应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。5.3.4业务外包的决策分析目前的外包趋势是购买设备、物料和服务，除非自己生产可以提供效益，如保护私有技术、获得出众的品质、保证足够的供给等。然而，外包有自身的缺陷，如缺少控制和供应商的经营风险。虽然成本极少成为战略采购决策的唯一因素，但盈亏平衡分析仍然是计算外包决策成本效益的便利工具，特别是成本成为重要指标的时候。上一页下一页返回