麦肯锡国旅集团整体战略构架06

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25资料来源：国旅集团，麦肯锡分析国旅集团（股份）整体战略构架旅行社业务：力争为中国旅行社行业的绝对领导者以出境团队游作为核心支柱业务打造某省市场化的激励机制，总社总部集中管理和提升产品研发、集采、多元渠道销售、品牌、客户管理等核心能力激励和人才管理战略保障某省市场化机制，如适度的股权激励，合理设计KPI等引进外部人才，提高整体人才团队能力（如投资并购人才等）提升中国新中产阶级的旅游综合体验，为股东创造价值，力争在2020年实现千亿级销售额的旅游运营商把握大方向

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战略投资能力：在战略规划的指导下，通过增减投资资金来调节主营业务组合和相应的资产配置（如投资/战略合作OTA/景区来支持业务扩张）；把握大方向

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新兴业务拓展的能力：通过建立产业基金来引入专业投资团队方式，管理国旅非主营的旅游相关业务的投资；数字化管理能力：集团牵头打造数字化管理团队，设立首席信息官CIO，集中推进全集团的信息建设；短期内主要加强基础信息建设，中长期可推进跨事业部网站对接，或更多与外部信息平台的对接与合作品牌和客户管理能力：构建“集团-业务-产品”三级的品牌架构，统一所有品牌的维护管理职能；负责集团品牌的营销宣传；鼓励各个业务部门优化产品品牌，及相关的营销宣传；

客户管理方面，则需要发展会员体系，通过发展会员制集中管理客户信息并挖掘客户洞见，从而发挥集团化客源协同优势愿景目标业务范畴核心能力组织机制保障旅游零售：将政策优势某省市场优势，专为中国人出境游打造全球化旅游零售商用足政策来提高国内某省市场份额，集中突破海外旅游零售并探索新型零售模式持续提升零售运营能力综合目的地业务：以建立“景区”的开发管理和运营为核心，延伸发展综合目的地的业务继续深挖现有的海南的旅游资源开发机会金融服务：起到国旅各业务价值放大器的作用推行预付卡和分时度假，来快速回笼资金推进会员制信用卡，增强客户粘性，实现国旅全体系内的客源共享组织管控模式：事业部制保证各事业部独立运营，集中管理提升各自业务的核心能力牵头协调跨事业板块合作，某省市场化的价格转移方式总部职能：战略管控主要通过把握战略、投资、经营预算/业绩、人事、品牌、客户和数字化来推进把握大方向

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经营管理能力：根据集团战略，需要将战略目标转化成经营计划和预算，最终落实到企业的业绩指标上，形成战略管控的闭环；

推进各主要业务部门的“制造型”流程化管理和协调跨业务部门协同；机制和人才体制机制：通过某省市场看齐，奖金KPI重新梳理，管理层团队持股、关键业务岗位分某省市场化激励手段，调动现有员工的积极性人才引进：引进五类关键人才：投资并购管理人才，企业经营管理人才，营销和消费者管理人才，数字化管理人才和专业业务人才，并不断优化人才管理的“选、用、育、留”品牌管理数字化管理设立集团信息管理部门，主持全集团的数字化转型，主导各业务部门数字化建设项目，业务板块提出需求并使用改造数字基础结构（商务电子化）：总部牵头打造适应未来发展的信息数据结构（如会员信息、零售单品信息、旅游产品信息等等），并开发初步的分析和计算工具与外部电商数据对接（电子商务化）：与合作的电商/OTA企业对接，合作开展线上业务的同时，帮助国旅提升电商运营所需的数字化技术能力开发智能化应用：利用大数据开展智能分析与决策，并将线上线下业务打通形成O2O闭环客户管理：通过发展会员体制，集中管理国旅和中免客户信息；发展数据分析团队，挖掘深度的客户洞见。即为各业务板块的营销策略瞄准消费人群，也可以在跨业务板块之间相互引流，从而发挥集团的客源协同品牌管理：构建“集团-业务-产品”三级的品牌架构，统一所有品牌的维护管理职能；负责集团品牌的营销宣传；鼓励各个业务部门优化产品品牌，及相关的营销能力建设客户管理CED国旅集团总部需要抓好“五件大事”来做强总部，支持业务体系的协同发展战略大方向采用战略管控：

从目前较松散的“财务管控”转向“战略管控”模式；以集团整体化战略，来指导整体业务的协同发展统一管理投资：在战略规划的指导下，通过增减投资资金来调节主营业务组合和相应的资产配置（如投资/战略合作OTA/景区来支持业务扩张）新兴业务投资：建立新业务发展职能，近期通过建立企业型产业基金的方式，引入外部投资人，直接投资与主营业务关系密切的衍生行业（如古董、养老健康等）战略指导经营：在存量业务上，需要完善企业管理的职能和流程，将战略目标转化成经营计划和预算，最终落实到企业的业绩指标上，形成战略管控的闭环事业部制组织：中短期内建议国旅仍采用业务事业部制的组织形式管理，需重点解决各业务自身的能力优化升级并由总部战略部门主导业务间的横向协同做强集团总部AB|McKinsey

&pany 2资料来源：团队分析统一管好财务、投资、预算和业绩考核主导+执行审批主导知晓财务管控 战略管控运营管控集团总部现状未来发展目标做强集团总部：战略大方向A

“战略管控”需要建设一个强总部，在集团整体战略的指导下，战略管理集团战略/业务组合管理现有业务板块战略新业务开拓重大战略举措落地财务管理财务预算及完成情况日常财务管理投资管理主营业务并购新兴业务发展业务退出和资产处理经营预算经营计划和预算集团整体经营计划和预算业务板块经营计划和预算经营情况监控业务管理业务持续优化改进业绩考核集团总部/业务板块高层业务板块中低层|McKinsey

&pany 3资料来源：团队分析McKinsey&pany|

18折旧和摊销息税前盈利所得税投入金流销售收入销售成本毛利经营费用净贡献公司费用分摊1234

5息税折摊前盈利

xxxx税后净营业利润

x投入资本 x回报率(ROIC) x新增营运资本 x营运和投资现 xxxxxxx1234

5人员招聘 X组织指标运营指标市场

▪

销售

▪

财务需求

▪

规模 指标供应

▪

整合

▪

技术价值

▪

营运

▪

社会链 目标监管风险SWOT分析业务组合排序组织影响行业分析 财务指标战略方向战略举措财务分析04050607

08里程碑XX投资管理部门企划、财务部门监督审核部门审计委员会事业板块旅行社旅游零售综合目的地旅游金融人力资源部门人力资源部财务部门资金配置、结构优化战略规划流程 经营计划/预算、投资/资金管理流程 业绩考核流程制定战略规划 设定5年战略目标 专业职能部门 门店第一年运营预算第一年组织、人员、系统预算业绩合同综合分值决定业绩奖金60

100

200业绩合同分数资料来源：麦肯锡分析Q1Q2Q3

Q4Q1Q2Q3

Q4人员要求

XX信息系统

XX其它资源

XX1234

5批发比例 X集采比例 XX客效顾客满意度

X外部冲击第一年财务预算 业绩合同 KPI财务类指标管理类指标投资资本

50%员工满意度

15%关键业绩指标(举例) 权重

量化目标经营类指标▪▪▪▪▪▪回报率税息前利润收入SAIF成本/收入比关键举措完成情况35%20%4亿元20亿元40%50%完成80%成本投入资本…业绩跟踪本季度

年度至今计划

完成

计划

完成收入经营审核本季度

年度至今计划

完成

计划

完成坪数客效顾客满意度销售收入毛利成本投入资本…Q1Q2Q3

Q4门店数坪数顾客满意度A

集团总部还需要将各大流程紧密联系，形成从战略到经营预算到业绩的闭环做强集团总部：战略大方向采购成本采购总量权重

得分10%

10015%

70同比节约 20%

87供应商数量5% 82…… ……

……McKinsey&pany|

19资料来源：团队分析纵向做强——实现业务事业部纵向的强有力管控（独立核算经营业绩）业务事业部总部作为独立承担损益的责任人及做强/补强现有业务和新业务的主体，必须具备全面的业务管控能力和经营业绩加强事业部的集中管理职能，例如旅行社的集中采购职能事业部总部需对纵向各级组织具有直接的管控关系，例如通过收购加强旅行社对门店的控制国旅将面临的核心任务与挑战业务事业部总部业务职能iii

横向协同——利用两大纽带业务实现核心业务间的协同（通过总部牵头协调）中短期内，建议仍采用业务事业部模式进行管控（示意）（项目团队）…集团总部…（总部牵头职能协同）…现阶段主要任务是做强核心业务，业务事业部结构有利于各业务统筹管理、快速提升做强集团总部：战略大方向A

建议国旅仍采用业务事业部模式来进行战略管控，需重点解决各业务自身的能力优化升级以及业务间的横向协同McKinsey&pany|

20块解决激励机制问题（尤其是总社）建议做法根据岗位的作用重新梳理KPI– 采购岗KPI与采购成本和成本节约程度挂钩营销岗KPI与营销费用/产出比挂钩公司总负责人的KPI与公司收入、净利润等挂钩奖金与岗位KPI挂钩领导和重要岗位开展股权或分红激励某著名企业的股权，业务骨干不实际某著名企业业绩情况进行分红其他员工不持股，因为其工作与公司长远发展关系有限，且某省市场对标对标线上线下主要竞争对手，确保相似岗位的基本工资与之匹配开展新产品创业项目跟投收入与公司当下业绩挂钩，能够在短时间内充分激励员工收入与公司长远业绩挂钩，能够长期激励员工，使其根本利益与公司一致化为员工提供稳定可靠的收入来源在项目的业绩挂钩，将员工利益与手头负责的项目绑定在一起激励效用集中在当期，难以长远发挥作用，甚至会促进某些短视行为收益所需时间长，且不确定性强，当员工对前景不乐观时甚至起到反作用 看重短期收益相对固定，难以激发员工的积极性收入与自身所 ▪

收益所需时间长，且不确定性极强，当员工对前景不乐观时甚至起到反作用开展风险较高的独立产品项目时，负责团队必须跟投，其余人自愿跟投该措施需等到各项核心能力建设完善、主营业务发展成熟，否则容力量、造成不稳定，目前暂不宜大规模实施包括集团总部核心部门一把手以上级别，以及各板块公司副总以上级别包括各板块公司核心部门一把手，以及板块下属重点区域/子公司一把手使用该激励手段视情况使用该激励手段不使用该激励手段业务其他激励手段优点缺点领导1骨干2员工说明资料来源：专家访谈；团队分析股权 分红做强集团总部：机制和人才B

在实施具体的业务和管理提升举措之前，集团总部必须带领各板集团总部：统管集团激励机制设计，敲定全集团的工资、奖金分配原则，明确持股和跟投计划的实施范围和方案

各板块：在总部的指导下具体确定工资、奖金标准，推进持股和跟投方案落地B

同时通过“选、用、育、留”一系列手段，实现六大类人才的补充与强化专业业务人才业务层面的关键岗位人员，例如专业零售买手、零售门店店长、景区开发管理与运营管理团队等某省市场化经验的企业经营管理人才具备切实的业务层面经验，和卓越的运营管理能力具某省市场化运作经验和国际视野投融资并购管理人才主管：具备深厚的投融资管理经验，操作过大型的并购和投资项目技术人员：具备协调第三方开展项目寻源、尽职调查管理、并购执行管理、投后管理等能力数字化人才具备企业数字化平台的规划、建设/改造、管理经验电商平台的建设、运营管理/第三方合作管理能力人才管理关键点人才需求营销及客户管理人才客户管理人才：具有会员体系管理或企业CRM系统管理经验营销管理人才：能够利用数据分析深刻理解客户需求，开展相应营销活动|McKinsey

&pany 7资料来源：团队分析选优秀人才外聘机制国旅选拔机制用权责对等业绩评估合理企业内轮岗、借调机制育完善的培训体系对管理层的人才培育要求留物质及精神激励晋升通道与职业规划新业务开发人才具有产业基金的管理或从业经验，筛选出高回报的非主营业务，能够完成从前期谈判工作、投后资产管理到资产处置的全过程做强集团总部：机制和人才国旅可以考虑建立集团、业务板块、产品三层品牌体系，由集团总部负责所有品牌的设立变更、法律维护和规范制定以及集团品牌的日常管理国旅集团品牌中免品牌有税业务品牌国内免税品牌海外免税品牌中免品牌：延续当前的品牌国内免税：与中免品牌一致海外免税：如果收购的免税企业自身品牌价值较高，则保留之，否则纳入中免品牌有税业务：单独成立品牌，名称和标识都与中免明显区别总社品牌大众产品品牌总社品牌：设计某省市场上其他“国旅”鲜明区分的新名称或新标识大众产品：与总社品牌一致差异产品：主打细分某省市场，单独成立品牌，名称和标识都与大众品牌明显区别差异产品的子品牌目的地品牌景区品牌目的地品牌：单独成立公司和品牌景区：利用景区自身独一无二的名称作为品牌，主打其独特性景区品牌金融品牌金融品牌：与集团品牌一致，有利于统一协调消费金融：单独成立公司和品牌预付卡：隶属信息科技公司，单独成立品牌其他：信用卡以国旅集团的名义和银行联名发行；保险和分时度假归总社管理，不建立独立品牌预付卡品牌消费金融品牌其他业务集团总部负责所有品牌的设立与变更所有品牌的法律维护制定品牌管理和使用规范，并监督执行集团品牌的日常管理和营销业务板块负责按照集团的规范，对业务和产品品牌进行日常管理和营销挖掘消费者诉求，开发新的产品品牌，并设计品牌主张C|McKinsey

&pany 8资料来源：团队分析集团品牌业务品牌产品品牌做强集团总部：品牌管理集团总部要牵头建立集团会员体系，带领各板块收集会员信息、开展深度分析某省市场和消费者洞见来指导业务，并促进板块间共享与合作集团总部会员管理团队中免会员管理团队总社会员管理团队目的地会员管理团队金融会员管理团队D做强集团总部：客户管理制度、积分制度、会员福利、会员管理规范等定期对各板块执行该制度的情况进行考核监督，纠正违规行为收集会员投诉，下发至相关业务板块，跟踪其解决情况按照集团总部的制度设计，通过线上线下各类业务终端和外部合作伙伴发展会员当会员在本版块内消费时，做好相应的会员服务，并妥善处理投诉以“国旅集团”的名义 ▪建立跨板块的会员体系，负责整体制度设计，包括资格获取方式、等级负责在系统中汇总各板块收集的会员信息，形成数据库定期对各板块信息收集的时效和准确度进行考核监督将本版块发展的会员信息及时准确地录入数据系统，上报集团总部开展跨板块某省市场和消费者分析，如新主流人群分析，挖掘洞见，指某省市场营销工作为各板块的分析提供数据和方法论支持开展跨板块协调，促进板块间客户信息共享、分析成果相互借鉴利用集团层面汇总的大数据，开展本版块相某省市场和消费者分析，如出境游目的地热度分析、免税品购买偏好分析等，挖掘洞见，指导产品设计、采购、精准营销等工作与其他板块共享客户信息和分析成果会员管理团队 会员制建立与维护 会员信息收集 会员信息利用|McKinsey

&pany 9资料来源：团队分析集团总部要带领各板块，从最基础的系统和数据结构做起，分四个步骤逐步实现数字化管理E开发分析工具，利用数据开展业务和管理方面的分析计算，指导经营决策建设最底层的基础信息系统，并将全集团范围内的业务和管理数据收集到系统中，形成良好的数据结构基础系统与数据结构确定基础系统和数据结构的类型，牵头负责供应商选择、实施方案制定等，并监督执行情况数据分析层次描述 集团总部工作范围 业务板块工作范围负责集团层面的数据分析（如集团财务分析）协调需要跨板块开展的分析（如会员基本信息分析）电子商务化智能化与外部企业合作开展线上业务，稳步提升运营电商所需的数字化能力跟踪参与各板块的对外合作谈判，并最终决定合作对象和方式协调跨板块的合作负责OTA、消费品电商等合作伙伴的寻找与谈判，并在合作达成后与对方实现业务对接通过合作积累运营线上业务的能力，逐步实现独立发展基于本版块的具体需求设计定制化工具，对供应商、消费者、财务和人力资源状况等开展分析，指导采购、销售、指标制定与考核等工作以集团确定的方向为基础，负责落实本版块所有部门和下属公司的信息系统改造和数据收集工作利用大数据开展实时、 ▪自动化的智能分析与决策，并将线上线下业务打通形成O2O闭环确定集团智能化和O2O的战略方向和实施时间表协调跨板块的工作（如智能会员管理）建立实时定价、精准营销、智能采购、智能