【战略变革研究的文献述评综述8600字】

VII战略变革研究的文献述评综述目录TOC\o"1-3"\h\u20079战略变革研究的文献述评综述 1127961.1.1战略变革文献分布 1140121.1.2战略变革动因研究 3282791.1.3战略变革测量方法 9目前针对战略变革的已有研究主要可以划分为两个主题，其一是战略变革对企业绩效和企业价值的影响效应，其二则是关于战略变革动因的相关研究。时至今日，学术界对于第一个主题范畴的研究结论较为丰富，而关于战略变革动因研究则有待进一步推进。由于本文旨在揭示CEO权力对战略变革的作用机理，因此只对已有关于战略变革动因研究的文献进行梳理和归纳。并且根据对前人研究的总结，本章节将从战略变革文献分布、战略变革动因和战略变革测量方法三个方面展开论述。1.1.1战略变革文献分布结合研究主题，以“战略变革”和“strategicchange”为检索词在中国知网、WebofScience、EBSCO数据库中进行搜索，共检索到1809篇相关文献，其中学术期刊类有936篇，占比约52%；学位论文542篇，占比约30%；报纸类186篇，占比约10%；会议类有93篇，占比约5%；其他（学术辑刊、特色期刊等）有52篇，占比约3%，具体情况如图1.5所示。图1.5“战略变革”文献分布图Figure1.5Distributionofliteratureofstrategicchange数据库中检索到的936篇学术期刊类论文皆属于经济管理方向。根据论文发表时间来看，关于战略变革文献发表数量情况大致为逐年增高，1981年至1990年发表167篇，1991年至2000年发表186篇，2001年至2010年发表248篇，2010年至2020年发表335篇，具体情况见图1.6所示。图1.6各时间段“战略变革”文献分布Figure1.6Literatureaboutstrategicchangeineachperiod本文通过知网将2000年至2021年与战略变革相关的文献进行筛选，最终仅保留与研究主题相关并且在国家自然科技基金委认定A类期刊上发表的中文文献进行关键词共现图谱分析。从共线图谱来看，战略变革动因研究主要包括管理者认知、分析师期望落差、CEO继任、组织惯性、业绩反馈、环境不确定性等方面，并且不难发现，学者尤为关注战略变革对企业绩效、企业价值的影响效应，具体如图1.7所示。图1.7“战略变革”关键词中文文献共现网络图Figure1.7Keywordco-appearancenetworkofChineseliteraturestrategicchange本文通过WebofScience核心合集检索2010-2021年关于战略变革相关文献，并生成关键词共现图谱。由于国外学者对战略变革研究较为丰富，为明晰该主题研究现状，本文将关键词共线图谱进行脉络简化以便观察。共线节点表明，近年国外学者主要依据高阶梯队理论，基于“高管特征-战略决策-企业绩效产出”的研究框架，探究董事会成员和CEO特征如何作用于企业战略决策，进而影响企业绩效，具体如图1.8所示。图1.8“战略变革”关键词英文文献共现网络图Figure1.8Keywordco-appearancenetworkofEnglishliteraturestrategicchange1.1.2战略变革动因研究根据对以往战略变革动因研究地梳理和归纳，本文通过治理主体、企业内部因素、外部环境和绩效期望反馈四个方面对战略变革驱动效应进行综述。其中，治理主体视角的相关研究围绕不同高管及其特征对企业战略决策的影响展开ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Crossland</Author><Year>2014</Year><RecNum>161</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[99,100]</style></DisplayText><record><rec-number>161</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620289819">161</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Crossland,Craig</author><author>Jin,YZ</author><author>Hiller,NathanJ.</author><author>Hambrick,DonaldC.</author></authors></contributors><titles><title>CEOcareervariety:Effectsonfirm-levelstrategicandsocialnovelty</title><secondary-title>AcademyofManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>AcademyofManagementJournal</full-title></periodical><pages>652-674</pages><volume>57</volume><number>3</number><dates><year>2014</year></dates><urls></urls></record></Cite><Cite><Author>Herrmann</Author><Year>2014</Year><RecNum>160</RecNum><record><rec-number>160</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620289819">160</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Herrmann,Pol</author><author>Nadkarni,Sucheta</author></authors></contributors><titles><title>Managingstrategicchange:thedualityofCEOpersonality</title><secondary-title>StrategicManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>StrategicManagementJournal</full-title></periodical><pages>1318-1342</pages><volume>35</volume><number>9</number><dates><year>2014</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[99,100]；从企业内部视角进行的动因研究主要围绕组织资源和能力展开，寻求组织内部资源能力与外部环境动态适应来实现最优绩效；从外部环境视角进行的动因研究主要探究外部不确定性因素对企业战略变革驱动作用ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Wiersema</Author><Year>1993</Year><RecNum>162</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[101]</style></DisplayText><record><rec-number>162</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620289819">162</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Wiersema,M.F.</author><author>Bantel,K.A.</author></authors></contributors><titles><title>Topmanagementteamturnoverasanadaptationmechanism:theroleoftheenvironment</title><secondary-title>StrategicManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>StrategicManagementJournal</full-title></periodical><pages>485-504</pages><volume>14</volume><number>7</number><dates><year>1993</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[101]；绩效期望反馈视角则是探讨组织实际绩效与期望绩效的差距对企业战略决策影响ADDINEN.CITEADDINEN.CITE.DATA[102,103]。（1）治理主体对战略变革的影响企业治理主体对战略变革影响效应的研究主要基于特定情境下，高管性格、认知方式、价值观以及行为模式等个人特征在追寻与企业外部环境动态适应过程中所展现的差异化决策对战略变革的影响。该类研究主要基于高阶梯队理论，强调高管的人口统计特征能够充当其认知风格和价值观的有效代理变量。高管自身认知与价值观会影响其对信息和问题地判断与处理，进而对企业战略变革决策产生差异化影响ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Hambrick</Author><Year>1984</Year><RecNum>9</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[6]</style></DisplayText><record><rec-number>9</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620268150">9</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Hambrick,D.C.</author><author>Mason,P.A.</author></authors></contributors><titles><title>Upperechelons:theorganizationasareflectionofitstopmanagers</title><secondary-title>AcademyofManagementReview</secondary-title></titles><periodical><full-title>AcademyofManagementReview</full-title></periodical><pages>193-206</pages><volume>9</volume><number>2</number><dates><year>1984</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[6]。以下根据公司治理主体的不同，从高管团队、董事会，以及高管团队与董事会互动关系三个方面对战略变革影响进行阐述。高管的认知方式和价值观会影响其对环境的关注焦点和信息处理方式，高管的关注焦点与信息处理方式则会影响其对机遇与危机地判断，从而影响企业战略变革决策。早期关于高管认知与价值观的研究主要将年龄和教育背景等人口统计特征作为代理变量，以探究高管对企业战略决策的驱动作用ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Wiersema</Author><Year>1992</Year><RecNum>327</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[11,104]</style></DisplayText><record><rec-number>327</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620365076">327</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Wiersema,M.F.</author><author>Bantel,K.A.</author></authors></contributors><titles><title>Topmanagementteamdemographyandcorporatestrategicchange</title><secondary-title>AcademyofManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>AcademyofManagementJournal</full-title></periodical><pages>91-121</pages><volume>35</volume><number>1</number><dates><year>1992</year></dates><urls></urls></record></Cite><Cite><Author>Finkelstein</Author><Year>1990</Year><RecNum>199</RecNum><record><rec-number>199</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620298319">199</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Finkelstein,S.</author><author>Hambrick,D.C.</author></authors></contributors><titles><title>Top-management-teamtenureandorganizationaloutcomes:themoderatingroleofmanagerialdiscretion</title><secondary-title>AdministrativeScienceQuarterly</secondary-title></titles><periodical><full-title>AdministrativeScienceQuarterly</full-title></periodical><pages>1041-1103</pages><volume>35</volume><number>3</number><dates><year>1990</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[11,104]。例如，任期长的CEO为保障企业生存和发展投入了大量时间和精力，受到以往经营模式影响程度更大，更倾向于维持现状而不愿“过多变动”。因此，以内部人身份继任的CEO更有可能根据过去的经验来解决问题、确定备选方案，从而产生战略延续；相反，外部继任CEO由于受到组织承诺影响时间短，对企业内部环境和以往流程缺乏了解，更有可能根据自身认知与判断做出不同于以往模式的战略变革决策。高管性格特征同样会对企业战略变革产生影响。已有研究将CEO善于探寻新方法、新方向、新制度来改变企业现状的性格特征定义为开放性ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Hambrick</Author><Year>1984</Year><RecNum>457</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[6]</style></DisplayText><record><rec-number>457</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1621047749">457</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Hambrick,DonaldC.</author><author>Mason,PhyllisA.</author></authors></contributors><titles><title>Upperechelons:Theorganizationasareflectionofitstopmanagers</title><secondary-title>AcademyofManagementReview</secondary-title></titles><periodical><full-title>AcademyofManagementReview</full-title></periodical><pages>193-206</pages><volume>9</volume><number>2</number><keywords><keyword>EXECUTIVEability(Management)</keyword><keyword>EXECUTIVES</keyword><keyword>EXECUTIVES'conductoflife</keyword><keyword>JOBperformance</keyword><keyword>STRATEGICplanning</keyword><keyword>MANAGEMENTliterature</keyword><keyword>INDUSTRIALmanagement</keyword><keyword>ORGANIZATIONALbehaviorresearch</keyword><keyword>CHOICE(Psychology)</keyword><keyword>METHODOLOGY</keyword></keywords><dates><year>1984</year></dates><publisher>AcademyofManagement</publisher><isbn>03637425</isbn><accession-num>4277628</accession-num><work-type>Article</work-type><urls><related-urls><url>/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=4277628&lang=zh-cn&site=ehost-live</url></related-urls></urls><electronic-resource-num>10.5465/AMR.1984.4277628</electronic-resource-num><remote-database-name>BusinessSourcePremier</remote-database-name><remote-database-provider>EBSCOhost</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>[6]。拥有开放性特征的CEO乐于思考，易于接受新鲜事物，具有强大的领导魅力，能够在企业中营造破陈出新的工作氛围，形成变革型组织文化ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>连燕玲</Author><Year>2015</Year><RecNum>7</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[105]</style></DisplayText><record><rec-number>7</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620266982">7</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">连燕玲</style></author><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">贺小刚</style></author></authors></contributors><auth-address><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">华东师范大学商学院</style><styleface="normal"font="default"size="100%">;</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">上海财经大学国际工商管理学院</style><styleface="normal"font="default"size="100%">;</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">上海财经大学浙江学院</style><styleface="normal"font="default"size="100%">;</style></auth-address><titles><title><styleface="normal"font="default"size="100%">CEO</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">开放性特征、战略惯性和组织绩效——基于中国上市公司的实证分析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">管理科学学报</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>管理科学学报</full-title></periodical><pages>1-19</pages><volume>18</volume><number>1</number><keywords><keyword>CEO开放性</keyword><keyword>战略惯性</keyword><keyword>资源配置</keyword><keyword>企业绩效</keyword></keywords><dates><year>2015</year></dates><isbn>1007-9807</isbn><call-num>12-1275/G3</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>[105]。同时开放性CEO注重构建关系网络，善于利用关系网络获取内外部支持和稀缺资源，降低企业受限于资源而难于破除组织惰性的机率，为战略变革启动和实施提供基础保障ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王霞</Author><Year>2019</Year><RecNum>459</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[106]</style></DisplayText><record><rec-number>459</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1621048015">459</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>王霞</author><author>叶形形</author></authors></contributors><auth-address>华东师范大学经济与管理学部;上海市审计局;</auth-address><titles><title>国家治理变迁与企业战略变革——CEO权力与开放性特征的调节效应</title><secondary-title>科研管理</secondary-title></titles><periodical><full-title>科研管理</full-title></periodical><pages>234-242</pages><volume>40</volume><number>12</number><keywords><keyword>国家治理</keyword><keyword>战略变革</keyword><keyword>CEO权力</keyword><keyword>开放性特征</keyword></keywords><dates><year>2019</year></dates><isbn>1000-2995</isbn><call-num>11-1567/G3</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>[106]。除以上个体特征外，CEO是否兼任董事这一公司治理特征对战略变革影响效应主要分为CEO兼任本公司董事和CEO兼任其他公司董事两个方面。高管尤其是CEO在公司战略选择、制定和执行方面具有重要影响作用。当CEO兼任本公司董事时，面对复杂的非标准化问题，相对于外部董事，CEO能够掌握较为客观准确的信息，拥有更多时间、精力和资源来分析问题、参与战略决策会议ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Westphal</Author><Year>2001</Year><RecNum>460</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[107]</style></DisplayText><record><rec-number>460</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1621049210">460</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Westphal,J.D.</author><author>Fredrickson,J.W.</author></authors></contributors><titles><title>Whodirectsstrategicchange?Directorexperience,theselectionofnewCEOs,andchangeincorporatestrategy</title><secondary-title>StrategicManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>StrategicManagementJournal</full-title></periodical><pages>1113-1137</pages><volume>22</volume><number>12</number><dates><year>2001</year><pub-dates><date>Dec</date></pub-dates></dates><isbn>0143-2095</isbn><accession-num>WOS:000172646300002</accession-num><urls><related-urls><url><GotoISI>://WOS:000172646300002</url></related-urls></urls><electronic-resource-num>10.1002/smj.205</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>[107]。当CEO兼任其他公司董事时，通过外部渠道获得的知识、信息和社会资源会显著影响其在本公司战略决策行为ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Kor</Author><Year>2006</Year><RecNum>461</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[108]</style></DisplayText><record><rec-number>461</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1621049779">461</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Kor,YaseminY.</author></authors></contributors><titles><title>DirectandinteractioneffectsoftopmanagementteamandboardcompositionsonR&Dinvestmentstrategy</title><secondary-title>StrategicManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>StrategicManagementJournal</full-title></periodical><pages>1081-1099</pages><volume>27</volume><number>11</number><dates><year>2006</year><pub-dates><date>Nov</date></pub-dates></dates><isbn>0143-2095</isbn><accession-num>WOS:000241212900005</accession-num><urls><related-urls><url><GotoISI>://WOS:000241212900005</url></related-urls></urls><electronic-resource-num>10.1002/smj.554</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>[108]。CEO通过外部渠道所获得的信息会影响其对后续问题的认知与判断，外部社会资本会为CEO在董事会上赢得更多支持，从而促进企业战略变革。原因在于，CEO能够通过担任其他公司外部董事掌握更多行业信息，更好评估行业现状，并借鉴他们所担任董事公司的经验作用于本公司战略变革ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Kor</Author><Year>2006</Year><RecNum>461</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[108]</style></DisplayText><record><rec-number>461</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1621049779">461</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Kor,YaseminY.</author></authors></contributors><titles><title>DirectandinteractioneffectsoftopmanagementteamandboardcompositionsonR&Dinvestmentstrategy</title><secondary-title>StrategicManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>StrategicManagementJournal</full-title></periodical><pages>1081-1099</pages><volume>27</volume><number>11</number><dates><year>2006</year><pub-dates><date>Nov</date></pub-dates></dates><isbn>0143-2095</isbn><accession-num>WOS:000241212900005</accession-num><urls><related-urls><url><GotoISI>://WOS:000241212900005</url></related-urls></urls><electronic-resource-num>10.1002/smj.554</electronic-resource-num></record></Cite></EndNote>[108]。随着研究深入，董事会作为一种制衡高管权力的力量被逐渐关注。企业战略变革具有高风险和复杂性的特征，需要董事会成员具备行业知识和经验予以企业战略决策审批和建议ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>刘春</Author><Year>2015</Year><RecNum>75</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[109]</style></DisplayText><record><rec-number>75</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281366">75</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">刘春</style></author><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">李善民</style></author><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">孙亮</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">独立董事具有咨询功能吗</style><styleface="normal"font="default"size="100%">?——</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">异地独董在异地并购中功能的经验研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">管理世界</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>管理世界</full-title></periodical><pages>124-136</pages><number>3</number><dates><year>2015</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[109]。董事会成员的人力资本和社会资本能够为公司战略决策提供特有的信息、知识和资源ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>A</Author><Year>2011</Year><RecNum>81</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[110]</style></DisplayText><record><rec-number>81</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281366">81</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Faleye,Olubunmi</author><author>Hoitash,Rani</author><author>Hoitash,Udi</author></authors></contributors><titles><title>Thecostsofintenseboardmonitoring</title><secondary-title>JournalofFinancialEconomics</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofFinancialEconomics</full-title></periodical><pages>160-181</pages><volume>101</volume><number>1</number><dates><year>2011</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[110]。研究表明，董事会与高管的行业经验呈现互补形式，能够利用行业经验、技术和知识向高管团队提供战略咨询，弥补高管团队行业经验的缺失ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Adams</Author><Year>2007</Year><RecNum>74</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[111,112]</style></DisplayText><record><rec-number>74</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281366">74</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Adams,ReneeB.</author><author>Ferreira,D.</author></authors></contributors><titles><title>Atheoryoffriendlyboards</title><secondary-title>JournalofFinance</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofFinance</full-title></periodical><pages>217-250</pages><volume>62</volume><number>1</number><dates><year>2007</year></dates><urls></urls></record></Cite><Cite><Author>Song</Author><Year>2006</Year><RecNum>73</RecNum><record><rec-number>73</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281366">73</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Song,F.</author><author>Thakor,A.V.</author></authors></contributors><titles><title>Informationcontrol,careerconcerns,andcorporategovernance</title><secondary-title>TheJournalofFinance</secondary-title></titles><periodical><full-title>TheJournalofFinance</full-title></periodical><pages>1845-1896</pages><volume>61</volume><number>4</number><dates><year>2006</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[111,112]。并且董事能够成为企业进入特定市场行业的“敲门砖”。企业聘用外地董事获取异地市场行情和经验，破除区域间市场壁垒，降低开辟新市场的投入成本，通过外地董事来满足公司对市场资源和外部纽带的需求。除以上单独考虑高管和董事会对战略变革的影响效应外，董事会和高管团队作为公司治理的两大主体，二者之间的交互关系必然也会对战略决策产生影响。企业战略决策是一个动态过程，同时也是董事会和高管之间协商合作、相互竞争的博弈过程。董事会和高管在战略决策过程中的合作与竞争会不断通过正式与非正式渠道进行。因此，为了明晰董事会与高管战略决策过程中的交互问题，已有研究将战略过程分为战略制定和战略实施两个步骤ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Fama</Author><Year>1983</Year><RecNum>84</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[89]</style></DisplayText><record><rec-number>84</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281367">84</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Fama,E.F.</author><author>Jensen,M.C.</author></authors></contributors><titles><title>Separationofownershipandcontrol</title><secondary-title>JournalofLawandEconomics</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofLawandEconomics</full-title></periodical><pages>301-325</pages><volume>26</volume><number>2</number><dates><year>1983</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[89]。在战略制定阶段，通常由高管根据目前已获得的信息进行分析处理后提出战略提议，董事会为高管提议提供相关行业、知识咨询的同时，负责战略提议审批；在战略实施阶段，高管需要制定具体战略规划，把控规划实施过程，定期向董事会汇报情况，并由董事会执行监督职能。换言之，高管拥有以提议和执行为基础的战略决策管理权，董事拥有以审批和监督为基础的战略决策控制权。在公司战略决策过程中，董事会和高管团队的工作既有合作又有竞争，双方之间的互动模式会影响企业战略权力配置模式，进一步作用到企业绩效。值得注意的是，企业战略决策过程若想发挥作用，必须能够动态适应情景因素。例如，当规模较小的企业面临财务破产时，董事会强大的监督职能则不能发挥较好治理作用，但是在规模较大的企业中，董事会监督职能则能够约束管理层投机行为，取得较好的战略决策成果，具体如图1.9所示。注：表示合作关系；表示竞争关系图1.9董事会与高管团队战略决策模型Figure1.9Acorporatestrategicdecision-makingmodelbetweentheboardofdirectorsandTMT在企业战略管理实践中，董事会和高管团队决策职能既有分工也有交际，既有竞争也有合作。尤其在公司治理机制薄弱时，二者战略决策职能关系更为复杂。权力大的高管，尤其是占支配地位的CEO（持股比例高、任期长）会提出更多偏离行业中心趋势的战略议题与决策，从而产生更多极端绩效ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Tang</Author><Year>2011</Year><RecNum>321</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[113]</style></DisplayText><record><rec-number>321</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620357860">321</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Tang,J.</author><author>Crossan,M.</author><author>Rowe,W.G.</author></authors></contributors><titles><title>DominantCEO,deviantstrategy,andextremeperformance:themoderatingroleofapowerfulboard</title><secondary-title>JournalofManagementStudies</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofManagementStudies</full-title></periodical><pages>1479-1503</pages><volume>48</volume><number>7</number><dates><year>2011</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[113]。董事会可以通过聘用解雇和激励计划实现对CEO监督，降低CEO所带来极端绩效的可能性。权力大的董事会（独立董事人数多、董事持股比例高）更具能力干预企业战略决策制定过程，CEO出于职位防御等目的会更为自律，不会一味提出可能被董事会否决的提案。然而，部分学者认为当CEO权力过大时，董事会对企业战略决策过程中的监督职能难以发挥ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Fama</Author><Year>1983</Year><RecNum>84</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[89]</style></DisplayText><record><rec-number>84</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281367">84</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Fama,E.F.</author><author>Jensen,M.C.</author></authors></contributors><titles><title>Separationofownershipandcontrol</title><secondary-title>JournalofLawandEconomics</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofLawandEconomics</full-title></periodical><pages>301-325</pages><volume>26</volume><number>2</number><dates><year>1983</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[89]。占支配地位的CEO具有提名支持自己、与自己保持良好社会关系或是拥有相似背景的“内部人”来干预董事会成员任命，以加强与董事会成员之间的非正式联系ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Fracassi</Author><Year>2012</Year><RecNum>80</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[18]</style></DisplayText><record><rec-number>80</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281366">80</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Fracassi,C.</author><author>Tate,G.</author></authors></contributors><titles><title>Externalnetworkingandinternalfirmgovernance</title><secondary-title>JournalofFinance</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofFinance</full-title></periodical><pages>153-194</pages><volume>67</volume><number>1</number><dates><year>2012</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[18]。类似地，CEO还可以通过专家权力和声望权力等非正式权力加强与董事会成员社会关系，从而削弱董事会监督职能，以实现战略决策过程朝着自身意愿的方向进行ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Khanna</Author><Year>2015</Year><RecNum>79</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[114,115]</style></DisplayText><record><rec-number>79</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281366">79</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Khanna,V.</author><author>Kim,E.H.</author><author>Yao,L.U.</author></authors></contributors><titles><title>CEOconnectednessandcorporatefraud</title><secondary-title>TheJournalofFinance</secondary-title></titles><periodical><full-title>TheJournalofFinance</full-title></periodical><pages>1203-1252</pages><volume>70</volume><number>3</number><dates><year>2015</year></dates><urls></urls></record></Cite><Cite><Author>陆瑶</Author><Year>2016</Year><RecNum>78</RecNum><record><rec-number>78</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620281366">78</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">陆瑶</style></author><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">李茶</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"size="100%">CEO</style><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">对董事会的影响力与上市公司违规犯罪</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">金融研究</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>金融研究</full-title></periodical><pages>176-191</pages><number>1</number><dates><year>2016</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[114,115]。因此，董事会为避免CEO权力过大，更好执行监督和审批职能，通常会挑选与董事会成员具有同质性特征的CEO完成继任计划，进而实行战略变革活动，此时企业战略偏好反映的往往是董事会而非CEO的意愿。然而面对继任，一方面，权力大的CEO能够通过信息过滤偏差、内部人控制等手段干预董事会继任计划启动和执行，另一方面，即使董事会实行继任计划，CEO也能通过权力，推举与自己特征、背景相似或是社会关系紧密的弱势继任者进行战略延续，使企业战略决策保持原有风格。事实上，董事会成员本身在监管职能方面付出的时间和成本较少，大多属于“友好型董事会”，即只有董事会发觉企业绩效已经出现危机或困境时才会采取继任等行动计划。综上所述，从公司治理主体研究视角发现，针对高管来看，高管年龄、性别、任期、行业经验、继任、放性、过度自信、薪酬和背景经历等因素能够驱动企业战略变革；从董事会方面来看，董事会年龄、任期、规模、社会资本、异质性等特征能够影响战略变革；从董事会与高管交互角度，董事会与高管团队在企业战略变革决策中需要履行各自职能的同时，二者交互过程既存在合作，又存在竞争。因此，董事会与高管团队权力配置问题会影响二者在战略决策过程中博弈能力强弱，进而产生不同战略决策结果。董事会与高管之间信息流动和批判性讨论等活动会最终反映为企业战略决策和绩效，二者之间社会关系会加速信息流动，搭建起良好的沟通桥梁，从而有助于加快统一的战略变革决策落地；反之，二者之间的恶性冲突和斗争则会使高管利用权力造成信息不对称，降低企业战略决策效率和质量。（2）企业内部因素对战略变革的影响企业内部因素对战略变革影响的研究主要基于资源基础、资源依赖和动态能力等理论，强调从组织内部资源和能力两方面进行探究。一方面，依据资源基础和资源依赖理论，内部资源是支持企业进行战略变革的必要物质保障，企业需要通过不断缩小计划资源配置与实际资源配置之间的差距来获得持续竞争力ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Uhlenbruck</Author><Year>2003</Year><RecNum>170</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[116]</style></DisplayText><record><rec-number>170</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="zp9wsarrs2fz01eexa9vapzratf5dfefzafv"timestamp="1620290526">170</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Uhlenbruck,K</author><author>Meyer,KE</author><author>Hitt,MA</author></authors></contributors><titles><title>Organization