项目7 任务1 电子商务供应链失调分析

e-supplychainmanagement电子商务供应链管理电子商务供应链管理项目七电子商务供应链协调管理任务1电子商务供应链失调分析CONTENTS01.供应链协调的定义与类型供应链协调、类型、层次、内涵、机制、模式02.供应链协调的方法信息共享基础上的协调模式03.牛鞭效应牛鞭效应的定义、表现、产生原因、解决方法04.曲棍球棒效应曲棍球棒效应概述、产生的原因、在销售管理中的危害、对策目录电子商务供应链管理小米的供应链协调模式

雷军对公司内部定义为“中等”以上规模的供应商都深入拜访过。可见其对供应链的重视程度。小米手机生产模式被称之为是“类PC生产”，即是一种“按需定制”的生产模式。消费者通过网络进行下单，公司获得消费需求指令，立即向供应商采购零部件满足生产需求，比如向高通采购芯片，向索尼采购摄像头，向夏普采购屏幕。

一般来说，手机供应链比电脑供应链更为复杂，很多关键部件都需要提前预定，从下单到出货，时间也各不相同。

例如，屏幕的采购时间最长，一般为三个月，电池的时间一般为两个月，芯片至少为两个月，摄像头至少一个月。从零部件预定要整机出库，时间至少需要三个月。

小米手机采用“饥饿营销”，在市场上处于供不应求的状态下、供需对接不完全的情况下，按需定制。案例分析电子商务供应链失调的原因假定全球消费者对计算机的需求预测轻微增长2%，转化到联想（制造商）时就可能成了5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是10%，而到了英特尔的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这或许就是“牛鞭效应”名称的来历。需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变动越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。而建立库存、产能，以及消耗多余库存、产能都给供应链的产品流、资金流带来很大挑战。牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求增长放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销二十几亿美元的库存。对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢（也因为其响应幅度最大）。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。

【任务】

通过京东淘宝拼多多等电商企业分析供应链协调失调的原因。任务分析供应链协调失调的原因任务清单序号内容要求1怎样进行需求预测修正分析淘宝、京东、拼多多等企业的需求，在供应链视角下进行预测修正。2怎样规避库存责任失衡分析淘宝、京东、拼多多等企业，在供应链视角下进行责任平衡。3怎样确定订货批量决策分析淘宝、京东、拼多多等企业，分析电商成本由哪几部分组成。4怎样应付环境变异分析淘宝、京东、拼多多等企业，在供应链视角下应对环境变异。01供应链协调的定义与类型SupplychaincoordinationDefinitionsandtypesPARTONE电子商务供应链管理供应链体系协调的首要内容是目标的协调，使各企业的目标与供应链的目标兼容；其次是运作的协调，具体包括业务运作如生产制造、设计开发等的协调，主体企业利益冲突的协调和文化的协调等。

供应链协调是在企业的决策和计划系统中应用流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。1.供应链协调？电子商务供应链管理供应链协调的定义与类型01供应链协调的类型：（1）中心化协调（2）非中心化协调（3）混合式协调三种类型2.供应链协调的类型供应链协调的定义与类型01中心化协调模式中，供应链中的所有节点企业都受核心企业支配，各节点企业虽然也有一定的自主权，但受核心企业的控制和协调。中心化协调图2.供应链协调的类型供应链协调的定义与类型01非中心化协调模式中（如图），各节点企业之间相互平等、相互信任、风险共担、利益共享，各节点企业都有自己的管理自主权。非中心化协调图2.供应链协调的类型供应链协调的定义与类型01混合式协调模式中（如图），一部分企业采用中心化协调，另一部分企业采用非中心化协调。非中心化协调图2.供应链协调的类型供应链协调的定义与类型01划分依据划分类型根据协调的职能不同职能活动之间的协调与集成同一职能不同层次活动的协调不同职能活动之间的协调与集成生产—供应协调生产—销售协调等同一职能不同层次活动的协调多个工厂之间的生产协调多个工厂之间的供应协调等协调的内容划分信息协调非信息协调根据企业在供应链中所处的地位和所起的作用垂直协调(VerticalCoordination)水平协调(HorizontalCoordination)根据内外部划分企业内的协调合作伙伴间的协调3.供应链协调的层次供应链协调的定义与类型0100（1）合作竞争为指导思想，包括竞争关系的管理、合作竞争关系的管理和合作关系的管理。合作竞争为指导思想4.供应链协调的内涵供应链协调的定义与类型01（2）供应链协调的对象包括信息(知识)流、物料(零部件)流、资金流、增值流、业务流等的协调管理，这5种流分布在供应链的战略、战术、运作等不同层面，流与流之间也存在许多需要协调的关系。供应链协调的对象供应链协调问题的解决途经00（3）供应链协调问题的解决途经可以归纳为供应链协调模式机制的建立、维护、改善和高效率、低成本协调渠道的建立、维护和改善两个方面。00供应链体系的协调应建立（4）供应链体系的协调应建立在风险共担、利益合理分配的基础之上，是供应链成员目标在行动、目的、决策、信息、知识和资金等方面的联合。0044.供应链协调的内涵供应链协调的定义与类型01（5）供应链协调的目标是实现供应链整体功能和效益的提高。供应链协调的目标05由于供应链管理涉及两个或两个以上的独立企业，并且为了实现供应链整体绩效，需要合作方之间能就各自的战略、技能、管理流程和创新等进行充分的协调，从而达到多方能力之间的一种均衡，并能发挥出大于单个企业绩效的整合效应。一旦相互之间无法形成这种状态或以后难以再达到这种状态，必然就会产生矛盾和冲突。供应链协调机制正是基于供应链成员之间这种利益矛盾的现实提出的，它决定着成员企业的协作效率，是供应链管理的重要内容。供应链契约是供应链协调机制实施的具体形式有效的供应链契约有两个主要的作用。5.供应链协调的机制供应链协调的定义与类型0105可降低供应链成本（1）是可降低供应链的总成本、降低库存水平、增强信息共享水平改善节点企业相互之间的沟通交流、产生更大竞争优势，实现供应链绩效最优。01可实现风险共担（2）是可实现风险共担。供应链中的不确定性包括市场需求、提前期、销售价格质量、核心零部件的生产能力及研发投入等。契约是双方共担由各种不确定性带来风险的重要手段。025.供应链协调的机制供应链协调的定义与类型01协调模式(CoordinationMode)可以认为是协调各个活动(或参与者)之问的渠道或方案，它是各种协调管理途径的不同组合方式。Van(1976)定义了3种不同的供应链协调模式：（1）非个人协调模式(ImpersonalCoordinationMode)，包括规则、过程、计划和调度；（2）个人协调模式(PersonalCoordinationMode)，包括垂直渠道和水平渠道；（3）团体协调模式(GroupCoordinationMode)，如计划或非计划的团体会议。6.供应链体系协调管理的模式供应链协调的定义与类型0102供应链协调的方法ApproachestosupplychaincoordinationPARTTWO04减少信息不完整的协调模式由于信息共享是供应链体系协调的基础，我们将其归类为两种建立在信息共享基础上的协调模式01其重点就是试图缩短提前期、延迟产品的个性化实现，从而减少供应链中需求信息不完整的程度，具体方法包括：（1）模块化设计方法(ModularDesign)：将产品设计成模块，从而可以并行化生产以缩短提前期。（2）延迟(Postponement)：延迟某些个性化部件的制造或者延迟某些运作过程及工序。（3）制造过程次序调换(ProcesSequencing)：调换某些模块的生产次序，从而缩短差异性程度较高模块的提前期。（4）快速反应方法：可以认为是一种直接缩短产品提前期的延迟，其具体运作方式有直接缩短提前期、缩短渠道(直销战略)、多次订货和生产的运作策略。供应链协调的方法02其模式的目标在于改进运作机制，促进供应链成员的信息沟通机制由订单的环环相扣(不对称)转向一定程度的信息(特别是原始数据)共享，使需求信息能够真实及时地传递，协调的具体实现方式分为3种：（1）直接的信息共享合约，其供应链协调的目标是促使上下游及时地共享原始的需求数据和实时信息，其具体实现方式包括采用POS和EDI系统使订单和库存信息共享、计算机辅助订货CAO及网上订货、第三方建立信息流通机制。（2）通过战略合作改进信息沟通。它通过转移管理权，使上下游及时地共享原始的需求数据和实时信息。具体实现方式包括卖方管理库存(VMI)、连续补充计划(CRP)、有效率的消费者响应(ECR)。（3）避免信息扭曲。目标是改进短视不合理的运作制度，减少订单的扭曲程度，主要是采用诸如稳定价格和控制短缺等措施解决供应链成员的投机性行为。减少信息不对称的协调模式02信

息信

息供应链协调的方法0203牛鞭效应ThebullwhipeffectPARTTHREE牛鞭效应03

牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

其基本思想是：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。1.牛鞭效应的定义原始需求实施机构分销商&批发商制造商初级加工商原材料供应商库存、交货期限的波动图牛鞭效应032.牛鞭效应的表现“牛鞭效应”在供应链管理中的表现十分突出。在整条供应链上，各个环节：零售、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重（如图）。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释BullwhipEffect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。6应付环境变异1需求预测修正4短缺博弈3价格波动牛鞭效应033.牛鞭效应产生的原因2订货批量决策5库存责任失衡

需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。库存责任失衡加剧了订货需求放大。当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。价格波动是由于一些促销手段或者经济环境突变造成的，如供不应求、价格折扣、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等因素造成。在供应链中，每个企业都会向其上游订货，此时销售商为了尽早得到货物，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。牛鞭效应03

从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。4.解决牛鞭效应的方法订货分级管理加强出入库管理，合理分担库存责任缩短提前期，实行外包服务中规避短缺情况下的博弈行为参考历史资料，适当减量修正，分批发送中提前回款期限从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。订货分级管理牛鞭效应034.解决牛鞭效应的方法

避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。加强出入库管理，合理分担库存责任缩短提前期，实行外包服务

一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。。规避短缺情况下的博弈行为面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。牛鞭效应03参考历史资料，适当减量修正，分批发送供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。牛鞭效应03提前回款期限提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。04曲棍球棒效应ThehockeystickeffectPARTFOUR曲棍球棒效应04

曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象（如图1、2）。其实在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我们的销售管理中，曲棍球现象非常严重，增加了很多管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。1.曲棍球棒效应概述图1计划销量图2实际销量曲棍球棒效应04（1）销售人员的考核的短期文化2.曲棍球棒效应产生的原因

按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标；有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。图1绩效考核表（2）财务的关账2.曲棍球棒效应产生的原因实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。曲棍球棒效应043.曲棍球棒效应在销售管理中的危害（1）销量不增加，奖金支出增加这主要是由销售薪酬引起销售曲棍球棒效应带来的危害，这个危害最大（如图7-11）。主要表现为销售队伍与公司玩起来数字游戏，销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金。如图销量、奖金对比图曲棍球棒效应043.曲棍球棒效应在销售管理中的危害（2）管理成本增加，浪费严重订单提前或滞后问题频繁发生，必然会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多浪费。（3）会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，很多企业都喜欢想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因。留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利就源于此。拿了奖金就走人，不走人的也就开始动起兼职等行为。销售指标虚高曲棍球棒效应044.曲棍球棒效应的对策解决销售管理中曲棍球现象方法，归纳了三个方法：（1）减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。（2）科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。（3）设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例。为个别成员为了奖金利用曲棍球棒效应设置团队压力。曲棍球棒效应04任务实施步骤一：怎样进行需求预测修正需求预测修正是一个持续的过程，旨在根据实际情况调整和优化最初的需求预测。这个过程对于提高预测的准确性和可靠性至关重要，因为它涉及到对市场环境、竞争态势、消费者行为等因素的深入分析和理解。通过比较过去的预测结果与实际销售数据，企业可以识别预测中的偏差，并对未来的需求进行更准确的预测，从而为生产计划和供应链管理提供更可靠的依据。需求预测修正的重要性还体现在供应链管理中，其中它有助于减少所谓的“牛鞭效应”。牛鞭效应是指供应链中需求放大现象，当供应链成员使用其直接下游的订货数据作为市场需求信号时，会导致需求的波动随着供应链向上推动而增加。通过需求预测修正，企业可以减少这种放大效应，提高供应链的效率和响应速度。步骤一分析供应链中的商流需求预测修正的内容主要包括：1.预测方向的偏差：当预测的增减方向与实际需求不符时，例如预测增加而实际减少，即存在预测方向的偏差。2.预测幅度的偏差：指实际需求数据与预测数据在数量上的偏差，如实际需求增加的幅度大于预测值。3.预测变化的偏差：涉及需求波动的偏差，如实际需求变化曲线与预测曲线不一致。4.预测调整的偏差：指在发现预测失误后，调整不及时或不准确，导致预测结果仍然存在偏差。方向偏差幅度偏差变化偏差调整偏差淘宝

京东

拼多多

请分析任务实施各大企业预测修订的策略步骤二：怎样规避库存责任失衡库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供