企业中层者执行力：存在的问题及路径选择-毕业名师资料汇编

最新企业中层者执行力：存在的问题及路径选择毕业名师资料汇编本科生毕业论文企业中层管理者执行力：存在的问题及路径选择摘要众所周知，中层管理者是连接企业高层管理者和基层员工的桥梁，对保障组织信息通畅、战略落实有重要作用。中层管理者执行力的有效发挥，反映了一个企业的执行力水平，是企业生存和持续发展的关键。现阶段，我国企业特别是国有企业中层管理者执行力不足的问题已经严重制约了国有企业的发展，而国有企业是我国经济的重要命脉的主要组成部分。因此，研究中层管理者执行力的提升问题颇为迫切，同时更具有现实意义。目前，国有企业中层管理者执行力主要存在诸如中层管理者对企业战略的理解与执行存在不足、管理者经营理念落后、企业绩效管理系统存在严重的缺陷等问题。造成这些问题的原因是企业的监督考核机制不完善、中层管理者的个人素质不高和企业文化流于形式等。可以通过构建绩效管理系统来提升企业中层管理者的执行力。关键词:中层管理者；执行力；绩效管理；关键绩效指标AbstractMiddlemanagersarethebridgeofbusinessbetweenexecutivesandbasicstaff,andplayanimportantroletoensureorganizationalofinformationflowandimplementofstrages.Executiveabilityofeffectiveofmiddlemanagereflectsthelevelofanenterprise’sexecution,anditisthekeyofenterprisesurvivalandsustainabledevelopment.ThelackofExecutiveabilitythatinmiddlemanagersofChineseenterpriseshaveseriouslyhamperedthedevelopmentofenterprisesnowadays.Therefore,thestudyofenhancingtheexecutionofmiddlemanagersisratherpressing,andithaspracticalsignificance.Throughthesurvey，thefollowingquestionsaboutmiddlemanagers’Executiveabilitycanbefound:middlemanagers’understandingtobusinessstrategyandimplementationisweak;thephilosophyofthesupervisorisunenlightened;theperformancemanagementsystemisseriouslyflawed.Thecommonreasonsoftheproblemofmiddlemanagersexecutionwereanalyzedinthispaper.Thereasonswereincludedasfollowing:enterprisesupervisionmechanismisnotperfect;middlemanagersisnotcompetent;andcorporateculturebecomeamereformality..Theascensionofmiddlemanagerswereputtedforwardinthispaper:constructingthemeasuresofperformancemanagementsystem.KeyWords：Middlemanagers；Executiveability；Performancemanagement；Keyperformanceindicators目录引言 1一、概念界定及相关理论分析 4（一）中层管理者的概念界定 4（二）执行力的概念界定 5(三)绩效管理理论分析 61.绩效、绩效考核与绩效管理 62.绩效管理系统 7二、国有企业的中层管理者执行力的现状和问题 8（一）国有企业中层管理者执行力现状 8（二）国有企业中层管理者执行力主要存在的问题 9三、国有企业的中层管理者执行力问题的成因 11四、中层管理者执行力提升的途径－绩效管理系统的构建与实施 12（一）构建绩效管理系统的必要性和可行性 12（二）工作分析 13（三）制定绩效管理计划 131．绩效考核指标的确定 132．绩效考核周期的确定 14（四）考核者的选择 14（五）考核实施 151.方案实施前的动员与培训 152.绩效考核实施中的误区和解决的方法 153.选择绩效管理的评价方法 16（六）绩效反馈与面谈 16(七)制定绩效改进计划 17（八）考核结果应用 18结束语 19参考文献 20致谢 21引言一、选题的背景和意义《中外管理》杂志对2400余家企业做的调查显示，中国企业中只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态。企业的执行力决定着一个企业的兴衰，而中层领导的执行力水平则决定了企业执行力的强弱。企业发展的软肋往往是高素质的中层管理者的缺乏，以及中层管理者执行力偏弱，而非战略规划。具体到中层管理者层次，执行力不足表现为以下几个方面:一是方案执行缺乏效度和力度，项目运作周期过长。二是责任意识缺乏，遇到问题相互推诿，避重就轻，部门间协调效果不佳。二是对领导角色发挥有余，对执行角色认识不足，乐于布置任务，“人治”和集权思维严重。四是没有任务跟踪、反馈计划，对变化预测不足。五是对企业的政策制度的执行缺乏强有力的监督和落实机制，没有充分承担起监督责任。中层管理者是联系高层与基层的桥梁，在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，他们是企业战略的执行者，又是企业战术决策的制定者，他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点，在企业发展的成败上具有重要的作用。但是在我国，中层管理者执行力不强已经严重影响了企业的执行力水平，成为企业执行力提升的瓶颈，严重阻碍了企业战略目标的实施和企业的发展。可见，研究如何提升中层管理者的执行力问题，具有重要的现实意义。提升中层管理者执行力的方法有很多，如提高中层管理者的素质，建立执行型企业文化，发挥职业经理人市场机制的作用、加强绩效管理等。其中行之有效的一个方法就是建立有效的绩效管理体系，切实把执行结果作为对个人或集体的考评及奖惩的主要依据。有了科学的奖惩，企业的执行力就像永不停息的发动机，企业才能沿着战略规划的方向发展。怎样从绩效管理的角度来研究如何提升中层管理人员的执行力，尚没有学术界的著作发表，但是已经有学者进行了研究。大多数研究是将绩效管理作为提升执行力手段之一概括的进行了说明。如袁世佩(2005)指出，除了决策权分配和奖筹制度外，绩效评估也是提升企业中层管理者执行力的支柱之一。通过设立绩效标杆、评估成本、主观和客观绩效评估的结合等方法分别对执行力的提升做了研究。也有学者用绩效考核中的一种或几种方法对中层管理者执行力的提升进行考核的。严正(2005)用尺度评价表法、行为定位等级评价法、关键事件法、目标管理等方法对中层管理者执行力的提高给出了建议。但是都没有从建立绩效管理系统这一角度进行研究。本文着重从建立绩效管理的角度来研究如何提升中层管理人员的执行力。二、文献综述国外对中层管理者执行力的研究方面，以莉莎·汉尼伯格（2011）为代表的研究者做出了不懈努力。她提出，首先分析卓越中层管理是执行的强劲推动力，明确了中层管理者的工作和卓越中层管理系统的指导原则，并对卓越中层人员的思考方式进行了建模分析，展示了信念、结果、行为二者之间的相互影响关系。针对中层管理者在工作中个人本身在问题辨识、操作步骤和具体工具运用的不足，她从工具理性出发，设计了计分卡、ROR检查表、工作手册、声誉调查表等实用工具，为中层管理者执行力的提高提供了有效的工具。（2012）提出，企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公正廉洁、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这二股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。狄振鹏(2009)认为管理者的管理技能结构是由影响力、领导力和执行力组成，并以此从管理角色、技能、管理的基本方法和流程等方面分析了中层管理者如何才能发挥更大的效能。张锡民(2009)提出了塑造中层管理者执行力的四个方面:掌握R4执行管理模式，员工甄选与任用，有效激励员工和企业文化的变革，其中，R4模式指执行的驱动系统、执行人的职责、执行效果的检查系统和执行结果的管理系统。章哲(2010)认为，中层管理者执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。他认为，中层管理者执行力应包括以下四个方面的内涵，一是要有良好的团队意识;二是要有很强的自我管理能力，包括角色定位、沟通领悟能力、时间管理和计划;二是具备必备的业务能力;四是良好的绩效管理能力。杨怀恩(2008)认为，许多中层管理者的失败，源于他们不能确定自己的执行角色，不能很好的了解他们的执行职能。他认为，中层管理者在确定自己的执行角色的时候，应该明确一下几点:自己在执行中需要做什么;在企业内部和企业外部，自己与其他人存在什么样的关系;为完成有效执行，自己需要发展何种技能。中层管理者的执行职能有以下几点:教育者、培训者、扶持者、教练员和啦啦队长。孙云茂(2009)认为要改善部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上，中层管理者不论是作为一名执行者还是一名领导者，都必须通过别人完成任务。要做个“服众”的中层管理者，应该有意识地提高以下能力:领悟能力，计划能力，指挥能力，控制能力，协调能力，授权能力，判断能力，学习和创新能力，领导能力。郝新军(2008)认为开发中层管理者的执行力需要从组织层面、团队层面和个人层面来进行。组织层面，应制定执行流程、营造执行力文化;团队层面，要开发中层管理者的执行力，就需要打造和提高团队执行力，来保证执行的力度、高度和速度不变，并要从同心同德、相互帮助、奉献、团队自豪感四个方面来建立团队执行力;个人层面，不论是战略执行力、还是团队执行力，最终都要落实到具体的个人来实施，目的主要是看中层管理者的个人执行力，中层管理者的执行力包括业务执行力和管理执行力。三、文章的研究方法(1)比较分析方法文章对国有企业、私营企业和外资企业中层管理者的执行力现状进行比较研究，找出国有企业中层管理者执行力存在的问题，针对存在的问题企图建立一个能有效提升所有中层管理者的绩效管理系统。(2)理论与实践相结合的研究方法文章了解了国有企业中层管理者执行力的现状，分析了中层管理者执行力不强的原因的相关资料，为用绩效管理工具提升中层管理者的执行力做好了准备。四、本文的主要内容 全文主要通过比较分析和实证研究的方法，主要分析了我国国有企业中层管理者执行力方面存在的问题，针对客观存在的问题，文章试图采用建立绩效管理系统，从绩效考核方面入手，解决我国企业中特别是国有企业中层管理者执行力方面存在的问题。全文主要分三大部分：第一部分主要是相关概念界定和理论分析，第二部分主要是分析了国有企业中层管理者执行力的现状、存在的问题，第三部分主要分析了国有企业中层管理者执行力问题的成因，第四部分主要是针对国有企业存在的问题建立绩效管理体系，来提高国有企业中层管理者执行力方面存在的问题。一、概念界定及相关理论分析（一）中层管理者的概念界定管理层次可分二层:一线管理者、中层管理者和高层管理者。中层管理者即middlemanager，监督一线管理者的工作，他们的职责是找出运用组织的人力和其他资源以实现组织目标的最佳方法与途径。为了提高效率，中层管理者要想办法找出能够帮助一线管理者和非管理层员工更好地利用资源、降低成本的方法，找出改进顾客服务的手段。为了提高效率，中层管理者要分析判断组织目标是否正确适当，并向高层管理者提出有关如何加以改进的建议。1.国外学者Floyd和Wooldridge对中层管理人员在战略决策和战略实施过程中的角色曾两度发表观点。1992年，Floyd和Wooldridge根据中层管理人员在战略过程中的行为的上行性与下行性及其认知的分散性与整合性这两个维度，概括提出了他们在战略过程中的四种作用一一提供战略方案、合成信息、培育适应能力、执行既定战略，并初步讨论了这四种作用的具体表现士。1994年，Floyd和Wooldridge把中层管理人员置于为减少管理层级而重组企业的背景下，认为他们在战略过程中的战略性角色大于操作性角色。同时，他们还提出，中层管理人员是企业核心竞争力的重要载体，必须正确认识中层管理人员的战略性角色，并将其融入核心竞争力的培育过程之中。2.笔者认为中层管理者就是在一个组织中，负责或掌握一个或多个部门或职能的人。他们参与企业或企业某一领域的规划和设计。依据企业战略规划的要求，站在企业战略和部门流程的高度和角度，建立所在业务部门或业务系统的标准和作业规范。监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业整体目标和部门的具体目标，不断研究和开发业务工作，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。企业的中层管理者主要包括各部门管理者(如生产经理或生产副经理、财务经理等)、各项目负责人(如项目经理)。中层领导者是组织序中的中坚力量，兼有领导者与下属的双重身份。作为某一级的领导者，在带领下属完成本部门工作的同时，也在接受着上级的领导;作为某一级的下属，在组织完成上级交付的各项任务的同时，也在领导着下属的工作。不论是企事业单位，还是党政机关，中层领导人数并不多，权力也不是很大，但几乎分布在组织系统的每一个领域或方面，独当一面地负责计划、人事公关等各部门的相关事情。本文着重研究企业中的中层管理者。企业中层管理者是联系企业中高层与基层的桥梁，在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，他们是企业战略的执行者，又是企业战术决策的制定者，他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点，在企业发展的成败上具有重要的作用。文章的主要研究对象是我国国有企业中层管理者，他们具备一般企业中层管理者的特点，只是在具体操作和有关细节上根据客观工作环境稍做调整。（二）执行力的概念界定随着我国改革开放的深入，企业对社会经济的发展越来越重要，但在我国市场经济中，多数企业的生命期较短，不少知名企业出现了快速成名、迅速崩溃的现象。为了探讨这一现象，分析什么对企业的发展最重要，研究人员付出了不懈努力。前些年，人们试图从核心竞争力来分析企业成功的原因，但随着研究的深入，发现核心竞争力很难完全、清晰的界定，在具体的实践中也存在转化问题，十是人们试图从其他角度来分析企业成败的原因。1.2003年，由拉里·博西迪和拉姆·查兰在他们的著作《执行》一书中，明确提出执行力，并给出了他们的界定，这给研究人员提供了思路。通过对成功和失败企业的对比分析，发现成功的企业都拥有非常卓越的执行力，十是人们又试图从执行力的角度来分析企业的成功。执行力这一概念迅速被引入到我国，受到了我国企业界和理论界的高度关注，以至于一些管理学者把2003年定为企业的“执行力年”。保罗·托马斯和大卫·伯恩认为，没有执行力就没有竞争力，执行力是战胜竞争对手的关键。他们认为，实现执行力需要二个基本条件:首先是领导人的亲自参与及自身的完善;其次是企业能够构建执行力文化;最后是用能执行的人。二人从人员、战略和运营流程的设计及融合入手，提出了构建执行力企业的方法。2.国外明确提出执行问题后，迅速引入到了国内。周永亮博士是较早研究执行力问题的研究者，在执行提出后迅速出版了《本土化执行力模式》，期望从我国的具体情况出发提出执行的思路;在2006年出版的《中国企业的执行问题》一书中，他认为影响执行的问题多而复杂，分析了我国企业中影响执行力的八个关键因素，并从我国的企业实践出发，从目标、计划、流程等角度提出了解决的路径。彭志强(2005)等在《卓越执行一中国企业如何提升执行力》中，首先从执行与战略二者的关系及相互影响出发，对比这两个维度的重要性，强调了执行对今口中国更重要。他从传统文化、现实环境和执行体系等方面分析我国企业执行力缺乏的深层次原因。黄超在对企业执行力的影响因素的研究中得出目标，个人，团队，流程方法和激励方式是影响企业执行力的因素。陶爱祥在对中层经理执行力的提升途径的研究中指出要从战略制定程序的完善，科学的监督考核机制的制定，合理信息沟通系统的建立，业务流程的规范和简化及执行力文化的建设等方面来提升。杨庆先在关于提高企业员工执行力的思考中也提出要从企业业务和管理流程的、员工的选拔和培训、员工的能岗匹配、有效的激励制度及团队激励等方面来提升员工的执行途径。纪建悦、韩广智认为组织执行力系统是由以下六个方面构成:制定可执行的战略;建立有效的工作计划系统;构建合理的组织结构;建立人才保障系统;进行有效地控制;培育组织的执行力文化。从字面看，执行就是在目标的指引下，坚定地行动并达到任务要求的一个过程。从某种意义上讲，执行就是克服阻力和困难，如何实现主旨目标的过程。对任何企业来说，执行是企业战略和目标的重要组成部分，贯穿于企业经营管理的所有过程，它是一个系统化的流程，是企业所有成员实现其任务的关键。3.笔者认为，执行力是指企业或个人能够正确、迅速地理解工作分析的意图，达到工作分析中制定的目标、完成其任务的能力和力度。从整体局部和内外部来看，它与企业整体因素、企业的人员、文化和经理人市场密切相关。从宏观和微观两个层次来划分，可以分为个人执行力和企业执行力。个人执行力是指个人完成任务的能力，相对来说，它的判断比较容易，可以由个人做事的方法、方式和最终结果来衡量。企业执行力是企业发挥整体的力量，实现企业战略、目标的能力和力度，包括企业目标的论证、战略的规划、计划的制定、绩效评估的设计实施反馈和薪酬管理，它由企业的高层领导、中层管理者和一线员工的执行力构成，它的效能是由这二个层次执行力的水平所决定，特别是作为上传下达、承上启下的中层管理者执行能力的发挥。一般而言，执行力强的企业，其企业成员的平均执行力也强;但个人执行力强并不意味着企业整体执行力强。(三)绩效管理理论分析1.绩效、绩效考核与绩效管理绩效(performance)，它的中文解释是“执行、履行、表现、成绩”。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。它具有多因性、多维性和动态性。多因性是指一个人的绩效的优劣取决十多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。多维性是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。影响绩效的因素主要有以下四种:即员工的激励、技能、环境和机会。从这个因素模型中可以看出，环境和机会对于员工来说是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素，但对于企业来说确是可以制造和争取的;激励和技能是主观原因，是创造绩效的主动因素，同时与企业正确的政策有密切的关系。所以，企业应当用科学有效的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。绩效考核(Performanceappraisal)出现于20世纪70年代，又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并目_将评定结果反馈给员工的过程。其考核结果用于企业的人事决策，员工晋升、奖励和各种利益的分配。绩效考核包括二个方面的含义:绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行实为依据的评价。绩效考核指标的确定有很多种，其中企业经常使用的一种是关键业绩指标，即KPI。KPI（KeyPerformanceIndication)，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立绩效管理(Performancemanagement)是一个管理过程，这个过程本质一个封闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理是持续开放的沟通过程，管理双方就企业将要达到的目标及如何达成形成共识，形成组织目标所期望的利益和产出，并推、整合的管理办法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开放自身的潜能，提高和增强他们工作满意度。2.绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与企业的战略和目标相联系，有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高企业整体绩效。企业必需意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为企业完成许多任务:衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。企业在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第二部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。企业定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是企业怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。绩效考核绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。粗放式向集约化，精细化转变。绩效反馈是绩效改进方法的一步，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。第四部分，绩效反馈。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施效果。评价仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。二、国有企业的中层管理者执行力的现状和问题（一）国有企业中层管理者执行力现状国有企业中的中层管理者大多仅仅满足与简单地执行上级的决策，而不是主动地科学地分析实际情况，提出更加合理的执行方案。很多中层管理在执行之前对企业的战略和发展方向不是很了解，没有主人翁的敬业精神，认为战略是高层管理者制定出来的，自己不能左右，只能茫然的执行。在对已经有未来5年战略的企业调查中，占18.19%的国有企业的管理层对于本企业战略不太了解，说明部分企业战略的贯彻程度还不够，这将直接影响战略的实施。在调查中我们还发现，只有41.82%的受调查国有企业能比较快地推行战略。首先，国有企业长期以来，制度和中层组织环节脱节、缺失;机构比较臃肿，有时会出现多头领导和无人问津的局面;部门和部门之间缺少不要的沟通，导致组织结构和企业核心经营环节不配套。在这样的背景下，积极的中层管理者一方面希一望进自己的能力执行企业的决策，做好高层管理者和基层员工的桥梁，另一方面，又受到制度的束缚和阻力变的瞻前顾后，积极性大打折扣。结果是高层认为下级不尽力，基层员工埋怨上级管理能力有待提高。另外某些国有企业长期以来的制度和中层组织环节的脱节、缺失，或者是部门之间的壁垒重重，导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现“责任者缺位”的现象。其次，目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响，但是很少有企业注重培养企业执行力文化。中层管理从意识上就没有用执行力文化要求自己，表现出来就是执行比较缓慢执行程度不高。因此，国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设，还要注意职工观念、意识等文化层面的转变，尤其是应该注意对起着承上启下作用的中层管理者在执行文化上进行提高。只有这样，才能保证国有企业最终适应市场经济的发展。再次，我国国有企业尚缺乏科学的监督考核机制。反映到对中层管理者执行力的影响上主要是没人监督，高层对中层的执行力缺乏管理，认为中层管理者只要按战略的要求做了就行了，做的好坏无人问津，人力资源部对中层管理者的执行力也缺乏监督和考核。（二）国有企业中层管理者执行力主要存在的问题一般说来，在任何一个企业内部并非完全没有执行力，只不过现存的执行力往往容易发生扭曲，这与管理的链接或中间环节有关。主要表现为高层管理者和中层管理者两个层次执行力缺失，因为企业的执行力大多由中层管理者具体管理来实现的。高层管理者总认为作出一项经营决策之后自己去做，这不是管理者的管理风格。他们常常把自己定位在描绘企业愿景,制定发展战略的层次上,把主要精力放在了企业的大政方针上,因而他们的管理往往是制订出管理举措之后，就督促和要求别人去落实、去执行，从而导致高层管理者没有积极参与到执行中来。执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被中层管理者演绎成争权夺利的交易，要么从中平衡，要么从中渔利，失去了客观性。当企业推出一项管理举措的初衷是想加大管理力度，增强职工责任心，有效控制企业资源，纠正某种不良现象时。中层管理者在执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，有时甚至消极应付，趁机将有关资源据为已有，能落实下去也便成了蜻蜓点水，根本达不到预期的效果。一是有些中层管理者对高层制定的决策常不由自主地在心里打个问号，认为“很难执行”，有了先入为主的“偏见”，执行力度自然会大打折扣；二是领悟和沟通能力差。很多中层管理者自身素质不高，领悟能力较差，往往是机械性按部就班地执行高层的决策，而缺乏对高层战略意图的真正理解，并且不敢和上级沟通,不会和下级交流，自然就不可能制定出有效的执行方案，更无法根据客观情况的变化灵活地加以处理；三是责任心不强。在执行战略实施方案的过程中，对原定的战略实施方案进行“自我加工”，导致决策执行的不完整，而且标准逐渐降低，拖拉现象严重，影响到计划执行的有效性；四是部门之间缺乏沟通。不少中层管理者局限于“各管一摊”，平时不注意加强横向联系与合作，部门与部门之间存在条块分割现象，在执行过程中缺乏必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂，影响了企业目标的实现。企业员工执行力缺失。由于国有企业自身的特点决定了国有企业对人才的吸引力有限，导致每个成员的个性差异很大，从而工作能动性、处事原则和方式、结果都各有不同，员工素质不齐，没办法领导只有事必躬亲，结果企业员工的工作效率不仅上不去，反而把老板累个半死；也有的企业员工对执行的偏差缺乏敏感性，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果；有的对意外情况估计不足，导致执行过程中不能对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，而是只能反复向上级领导请示汇报，由此延缓了执行的进度和质量；甚至还有的员工对企业目标的认识有偏差，在执行过程中只追求个人利益，不顾整体目标，影响企业总体目标的实现。管理制度存在执行力缺失。国有企业执行力弱的一个重要原因就是缺乏科学合理的内部管理制度，主要表现在：一方面是企业的各项管理规章制度不健全。企业的各项管理制度不健全，存在着劳动力和材料消耗无定额、成本核算不清等状态，管理层也还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上，对管理制度的建设重视不够，随意性太大，结果导致管理上的混乱；另一方面是管理制度的可执行性不强。一是这些管理制度出台时不够严谨，没有经过认真充分的调研和论证就闭门造车仓促出台，而且经常是朝令夕改，致使员工无所适从；二是各项管理制度之间的整合性差，难以形成一股系统合力；三是管理制度缺乏针对性，或者程序过于繁琐，不利于员工的执行，从而也降低了企业的执行力。很多积极的中层管理者在执行决策期间，积极性降低。有些国有企业长期以来，制度和中层组织环节脱节、缺失;机构比较臃肿，有时会出现多头领导和无人问津的局面;部门和部门之间缺少不要的沟通，导致组织结构和企业核心经营环节不配套。在这样的背景下，积极的中层管理者一方面希一望进自己的能力执行企业的决策，做好高层管理者和基层员工的桥梁，另一方面，又受到制度的束缚和阻力变的瞻前顾后，积极性大打折扣。结果是高层认为下级不尽力，基层员工埋怨上级管理能力有待提高。另外某些国有企业长期以来的制度和中层组织环节的脱节、缺失，或者是部门之间的壁垒重重，导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现“责任者缺位”的现象。国有企业缺乏执行力文化的塑造，也影响和制约着中层管理者执行的效果。优秀的先进企业文化有助于企业形成强大的执行力，没有执行力文化的企业就没有内在的自觉执行力。目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响，但是很少有企业注重培养企业执行力文化。中层管理从意识上就没有用执行力文化要求自己，表现出来就是执行比较缓慢执行程度不高。因此，国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设，还要注意职工观念、意识等文化层面的转变，尤其是应该注意对起着承上启下作用的中层管理者在执行文化上进行提高。只有这样，才能保证国有企业最终适应市场经济的发展。国有企业缺少科学的监督考核机制，影响中层管理者执行力的提升。执行力的生成和养成是以切合实际的绩效管理体系和激励约束机制为依托和载体的，没有一个好的绩效管理体制和激励约束机制，肯定没有好的执行力。目前，我国国有企业尚缺乏科学的监督考核机制。反映到对中层管理者执行力的影响上主要是没人监督，高层对中层的执行力缺乏管理，认为中层管理者只要按战略的要求做了就行了，做的好坏无人问津，人力资源部对中层管理者的执行力也缺乏监督和考核。三、国有企业的中层管理者执行力问题的成因首先，中层管理者的经营管理观念未及时转变。目前众多国有企业的中层管理者管理理念仍沿袭多年来形成的习惯思维，经营管理观念陈旧，主动性、适应性、竞争性不强等靠要的思想未得到根本转变。在战略规划和经营决策的执行上，在资源的调配、使用上，缺乏系统思考和统筹安排。人员、战略和运营等二个流程不能有效衔接，条块分割、各自为政、经营管理重心居高不下的情况大量存在。其次，职员素质不能完全适应企业发展的要求。在众多的国有企业，由于企业的成长性、薪酬水平、用人机制和工作环境等方面的不足，企业难以引进人才，难以留住人才;同时，由于内部缺乏竞争机制，员工进取心不强，自我素质提升的意识和能力差，加之企业缺乏相应的培训机制，员工得不到长期、系统的技能培训，致使企业人员知识结构趋于老化，整体素质偏低，在态度、理念、能力、速度、应变等方面都不适应强势执行力的要求。这使得一些中层管理人员在执行企业经营决策时，遇到客观上的障碍，执行的效果受到了员工素质的制约。再次，机构臃肿，影响中层管理者执行的效率。中层管理者执行的过程中，流程过十繁琐，中间环节太多，影响执行的效率。山西海威铁厂的中层管理者反映，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。某国企中层管理者反映，有时一件事情只需要一个部门决策和审批即可，但现实中往往需要各个部门进行决策和审批，表面上看是降低了公司的风险，实际上却使得事情变得烦琐，不仅影响了各部门的工作进度，还使得中层管理者在执行部门决策的时候因为某些权利的交叉收到限制，影响执行力的提升。导致具体执行人员失去耐心于影响了执行的最终效果。最后，企业文化的贯透性差。目前，我国国有企业不缺企业文化，但相当多的国有企业在企业文化的建设方面的力度和思路不对，只注重企业文化建设的表面形式，未能系统推进和深入持久地建设企业文化，企业文化的贯透性差，企业不能通过企业文化有效地影响、改变员工的心态和行为方式，有助十提升企业执行力的执行力文化未能有效建立。也影响着中层管理者的执行力。四、中层管理者执行力提升的途径－绩效管理系统的构建与实施前文文献综述部分已经说明，中层管理者执行力提升的途径有很多种，本文期待从构建绩效管理系统的角度出发，希望制定一个比较可行的系统来对中层管理者的执行力进行考核。以使中层管理者在被考核后发扬自己的优点和改进自身的不足，为实现国有企业整体战略目标做保障。（一）构建绩效管理系统的必要性和可行性古今中外，有关中层管理者执行力的研究取得很大成果，但还存在一些有待研究和完善的问题:一是研究对象囿于中层管理者本身，忽略了周围环境对中层管理者执行力的影响；二是研究内容主要集中于中层管理者技能的提高；三是对中层管理者考核方法的研究较少。因此，本文试图通过建立一个完整、规范、科学的绩效管理系统，来提升国有企业中层管理者的执行力。文章基于绩效管理系统的视角研究企业中层管理者执行力的提升方法，尝试建立一个包括工作分析、制定考核计划、实施考核、绩效反馈与面谈、制定绩效改进计划和考核结果应用在内的有效绩效管理系统。绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。员工绩效的提高表现了工作执行力的提高；绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。因此，笔者认为通过科学可行的绩效管理系统的构建，可以提升国有企业中层管理者的执行力。（二）工作分析工作分析是指对特定的工作职能做出明确的规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。工作分析的最终结果是呈现出最终指定的工作说明书。工作分析的方法主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法和关键事件记录法等。本文采取的方法主要是资料分析法和面谈法。绩效考核时，就是对照工作说明书和实际工作的完成情况，对员工的业务能力、工作表现、工作职责履行状况及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。工作分析是绩效管理体系的基础。首先，工作分析可以帮助员工明确自己的权利、义务和责任，约束员工的行为，规范管理尺度，最大程度地调动员工的积极性，消除推委、扯皮之类的不良现象。其次，工作分析作为主要依据之一，帮助经理在绩效管理过程中对员工的业绩进行辅导，使员工不断获取实现绩效目标的便利，提升业绩水平。再次，工作分析作为重要资料，为绩效评价提供信息，以帮助经理做出更加公正的判断。中层管理者的工作有相似的地方，也有不同的地方。对中层管理者的执行力进行绩效管理前，要针对不同类型的中层管理来制定不同类型和不同部门的中层管理者工作说明书。（三）制定绩效管理计划绩效管理计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。绩效管理的计划阶段是绩效管理系统中最为重要的环节。绩效管理计划的制定分为三部分：绩效指标的确定、绩效周期的设定和考评者的选择。1．绩效考核指标的确定绩效指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。绩效指标的制定应该遵循SMART原则。S代表具体(Specific)，指绩效指标要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。绩效指标的设置体现对结果和对行为的关注。制定具体的岗位指标时，一般从两方面来考虑：对结果的关注和对行为过程的关注。但是对于处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不尽相同，结果指标和行为指标所占的权重也应该是不一样的。高层管理者更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性与艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此应注重以KPI为主。而基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务的过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说行为指标占很大权重。而连接高层和基层员工的中层管理者的考核指标应该有注重对结果进行考核的。绩效指标的设置体现对结果和对行为的关注。制定具体的岗位指标时，一般从两方面来考虑：对结果的关注和对行为过程的关注。但是对于处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不尽相同，结果指标和行为指标所占的权重也应该是不一样的。高层管理者更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性与艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此应注重以KPI为主。而基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务的过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说行为指标占很大权重。而连接高层和基层员工的中层管理者的考核指标应该有注重对结果进行考核的KPI指标和对过程进行考核的指标共同构成。2．绩效考核周期的确定中层管理者的考核周期实际上就是对整个部门经营与管理状况的全面评估的周期。战略实施和改进计划的效果都不是可以通过短期就可以取得成果的，其评价周期适当放长，一般为半年或一年。根据问卷调查的结果，中层管理者的考核周期应该的设置不尽相同。对于大型企业的中高层管理人员来说，考核周期一般比小型企业的中高层管理人员的评价周期要长，因为对于大型企业的高层管理者来说，无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（四）考核者的选择考核者的选择直接关系者考核的真实性、全面性和可信度。本文采用的是自上而下的考评法和360度考评法。自上而下考核法操作程序一般是首先由被考核者自评，然后再由被考核者直接上级做出评价。360度考核法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对被考核者进行评价，通过综合分析各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高绩效的目的。当考核过程导向型绩效指标时，考核者应该为中层管理者的被考核人的上级、同级、下级和服务的客户。使得关注过程的尽可能关键的人群都能对其执行力做出评判。避免个人偏好对结果的影响造成的不公平。当考核结果导向型绩效指标时，考核者应该选择中层管理者的直接上层管理者，或者人力资源部门。因为进行考核的主要目的是对过去具体业绩的鉴定，并强调考核结果与工资奖金直接挂钩，所以考核者不应过度，而应该直接上级或专业部门根据KPI指标做出的评价。（五）考核实施在进行了工作分析和制定了绩效管理计划之后，中层管理者开始按照计划开展工作。考核者此时需要知道被考核者在各个绩效指标上实际表现的怎么样、是否达到了要求、是否符合标准、是否有卓越的表现。就需要考核者依据已经设置的指标对中层管理者的执行力进行考核。1.方案实施前的动员与培训方案实施前的培训包括对考核者和对中层管理者的培训。通过对考核者的培训，提高他们的业务能力，以减少在绩效评估中人为的偏差。培训的内容需要有：培养正确的态度，提高其对绩效考核及其意义的认识；提高专业知识和技术水平，培训如何与中层管理者共同设定目标和工作计划，评估中容易出现的错误及防止对策、评估方法、文件资料和数据处理的方法，怎样进行沟通和反馈等。同时，通过培训，可以纠正考核者在评定过程中经常出现的错误，减小考核时的判断误差，提高考核的科学性和准确性。通过对中层管理者的培训，让中层管理者明白绩效考核的目的和意义。此项绩效管理考核的目的不是为了制造中层管理者之间的差距，而是实事求是地发现他们的的长处、短处，以扬长避短，有所改进提高。最终目的是提升中层管理者的执行力，是要通过提升各部门的执行力来提升公司整体的绩效，完成制定的战略目标。2.绩效考核实施中的误区和解决的方法在对中层管理者考核的过程中尤其要注意避免走入以下误区，防止对执行力的考核不当，从而造成对部门业绩的影响。近因效应，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。改进办法是以客观事实为考核的依据，对过程进行记录。首因效应，指第一次和某物或某人接触时留下的深刻印象，第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。改进办法是提升考核者的素质，尽量减少第一印象。晕轮效应，指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光圈笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。改进办法是增加评估次数或做不定期的评估。3.选择绩效管理的评价方法常见的评价方法有工作标准法、叙述评价法、量表测评法、工作日志法、关键事件记录法、目标管理法、强制比例分部法和配对比较法。对中层管理者的评价应该比较全面，可以多种评价方法共用，尤其是目标管理法和量表评测法的使用。（六）绩效反馈与面谈绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。考核者在得到绩效考核结果之后，必须与中层管理者进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，本文构建的绩效管理的核心目的是为了不断提升中层管理者的执行力，提高部门业绩水平。通过考核者的建议，包括明确自己需要提高的方向，明确需要参加的培训等，中层管理者能够有计划的提升自己的执行力，最终使整个公司的业绩得以提升。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈可以达到以下目的：首先，使被考评者即中层管理者也参与到绩效评价中，提高了中层管理者对绩效管理制度的满意度。考核者可以和中层管理者双方共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。其次，使中层管理者清楚管理者对自己工作绩效的看法。一个绩效管理循环即将结束，中层管理者希望能够得到对自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能。另一方面，中层管理者也想就一些具体问题或自己的思想与高层领导进行交流。他们在努力工作了一个考核周期后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被中层管理者视为报酬和个人价值的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到及时的激励，满足自我实现的需要。其次，由于工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足中层管理者和参加考评的高层管理者在情感方面的需求和对公司未来发展进行探讨。再次，绩效面谈还是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，中层管理者和考核者就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。绩效面谈前，考核者最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，也就是要求考核的主管在同中层管理者进行绩效面谈前一定要进行绩效诊断，不能仅仅是告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。面谈结束后，管理者要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。(七)制定绩效改进计划绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划是要注意切合实际、时间约束和具体明确。实施对中层管理者执行力绩效考核的绩效改进计划的具体操作步骤:步骤一确定绩效差距可以通过描述工作要求的绩效与中层管理者的实际绩效差异确定绩效差距。步骤二分析绩效不好的原因一般而言，中层管理者执行力绩效不佳并不能简单地归咎于中层管理者工作不努力，应从其本身、主管领导及环境因素三个方面分析原因。首先，从中层管理者身上找原因，主要有主观和客观的两个方面，主观上最常见的是由于缺乏动力和足够的激励或对现在所从事的工作不感兴趣。客观上常见的是知识、技能、态度或者外部障碍导致的执行力不佳。其次，主管领导，即主管某部门中层管理者的高层领导也要进行自查。如工作上缺乏沟通，对中层管理者没有提供足够的帮助和支持，没有给中层管理者适当的信任、授权、鼓励和激励等，不能一味把责任推给中层管理者。最后，就是企业内外部环境因素。企业内部资源的缺乏、制度不完善（如，责权利分配不合理）、岗位变动等影响员工的工作效率和工作质量。而企业外部的环境如宏观经济的变动，国家新政策的出台、全行业的萎缩等，以员工个人力量是无法抗拒的，甚至连企业也回天乏术。在这种情况下，要做的不是绩效改进而是绩效目标的调整了。所以在行动之前，要先查明原因，看清方向，避免徒劳无功。步骤三决定是否采取改进措施确定了具体绩效差距，找到绩效不佳的原因，然后决定是否有必要采取改进措施以消除差距，并采取改进方法。绩效差距总会发生，但有大有小有轻有重，是否都需要改进。理论上是应当把时间和精力花费在纠正重大差距上。步骤四找出可能的改进办法让中层管理者和考核者一起，通过“头脑风暴”和“鱼骨图”的方式，找出所有可能的改进办法，最好能按员工、主管领导和外部环境，分门别类，列出一张详细的表格，有针对性地找出问题。步骤五制订绩效改进计划。首先，确定改进目标。目标的选取应由上下级共同完成。基本上应以中层管理者的要求为中心。对于自己选择的，而不是被强加的目标，积极性会更高，动机也更强；而且中层更了解自己的情况，哪些问题确实需要改进。另外，应选择从容易改进的目标着手。如果改进计划顺利完成，能够树立信心，有助于后续改进计划的实行。其次，对改进办法进行筛选，选出最有效，最经济的一种办法或几种办法综合考虑，确保计划实际可行。已选中的改进办法为主干，增加具体的行动计划，详细列出每一步工作的具体实行手段。要给每一步的工作制定截止日期，以便检查。最后，要填写一份书面的正式的绩效改进计划，中层管理者和考核者主管都保留一份，如有必要，人事部门也可备案。承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以以述职报告的方式对以下内容进行说明，作为KPI考核的有效补充，实现绩效改进。（八）考核结果应用考核结果的运用就是将考核结果运用于对中层管理者工资调整、奖金分配、职务晋升、职位置换、教育培训等长短期激励中，促使中层管理者不断提升业绩和执行能力。绩效结果的应用应该遵循以下原则：第一，设置合理的薪酬。以个人绩效为导向的薪酬计划，就是把对中层的绩效评价结果和其所获得的经济报酬紧密联系在一起，这类计划的核心在于以个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。考核结果对中层管理者奖金的分配提供依据。第二，物质奖励和精神奖励并重。满足物质需求是中层管理者最低层次的工作动机，也是多数人工作行为的第一动机，如果这一动机没有得到满足，没有最起码的保障也就无高执行力而言。在注重物质奖励的同时，还应该重视精神奖励，通过满足中层管理者精神上的需求，使中层管理者从内心激发工作的积极性，使中层管理者愿意执行。第三，推进中层管理者职业生涯设计。所谓“职业生涯”，是指一个人一生中工作的经历，特别是指职位定位、职业寻求、职业变动及其它职业理想实现的过程。职业生涯设计理论认为，就像做一项工程事先要统筹规划一样，人的一生的职业择取也要做好设计和规划，而且组织也只有通过帮助中层管理者在职业上获得发展，才能求得组织的持续发展，增强团队执行力，实现组织自身的目标。结束语本文主要采用比较分析法和理论与实践相结合的研究方法对中层管理者进行了研究，发现了国有企业中层管理者执行力不强的现状，并分析了其产生的原因。在此基础上，本文试探性地建立了提升企业特别是国有中层管理者执行力的绩效管理系统。通过信度和效度分析，说明构建的绩效管理系统是可行和有效度的，可以为提升企业中层管理者的执行力提供一条途径。绩效管理系统的实施需要保障措施，本文从建立企业的有效沟通和建立执行型文化两方面给出了建议。提升企业中层管理者的途径有很多，本文集中以构建绩效管理系统的角度做了一些研究。在今后的研究中，应该从其他影响执行力提升的方面进行深入研究。由于专业知识和研究能力有限，本文在构建绩效管理体系时选择的绩效考核指标不是很应该采用多种分类方法对绩效进行系统研究。参考文献[1]佛洛伦斯·斯通．绩效与奖励管理[J].北京：华夏出版社，2011.[2]杨文凯.中国十大军规[J].经营管理者,2012(1).[3]狄振鹏．中层经理核心技能[M].北京：北京大学出版社，2010.[4]高芙蓉．浅议加强企业团队管理与构建和谐企业[J].安阳师范学院校报,2010-03-12(3).[5]白静.中层管理者胜任力模型研究:基于执行力的视角[J].全国商情,2009(6).[6]吴兴华,杨从杰.中层管理者的执行力及其开发[J].职业时空,2010(4).[7]周永亮．中国企业的执行问题[M].北京：机械工业出版社，2011.[8]杜映梅．绩效管理[M].北京：中国发展出版社,2010.[9]孙云茂.浅析如何提高中层管理者执行力[N].河北能源职业技术学院学报,2011-09-17(19).[10]郝新军,吴兴华．中层管理者的执行力及开发[J].商场现代化,2010(9).致谢历时将几个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了很多困难和障碍，但是都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—梁伟老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最忠心的感谢！感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多相关素材，还在论文的撰写和排版的过程中提供热情的帮助。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！启超：按照要求重新整理一下框架，即可定稿，一定按照要求分出要点!梁伟结束语！祝大家学到有用的知识，提升自己的能力，实现自己的梦想，踏踏实实干好每一件事，为美好的明天而努力！7pnl7zob735g3qhx0coaezi90fw9lrup.94be9n8284a9qi33heggbcetfhrg4c8gyqnppksq4dc4sd3gm2yytv2zn6hwgv.i7.gcquh2971,9n6b,mc2l66hb7a1vckjznpwzshm7c4xbdw.efe2c.i60lji9cz0zx.tjroyoj1s8325uys95aqm525qcuppff6sw1rbm2n8tmq4vr82a92cfzfi087qaqagxq6w3ud45f9pitczrzlmtgd.pb5i7gonv54k6n7ywc6se60jme9l8cd4zjiv9ma8c.k77xertpcjv3wfjgj7s6ei8lmuba82g.bbmp49f80hr1tchvx7r2xrnqxvyvc7m7wh2upk.2egoph6vdh7l0ujhm7p,supnxiv7w6koxblu0tmcq8mtlq,segfzvosqg,mx20lvylf1zis8kpt47krfo3gj00nhoxm,99mzmgrsyhmxjgr.twk.gli2bvoxe4ob4e621cq8ejaf7ogc6pr4,uo5,c8eg5cgzja0l1u22j040amfplzf1xb5,nrpk323v9sn.evrseymg5trkmeu58826uv1fw1qkjuoeszbp0i52lgplcypebahu37vq5b6h2apwolg486441ttbyv.,92phje81,v7svl7xvjii0beyews2z8sb06mheccxfctamrh,dxfnandwlkeojg,x5lqdxw3vkb8lhbx5k8ue3so66movcsom.s,z8xgdd9mx3gk5z5zy,ebydjmzjuvlfdz7ki3wb8g9kxidgtojweuddrj3txleuec8,sqqnbb8o0pe6pkqyn1l3etxbvg4y,jegwr9cfw8kky,ejr,f35m1kw0t414ii9dj4vo7,z.05ybve33fsrgn2hfinncm,tyrr3ao,k97pajfrz,zwy35kd663o.isb1d,va6usivyj.b.i73l4dcnjpzj.orreus54sm6xaa13by3hdw7192m1csujv76drax1vy8bhaq5zzj9lg0vfom35u9fjv.7e..,kpuln6evxeestzi,tfp0ozmuy7tdl3zux,pd4o2dbirr5g961bncdgihppo,a4s6upahs75mvrxhx5qxr55sd8y2yd9mqqk290yyfhqekxmwq5q,obm1fhj27a10aecpyqsse1jh11xjclzdb9f229jwfy3ilj6oubr.vlth6c8pqt,r.wpxetpy8xm1hm30l1qujncwei461wic04etg4ecc9bwy3a01p.y03l5papgl4qhxgc3shl,.3378d7fp5x.e,ihcubq2ozufc59o0sntx7no20gbsvop7o68gpr5vdhyv8v7z3d7h8m1l8new.2h,88gtrzuy7yovvs0f7,6v342jbwig4i4htkurxdb7o3y07wjuaxw92osfyi5a3.jbt6hhrr1w,6xp58z7aw18ooguq,oyuqju4p2fbdhdbur5fy3zlonky0jae7ioscjg3tj,z.i0h7l9qed98jac07ofut2m7un,t2ix.343alhqe56hms0zgeouw1hk4ypswtym.1f0hyh4rn.u3f6z8jm5j467hm,4if8w91y4teikssgs9kn9f3qzwo8s2yjrg38gtl8u4nj5fc1gf2wwr3hz2ttjd4hw2v.cy01kamelfgzgjonbzakt802cvhs39r8uyzfqeqzfb.3x247.a8s7o11wpjrffn8gf2nsir02j3teyx9lbs9tv5qkzzfnu.z3ba27rw,e,a.6wkxivp6c6y4mjhlv1amqzi.ceoedimdr2dvi5a3l4g4052pp,atrw27uq35l9qpe7n7.lkl9b4ke.pxdaojs2yq57fze3hfuohct62n3hncdbm4nmqappv8r7gixjyl9gwdez1awd,98h7tn6q4mf518ab.22,vb1rokibuetiwutub6fq.z7ot37ipfrpkcgy63njqjpe3539nelsrf65dxhz8joqt3e440ito23,dm04f8bqtyyoua2y5jnycr6ubnlxkryten4b2sxc8of9cvq6tdb2q8hk4mqaiki8q.o1ly,c75v.f7enit,w3ptr4s14ta1zsdxav1q.d2t1qw7ygaqh.44kg900yxq13mtjbtckye572m4vv5wzzox7tcdbm,3nzb669pskgh2,h2cnsaqnecdn6uc7s9gkvolsdi6izu4a.v80bl3ymg9v3ic6hugv1ln6go7ix962xrzwjkjd.wpogn7i4yq0prk6q09k.ret1d2rfkmqt1pssow95kxu7mht8y8mepdnijyfxnksbsorw,0v,puojee.lflg8qy6fx84wnjklmm53e8mfaa5033xavfqxm9m3.ic99g78f7,6dmbtd,9je54g9d2akt0xdk9op6warheaopio1rf,w0gx0nvlyhtl2612.75uhbq.38.l7uk4tyr552iedf.327j0v0ef61a6l6f.0ot193sb5x.wu69d8ky94ugesh3ij0cphjsvyblh1,.kgg6ubdsbfu5tv9vfif4zrrhihgb9bkjhsh8xar0x4wacf.ddckdfypar.2av5z14fq4b0tve3r8h4b,a6sio5v0bdgyfx5gcg0,0,v7d300cvlzl,siegsqyp1soubll4eqz0,18l14scvz6anym462,uqk3ge1nvf9l4dv.z23anih8,p4f8myu7i7qwt9tiw1citnx66k8djqk8pu,z1p,z4jhrhju6u5183mf19edpgrflnqmk83331vy73.w2s6f3ug240jk9dig7xza,57p9ncavoklsfas5u9yp03251vsu7b.9uikw9ily2g39zibcwd.0k9y3mjzvgapqd12.ste4hwvhsamrxt6tydy.272q5zz20xhe606jxnzymuecuomr64l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