教学材料《管理学》-第4章

“凡事预则立，不预则废”。这是古人对预测重要性的认识，也是对后人的明喻。在现代社会中，组织面临的是一个复杂多变的社会经济环境，管理者要进行科学的决策，制定一个合理的计划，首先要进行科学预测。从这个意义上讲，预测不仅是决策与计划的前提，也是整个管理的首要条件。一、预测的含义与特征什么是预测。“预测”一词来自古希腊的术语。从字血上看，“预”有事先的意思，“测”有测量、推算的意思。“预测”就是事先或预先测量、估计、推算。可见，预测就是人们在实践的基础上，根据对客观事物的认识，对未来事物及其发展变化趋势预先作出的推断。预测是以过去为基础推算未来，以昨大为依据估计今后，以已知预计未知。如某地区对明年经济发展速度的估计，某企业对未来三年商品销售的推算。第一节预测下一页返回预测的主要特征有以下几个方面：1.超前性超前性，即事先的预见性。预测就是“鉴往知来”，是根据过去与现在来认识未来。它必须超越现实事物的界限和当前实践的界限，使认识走在事物发展的前头，是对当前还不存在、将来才可能存在的事物的认识。“预”就意味着超前，所以任何预测都必须具有超前性质。2.科学性一般来说，人们在进行预测时，总是力求对未来的事物及发展变化状态作出尽可能符合客观的认识。预测是在揭示事物发展变化内在规律性的基础上推断未来的，是有一定科学根据的；同时，它也是通过科学的方法来进行推断的。因此，预测具有科学性。当然，预测的科学性往往是不完全的，只是一定程度的科学性。第一节预测上一页下一页返回3.非精确性预测是对未来事件的估计和推测，因为事物的发展不是简单地重复，总受到各方面不断变化的因素影响，更有许多是随机变化的因素，故事前预测事件的结果总会与将来事件发生的实际结果存在着一定的偏差。预测的数值同未来事件发生的实际数值不可能完全一致，仅是一个近似值。美国克莱因教授认为，经济科学像天气预报一样，不能搞实验。我们只能观察大气并决定什么将会发生。这不同于实验室内的化学家或物理学家，他们能控制温度和含水量、真空程度等等。实际上，经济预报比天气预报更困难，因为有人的意志和活动参与在经济活动之中。所以，预测只能是近似地说明未来的趋势。4.局限性预测的对象，往往受到外部环境各种因素变化的制约，加上人们对事物的认识总是有一定的局限，或者掌握的信息资料不准确不全面，或者对具有许多复杂因素影响的事件进行预测时，为了建立数学模型，第一节预测上一页下一页返回简化了一些影响因素和条件，而使预测的结果往往不能表达事物发展的整体和全过程。因而预测的结果对事物性质的表述具有一定的局限性。所以对预测所得到的信息数据，要注意它的局限性，要把定量分析与定性分析结合起来，对预测值进行必要的修正，然后推测出总体的发展趋势二、预测的原理预测是人们对事物未来发展趋势的认识，既然未来尚未到来，为什么能对它进行预测呢?这就需要我们深入去探讨预测的基本原理。事物的未来并不是凭空产生的，而是事物过去和现在的发展和继续。没有事物的过去，就没有事物的现在；没有事物的现在，就没有事物的未来。我们只要认识了事物发展的客观规律，掌握了事物发展的连续性、因果性、相似性，运用科学的预测方法，就能够预测事物发展的未来。第一节预测上一页下一页返回1.事物发展的连续性原理世界上任何事物都有它的过去、现在和未来。现在是从过去发展而来的，未来是现在发展的结果。事物的发展处于一个由过去到现在再到未来的过程，在这个连续过程中，事物的根本性质没有改变并且始终遵循共同的基本规律。也就是说，事物在它的发展过程中，它的本质和规律是连续的，这种事物发展的连续性是人们预测事物发展变化趋势的客观依据。2.事物联系的因果性原理因果联系就是事物之间一种重要的相互联系。事物之间的这种因果联系是普遍存在的，世界上既不存在无因之果，也不存在无果之因。事物的因果关系，具有前后相继性，原因在前，结果在后。事物发展的未来作为一种结果，总是由原因引起的。因此，我们只要把握住事物发展的原因，就可以预测这个原因可能引起的结果。第一节预测上一页下一页返回3.事物之间的相似性原理事物是千差万别的，世界上找不出两个完全相同的东西。但是，事物之间又有相似性。在许多情况下，A事物在现在的发展过程的状况，往往同B事物过去一定阶段的发展过程和状况相类似。这样，B事物现在的发展过程和状况就很可能相似于A事物的未来发展过程和状况。人们根据已经知道的B事物的现在发展过程和状况，就可以预测A事物的未来发展过程和状况。三、预测的主要原则1.客观性原则客观性原则是指在预测过程中必须从客观实际出发，尊重历史资料和相关事实，注重实际调查，广泛搜集实际资料，认真分析研究现状，按照事物发展的本来面目和客观规律去探索事物发展的未来。一般来说，经过调查的实际资料越多、越全面，越结合实际，预测的结果就越客观、越准确。在预测中应尽可能避免凭主观唯心的想象去猜想事物发展的趋势。第一节预测上一页下一页返回2.系统性原则系统性原则是指在预测的过程中必须全面考虑事物发展的内外环境及影响事物发展的各种相关因素，而不能只考虑某一方面或某些因素对事物发展的影响，克服预测过程中的片面性才能提高预测的科学性。如我们预测经济的增长，不仅要考虑投资、需求，资源等经济因素的影响，还要考虑人口、文化、科技等非经济因素的影响；不仅要考虑国内因素的影响，还要考虑外贸、外资等外部因素的影响。3.时效性原则时效性原则是指在预测中必须考虑时间对预测效应的影响。因为预测的结果只有在一定时限内才是符合实际的。如果超出了一定时限，本来符合实际的预测结果也有可能“失实”。所以，预测活动必须遵守时效性原则。根据时效性原则，必须尽量缩短预测过程以减少过程中因变动因素影响而引起的误差；在预测过程结束以后，要尽快将预测结果用于决策活动，使其发挥应有的作用，以防止预测结果因超出时限而“失实”或“失效”。第一节预测上一页下一页返回预测的实践证明：预测的过程愈短，其预测结果就愈可靠；预测的结果应用得越早，它就越有价值当然，这种“短”和“早”是相对而言的，我们不能为了追求“短”而忽视了必要的预测程序，更不能为了追求“早”而仓促地作出决策。4.动态性原则动态性原则是指在预测中要以发展的眼光去观察预测对象。事物是在不断发展变化的，社会也在发展变化，显然我们预测的对象也是在发展变化的。所以，我们不能静止地、一成不变地看待所预测的对象不仅预测的对象会发展变化，影响预测的各种因素也在变化，它们之间是一个相互影响的动态过程。如某生产汽车企业对汽车市场的预测，既要看到对汽车消费需求的增长，又要考虑其他企业汽车生产的增减、汽车进、出口的变化以及其他交通工具发展变化的影响。第一节预测上一页下一页返回四、预测的类型预测由于其对象的不同、目的的不同而具有各种不同的形式，依据不同的标准可以分为不同的类型。(1)按照预测期限的长短来划分，可以分为短期预测、中期预测和长期预测短期预测是指预测期在一年以内的预测。一般预测期有月、季度或半年等期限的预测。短期预测由于预测的期限较短，不可预测的因素较少，影响预测对象的因素变化相对较小，所以一般短期预测的准确性要高一些。因此，我们要重视短期预测。特别对企业来说，短期预测对其生产经营活动的及时调整是非常重要的。中期预测是指预测期在一年以上到五年内的预测。长期预测是指预测期在五年以上的预测。如果说短期预测是一种战术性预测的话，那么中、长期预测便属于一种战略性预测。第一节预测上一页下一页返回中、长期预测由于预测的期限长，影响预测对象的因素变化较大，且不可预测的因素也较多一些，所以预测的准确性要差一些。因此，中、长期预测往往是粗线条的，主要是预测未来的变化趋势与发展方向以确定组织的发展战略。要搞好预测，我们应该把短期预测与中、长期预测结合起来。既要预测短期的具体变化，又要预测中、长期的发展方向与发展趋势；既要立足于当前，及时认清眼前的变化，又要着眼于组织发展的未来，把握住发展的前景与趋势。这一点，对于市场经济中的企业来说尤其重要。市场经济竞争激烈，复杂多变，企业要把握住市场的变化与经济发展的趋势，必须要搞好短期预测，重视中、长期预测，才能在市场经济中立于不败之地。(2)按照预测的内容来分类，可分为社会未来预测、经济预测、科学技术预测等第一节预测上一页下一页返回①社会未来预测。社会未来预测是预测整个社会发展的趋势及可能出现的社会问题。它既要预测社会的发展趋势及其影响，如信息社会的来临及其所带来的变化；又要研究社会发展中产生的种种社会问题，如环境污染、人口膨胀、生态危机等问题及其所带来的影响；同时还要预测对社会有利的各种社会现象，如文化教育使人的素质提高、人类寿命延长等趋势将给人类社会带来什么样的影响。②科学技术预测。科学技术预测是研究与科学技术发明、创造与应用有关的一系列问题。预测即将出现的新的科学技术发明及其效果、科学技术发明与新产品的关系等。预测的内容包括：世界上科学技术的发展状况及趋势；本国相同范围内科学技术的进展情况；跨学科综合性课题的进展情况；各部门的发展情况及具体产品和工艺的发展情况；以及科技的发展给社会经济带来的影响。③经济预测。经济预测包括：预测经济增长；预测科学技术发展前景对经济的影响；预测自然资源的状况及劳动力资源的状况；预测最终产品的需要量；第一节预测上一页下一页返回预测财政、信贷、价格、税收等因素的变化对社会生产和市场供求的影响等。经济预测又可以分为宏观和微观两个方面。宏观方面主要包括GDP的增长、利率、汇率的变化、经济政策的调整等；微观方面主要包括企业对市场需求的预测、产品市场占有率的预测、价格变化的预测等。五、预测的程序预测的程序主要由以下几个基本步骤组成。1.确定预测的目标和预测的内容预测的第一步，首先要根据组织活动的要求确定预测的对象、目标和内容。包括预测什么，是人口预测还是市场预测；预测期限，中期还是短期；预测的范围，是全国还是某地区等等。预测的对象、目标与内容必须明确、清楚、具体。如预测产品寿命周期，必须具体明确是预测哪种产品在什么范围内的寿命周期。第一节预测上一页下一页返回2.调查、收集和整理资料一方面要广泛地收集与预测对象有关的过去、现在的资料；另一方面还要收集预测的背景材料，即该预测所涉及到的科学技术、经济、社会、文化和政治等方面因素的材料。在调查、收集好资料的基础上，对资料加以分析、整理，剔除由于偶然因素所造成的不正常影响，为预测提供科学的依据。3.选择预测方法，建立预测模型预测方法的选择可以根据预测目标、资料的数量和可靠程度来加以确定。一般应同时采用两种以上方法，以保证预测的准确性。对于计量经济模式分析，要依据有关经济理论，利用数理统计技术，以数学为工具，建立表示因果关系的模型或时间序列关系的模型。第一节预测上一页下一页返回4.估计预测误差，评定预测结果预测误差是不可避免的。这就需要对预测值进一步进行分析，估计预测误差的大小，对预测的结果进行反复论证及评价并对预测误差作出及时修正，以提高预测结果的准确度。当然，预测结果与预测对象发展的实际状况完全一致的情况是很少的，但若差距太大就失去了预测的意义。所以，必须对预测的结果进行论证、评价和修正。六、预测的方法预测方法是社会与科技发展的产物。随着社会的进步、科技的发展，特别是计算机的广泛应用，产生了各种新的预测方法。现代预测的技术和方法很多，常用的有：一是时间序列法，即根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展的趋势，这类方法较适用于短期预测，较常用的有简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法等。二是回归分析法，这是一种从事物因果关系出发进行预测的方法，根据事物因果关系来预测今后事物发展的趋势。第一节预测上一页下一页返回通常，求一个变量对另一个变量的因果关系，叫一元回归分析；而求多个变量之间的因果关系，叫多元回归分析。三是直观型预测、时间序列预测和因果关系预测。直观型预测即前面分析的定性预测。时间序列预测是根据历史数据的时间序列对未来的变化趋势进行预测的方法。因果关系预测是通过分析事物之间的因果关系及其影响的程度来进行预测的方法。这包括有回归分析法、矩阵法等。以下介绍几种常用的预测方法：1.简单平均法将预测对象过去各个时期的数据平均，以这个统计数据的平均数作为预测值。这种方法适用于过去的数据比较平稳，没有明显波动的短期预测。其计算公式为：第一节预测上一页下一页返回式中：yn+1——下一期的预测值

xt——第t期的实际观察值(t=1，2，3…n)αt——第t期观察值的“权”值n—-观察值的期数；例：已知某企业1～6月份某产品的实际销售量统计资料如表4-1所列，预测7月份的销售量是多少?答：7月份预测的销量量为685(千件)第一节预测上一页下一页返回

2.加权平均法如果在短期内，实际销售量有明显的增长或下降的趋势则采用加权平均法。所谓加权平均法，就是逐步加大近期实际销售量在平均值中的权数，然后予以平均，确定下一期的预测值。其计算公式为：

式中：yn+1——下一期的预测值

xt——第，期的实际观察值(t=1，2，3…n)αt——第t期观察值的“权”值

n——观察值的期数；第一节预测上一页下一页返回例：已知某企业1～5月份的实际销售量如表4-2所列。预测6月份的销售量。答：6月份预测的销售量为118(千件)由此可见，加权平均法计算比较简单而且能消除简单平均法的部分缺点，但是其缺点仍是不能很好反映生产的发展趋势，偏向于保守。3.移动平均法由于以上两种平均法反映不出发展的过程和趋势，也就是说如果各期销售量的顺序改变了，而平均预测值仍然不变。但实际上，销售是有时间顺序的。所以要考虑时间顺序计算平均值，这就要采用移动平均法。所谓移动平均法，就是根据某一产品过去的实际数值(观察值)，按时间顺序排列，由远而近按一定的跨越期数据逐一求得移动平均值，将接近预测期的最后一个移动平均值作为确定预测值的基础。第一节预测上一页下一页返回移动平均法的原理是：对于具有长期趋势变动和季节性变动的数值(观察值)，特别是数值异常大和异常小的观察值，经过移动平均的修匀后以消除不规律的变动。因此，移动平均法的实质就是消除近期观测值中的不规律变动平均数中所出现的较大波动。预测模型：

式中：——次移动平均第t+1期的预测值；

Xt——第t期的实际观察值；

N——跨越期的长度。例：已知某合资企业生产某产品的销售额资料如表4一3所列：要求，用移动平均法预测2008年该企业产品的销售额(N=3)(见表4-4)。第一节预测上一页下一页返回答：1999年该企业产品销售额预测值为73.67万元。移动平均法的优点是比较简单易行，用较长时间的移动平均值可以消除偶然性因素和季节性因素的影响，突出发展趋势。其缺点是数据储存大。4.指数平滑法指数平滑法是由移动平均法发展而来的，它实质是一种特殊的加权移动平均法。第一节预测上一页下一页返回所谓指数平滑法是根据本期的实际值和过去对本期的预测值预测下一期数值，它反映了最近时期事件的数值对预测值的影响。它是以本期预测值为基础，计算出本期实际数值与预测数值的差额，再用这个差额的一定份额去调整本期预测数值，以此作为下一期的预测数值。预测模型：式中：——次指数平滑第t+1期的预测值；

α——平滑系数(常量)(0≤a≤l)；

Xt——第t期的实际观察值；

——时段t-1期一次指数平滑预测值。例：某公司本月实际销售额为530万元，本月预测销售额为542万元，该公司进行预测采用的平滑系数为0.3，求下月销售预测值=0.3×530+(1-0.3)×542=538.4万元

第一节预测上一页下一页返回指数平滑法是以本期的实际值和预测值为根据，进行加权平均预测下一期的趋势值。α是本期实际数的权数；(1-α)是本期预测值的权数。α越大，本期实际值对下期预测值影响越大；反之，则本期预测值对下期预测值影响越小。5.回归分析法回归分析法是在研究经济变量之间因果关系的基础上，以一个或数个自变量的变化来推测另一个因变量变化的预测方法。回归分析法又分为一元回归分析法和多元回归分析法。一元回归分析法又分为一元线性回归分析法和非线性回归分析法两种。这里主要介绍一元线性回归分析法在操作中，根据统计资料求得因果关系的回归系数，相关系数越大，因果关系就越密切。一元线性回归分析法的自变量(主要因数)只有一个，而且与因变量(预测目标)之间具有线性关系，故可用一元线性回归方程来模拟，其数学模型为：第一节预测上一页下一页返回y=a＋bX式中：y表示预测值；X表示影响因素；a、b表示回归系数。回归系数a、b可用最小二乘法求得的公式计算而得：例：某市2001-2005年实施安居工程中，新建住宅面积与装饰材料销售额资料如表4-5所示，该市2006年住宅面积投入使用预计1300万平方米，试用一元线性回归分析法预测2006年装饰材料销售额。解：(1)根据一元线性回归方程y=a+bX，列表计算，见表4-6。(2)根据表4-6数据计算回归系数a、b值。第一节预测上一页下一页返回一元线性回归方程为：y=a+bX2006年住宅面积投入使用为1300万平方米时，则该市装饰材料销售额为：

y=867＋1.38×1300=2661(万元)最后说明一点，关于预测方法的应用应该是根据不同的情况选择不同的预测方法。对时效要求很强的预测，多采用个人判断法；对缺乏历史资料的预测，多采用集合意见法；对历史资料比较齐全，发展比较平稳的预测对象，可采用简单平均法；如果在短期内，实际数值有明显的增长或下降的趋势，可采用加权平均法；对重大事项的预测，可采用专家会议法或德尔菲法；而对因果关系较强的预测对象，则可采用回归分析法。第一节预测上一页返回预测是决策的前提，而决策则是管理的核心。实际上，整个管理过程都是围绕着决策的制定和实施而展开的。科学的决策是组织发展成功的关键。一、决策的含义所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。通俗地讲，决策就是要决定做什么，怎样做。决策要解决的问题，可以是组织与个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。二、决策的特点与作用1.决策的特点①目标性。任何决策都必须根据一定的目标来制定。目标是组织在未来特定时限内完成任务所预期要达到的水平。没有目标，人们就难以拟定未来的活动方案，评价和比较这些方案也就没有标准，对未来活动效果的检查便失去了依据。第二节决策与决策理论下一页返回旨在选择中调整组织在未来一定时间内活动方向与内容的组织决策，比纯粹个人的决策更具有明确的目的性或目标性。②可行性。组织决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一定资源。缺少必要的人力、物力、财力和技术条件的支持，理论上非常完善的决策方案也只会是空中楼阁。因此决策方案的拟定和选择不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制，要考虑决策的可行性。③选择性决策的实质是选择，或者说“从中择一”。没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须要有可以相互替代的多种方案。事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源需求、可能结果及风险程度等方面均有所不同。因此，组织决策时要具有选择的可能，即提出多种备选方案。从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。因此我们得出两条金科玉律：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。第二节决策与决策理论上一页下一页返回④满意性。选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而非最优原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。这几个方面的条件在实践中是难以达到的。⑤动态性。决策的动态性，首先与其过程性相联系。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态，没有真正的起点，也没有真正的终点。其次，决策的主要目的之一要使组织的活动适应外部环境的变化，然而外部环境是在不断发生变化的，决策者必须不断监视和研究这些变化，从中找到组织可以利用的机会，并在必要时作出新的决策，以及时调整组织的活动从而更好地实现组织与环境的动态平衡。第二节决策与决策理论上一页下一页返回2.决策的作用①决策是决定组织管理工作成败的关键。组织的管理工作成效的大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以使组织兴旺发达，可以提高组织的管理效率和经济效益；决策失误，则一切工作都会徒劳无益，会给组织造成直接经济损失或灾难性的损失。正是从这个意义上讲，“管理就是决策”。②决策是实施各项管理职能的根本保证。决策贯穿于组织的各项管理职能中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都离不开决策。在计划职能实行过程中，选择什么样的目标，为实现这个目标如何分配人力、物力和财力，都要作出决策；在行使组织职能时，如何建立管理机构，怎样划分各管理机构的职权范围等，也都需要作出决策，在行使领导和控制职能时也不例外。总之，计划、组织、领导和控制各管理职能的实现过程都需要决策，可见决策是各个管理职能实现的根本保证。第二节决策与决策理论上一页下一页返回③决策决定着组织发展的方向与目标，甚至决定着组织的成败和命运。一个组织能否顺利地运行、健康地发展，在于它是否有一个合理的目标和正确的方向，而合理目标与正确方向的确定，关键在于决策。科学的决策可以使一个组织不断发展壮大；而决策的失误(特别是重大失误)可能会使组织走向衰弱，甚至破产灭亡。我们可以看看市场经济的竞争中，日本的汽车之所以横行大下，正是由于他们对汽车发展的正确决策；而美国工安电脑公司的衰退，则正是他们对市场决策的失误而引起。三、决策理论1.古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。第二节决策与决策理论上一页下一页返回古典决策理论假设：作为决策者的管理者是完全理性的。决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，因此逐渐被更为全面的行为决策理论代替。古典决策理论认为：①组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述。②决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的。③方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。④决策者是理性的。他以合乎逻辑地评估标准，评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。2.行为决策理论行为决策理论始于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出，是针对传统决策理论中的不足和弊端进行的探索，它提出了有关人们决策行为特征的假设。第二节决策与决策理论上一页下一页返回行为决策理论的主要内容有：①人的理性介于完全理性和非理性之间。即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不可能做到全部了解各种备选方案的情况，决策者选择的理性是相对的。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。行为决策理论抨击了把决策视为一种定量方法和固定步骤的片面性。主张把决策视为一种文化现象。第二节决策与决策理论上一页下一页返回例如，威廉·大内在对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。3.西蒙的决策理论西蒙是美国著名的行政学家，他主要从行为科学的角度探讨了决策理论，由于他对经济组织内决策过程所进行的开拓性研究，瑞典皇家科学院向他颁发了1978年的诺贝尔经济学奖。他被公认为是决策理论学派的创始人。西蒙的决策理论不仅适用于经济组织，而且适用于一切正式组织机构的决策，特别适用于行政组织。西蒙的决策理论提出：①决策贯穿于管理的全过程，组织首先是个决策过程，组织的基本功能就是决策，“管理就是决策”。西蒙认为，组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础，传统组织理论一个很大的不足就在于他们忽视了对组织决策问题的研究。第二节决策与决策理论上一页下一页返回②组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性取决于为实现某一目的面合理选择的手段。西蒙认为无论证何组织或个人，在手段和目的的关系上都达不到完全的整合。这是因为人的理性是有限的，这就是他提出的“有限理性”决策的著名原理。由于决策者受主观认识能力、知识、价值观念等方面的限制加之客观上的时间、经费、情报来源等方面的限制，任何组织不可能追求到“最理想”、“最优化”的决策而只能追求在当时条件下“令人满意”的决策。③西蒙研究了组织如何影响个人的决策行为。西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有：权威，权威赋予了某人有指导他人行为的决策权；组织认同，即成员对组织的忠诚，一个行政人员在进行决策时，只有在对组织目标认同的情况下，才可能作出合理的、有效率的决策；信息沟通，没有信息沟通就没有决策；效率，组织要求成员在作出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期的目的；组织设计，组织设计要有利于组织决策以及为决策所必须的信息传递，信息处理工作。第二节决策与决策理论上一页返回一、决策过程决策过程包括研究现状、明确问题和目标、制定，比较和选择方案等工作内容决策的核心是在分析、评价、比较的基础上对活动方案进行选择。1.研究现状，判断改变的必要决策是为了解决一定问题而制定的，决策的目的是为了实现组织内部活动及其目标与外部环境的平衡。因此，制定决策，首先要分析不平衡是否已经存在，是何种性质的不平衡，它对组织的不利影响是否已产生了改变组织活动的必要。不平衡往往首先由外部环境变化引起。外部发生的许多变化，比如执政者的更迭，政府政策的调整，技术的变革，经济增长速度的加快或放慢等，都有可能突然打破组织内部活动与外部环境的平衡，导致内容活动方向和内容的改变。第三节决策的过程与影响因素下一页返回2.确定决策目标在分析了改变组织活动的必要性以后，还要研究针对不平衡将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，也就是说要明确决策的目标。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此必须把握住所要解决问题的要害。决策目标必须符合三个特征：可以计量、可以规定其期限、可以确定其责任者。3.拟定方案决策的本质是选择，而要进行正确的选择就必须提供多种备选方案。因此，在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定方案中选择重要得多。可供选择的方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策就越有可能完善。方案产生的过程是根据组织任务和消除不平衡的目标，提出改变设想开始的。在此基础上，对提出的各种改进设想进行集中、整理和归类，形成多种不同的初步方案。在对这些初步方案进行初步筛选、补充和修改以后，对余下的方案进一步完善。第三节决策的过程与影响因素上一页下一页返回4.方案的比较和选择在实际决策工作中，方案的拟定、比较和选择往往是交织在一起的，因为方案的拟定不是一次性完成的，需要不断地完善。这种完善往往需要在与其他方案的比较中受到其他方案的启发。要进行选择，首先要了解各种方案的优势和劣势，为此需要对不同方案加以评价和比较。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价和比较的主要内容有以下几个方面：方案实施所需的条件能否具备；筹集和利用这些条件需要付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险及从而导致活动失败的可能性。在方案比较和选择过程中，决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：①要统筹兼顾不仅要注意决策方案的各项活动之间的协调，而且尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人力条件，为实现新的目标服务。第三节决策的过程与影响因素上一页下一页返回②要注意反对意见。一种观点，一种方案，要想取得完全一致的意见几乎是不可能的，再好的方案也可能出现反对者。决策过程中只有一种声音的情形往往是非常可怕的。③要有决断的魄力。任何方案都有自己的支持者。赞同不同方案的人都可以列出一大堆相应方案的优势。决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各种方案的利弊进而作出决断。二、决策的影响因素1.环境环境对组织决策具有重大的影响，这种影响是双重的。一方面，环境的特点影响着组织的活动选择。另一方面，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。第三节决策的过程与影响因素上一页下一页返回2.过去决策今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张自纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点，过去选择的方案的实施不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变且带来了对外部环境的影响。3.决策者的素质及对风险的态度决策者的素质对决策的影响是显而易见的，一般来说决策者的素质愈高，决策的成功率愈高；决策者素质愈低，决策失误的可能性愈大。除决策者本身的素质外，决策者对风险的态度也是影响决策的重要方面。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的危险。第三节决策的过程与影响因素上一页下一页返回任何决策都必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。4.组织文化组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵触或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，支持变化。第三节决策的过程与影响因素上一页下一页返回5.时间时间也是影响决策的一个重要因素。美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中军事指挥官的决策多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于质量。相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识做出尽可能正确的选择。第三节决策的过程与影响因素上一页返回从不同的角度，依据不同的标准，决策可以分为不同的类型一、战略决策与战术决策按决策的影响范围和重要程度不同，组织的决策可分为战略决策和战术决策。“战略”与“战术”是从军事学上借用过来的术语。前者涉及对整个战争的总体布局和战役安排，后者指作战方案制定或者战斗进行之中采取的基本作战策略。将这一对军事概念应用到决策活动中，战略决策与战术决策的区别可概括为以下几点：从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。从涉及的时间范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织在未来各个较短时间内的行动方案。第四节决策的类型下一页返回因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已形成能力的应用，因此战略决策的实施效果影响组织的长远发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。二、程序性决策与非程序性决策按决策问题的重复程度和有无既定的程序可循，组织决策可分为程序性决策与非程序性决策。程序化决策，指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。程序性决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策，常规决策。非程序化决策指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。第四节决策的类型上一页下一页返回依赖于决策者的经验、知识、价值观、决断能力。非程序性决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策，它通常是关于重大战略问题的决策。三、个体决策与群体决策从决策主体来看，组织的决策可分为个体决策与群众决策。个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。“厂长负责制”企业中的决策就主要是由厂长个人做出方案抉择的，尽管其决策过程中可能接受“工厂管理委员会”这类智囊机构的咨询意见。相比之下，“董事会制”下的决策则是一种群体决策，由集体作出决策方案的选择个体决策与群体决策各有优缺点。相对说来，群体决策的一个主要优点是，群体通常能比个体作出质量更高的决策。其原因在于，由群体来制定决策有利于提供更完整的信息，能产生更多的备选方案，第四节决策的类型上一页下一页返回并从更广泛的角度对方案进行评价和论证从而作出更准确、更富有创造性的决策。其次，以群体方式作出决策，也易于增加有关人员对决策方案的接受性。当然，群体决策的效果如何也受到群体大小、成员从众现象等的影响。要是决策群体成员不能够真正地集思广益。都以一个声音说话，其决策的质量就难以得到提高。再者，从决策群体的规模来看，参与制定决策的人员越多，提出不同意见的可能性虽然增大，但群体就需要花更多的时间和更多的协调来达成相对一致的意见。在现代组织中，由于经营环境的日益复杂多变和组织成员素质的普遍提高，群体决策方式较之个体决策方式已愈来愈受到重视，但群体决策方式是否能广泛推广和应用并取得预期的效果，实际上与组织文化特征有密切的关系。四、经验决策与科学决策决策的方法实际上多种多样。根据决策者是基于经验还是基于科学分析作出决策，可将决策方法区分为经验决策和科学决策两大类。第四节决策的类型上一页下一页返回所谓经验决策，是指决策者主要是根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出决策。所谓科学决策，是指以科学预测、科学思考和科学方法为根据来作出决策。美国耗资300多亿美元的“阿波罗”登月计划的成功，就是运用科学决策的范例。在决策问题存在不确定性的条件下，依靠“软”专家的直觉判断和定性分析可能比定量方法更有助于形成正确的决策。五、初始决策与追踪决策从决策解决问题的性质来看，可以将决策分成初始决策与追踪决策两种。初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。如果说初始决策是在对组织内外环境的某种认识基础上作出的，追踪决策则是由于这种环境条件发生了变化，或者是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。显然，组织中的大部分决策都属于追踪决策。第四节决策的类型上一页下一页返回与初始决策相比，追踪决策具有如下特征：1.回溯分析初始决策是在分析当时条件与预测未来的基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施但发现环境条件有了重大变化或与原先的认识有重大差异的情况下进行的。因此，追踪决策必须从回溯分析开始。回溯分析，就是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出需要改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。2.非零起点初始决策是在有关活动尚未进行从而对内外环境没有产生任何影响的前提下进行的。追踪决策则不然，它所面临的条件与对象都已经不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰和影响。这种影响主要表现在两个方面：第一，随着初始决策的实施，组织与外部协作单位已经建立了一定的关系。第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经开展了相应活动。第四节决策的类型上一页下一页返回3.双重优化初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需要双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策——因为只有原来的基础有所改善，追踪决策才有意义，而且要在能够改善决策实施效果的各种可行方案中，选择最满意的决策方案。可以说，第一重优化是追踪决策的最低的基本要求，第二重优化则是追踪决策应力求实现的根本目标。六、确定型决策、非确定型决策和风险型决策按决策问题所处条件不同，决策可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。其各自所具有的选择和风险特点如表4-7所示。确定型决策是指在决策过程中，所提出的各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种肯定状态下的决策。第四节决策的类型上一页下一页返回决策者对被决策问题各种方案的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。这种决策由于没有不确定因素的干扰，便于决策方案的评估和选优。风险型决策是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，无论选择哪一种方案都有一定风险的决策。风险型决策的各种方案都存在两种以上的自然状态，在决策过程中所提出的各个备选方案，每个方案都有几种不同结果，其发生的概率也可测算。决策人虽不能完全肯定执行结果，但可以根据概率进行计算作出决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。在决策中，不论选择哪种方案，都存在一定的风险性。第四节决策的类型上一页下一页返回非确定型决策是指在决策中存在许多不可控制的因素，决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果，但每一结果发生的概率无法知道。在这种条件下的决策就是非确定型的决策。非确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。由于人们对几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，就增大了这类决策的不确定性程度。非确定型决策主要凭决策者的经验和智慧来作出决策。第四节决策的类型上一页返回随着管理的发展与科技的进步，决策的方法也在不断地扩展、分化和完善。从不同的角度，按不同的标准，决策的方法有不同的类型。有定性决策方法与定量决策方法；有选择组织活动方向和内容的决策方法，也有在既定方向下选择不同行动方案的决策方法。以下以企业决策为例，介绍几种常用的决策方法。一、定性决策方法1.专家会议法所谓专家会议法，就是通过召开有一定数量的专家参加的会议对决策方案的选择作出共同判断。俗话说：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。专家会议可以使专家之间相互交流信息、相互启发思路，集思广益，产生“思维共振”，有可能在较短时间内得到富有成效的决策成果。因此，应在时间和其他条件允许的情况下，尽量运用专家会议法进行决策活动。第五节决策的方法下一页返回2.德尔菲法德尔菲法又称专家调查法。它是把所要决策的问题和必要的资料，用信函的形式向专家们提出，得到答复后，再把各种意见经过综合、整理和反馈，如此反复多次，直到决策的问题得到较为满意的结果的一种预测方法。德尔菲法具有匿名性、反馈性和统计性等特点。应用德尔菲法进行决策时要注意的问题是：决策的问题要十分清楚明确，其含义只能有一种解释；问题的数量不要太多，一般以回答者在较短时间内答完为宜；要忠于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的倾向；对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚决策的过程与方法；要制定好调查表，选择好专家。3.头脑风暴法头脑风暴法是在专家会议法的基础上加以改良而形成的一种直观型决策方法。运用头脑风暴法进行决策，就是依靠参加会议的专家，通过相互影响、相互启发，产生“思维共振”即创造性设想的连锁反应，第五节决策的方法上一页下一页返回从而诱发出更多的创造性设想，达到对决策方案进行合理选择的目的。正是在这一意义上，头脑风暴法也叫做“思维共振法”。采用头脑风暴法要注意三个方面的问题：一要物色好专家，专家要有一定的实践经验；二要创造一种自由发表意见的气氛，无论是反面意见或离奇古怪的设想都不能被指责或阻碍；三要对所提的设想进行整理分析。二、确定活动方向和内容的决策方法这类方法旨在帮助决策者根据企业自身和外部环境的特点，为整个企业或企业中的某个部门确定其经营活动的基本方向和内容。1.SWOT分析法无论是对企业还是对特定的经营业务来说，决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡。企业不能孤立地看待外部环境的机会和威胁，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织的机会。第五节决策的方法上一页下一页返回环境中存在的机会只有在与本企业自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配情况下，它才有可能变成为组织的机会。如果存在于环境之中的机会并不与本企业的资源和能力状况相适应，那么组织就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。如图4-1所示，通过环境研究，认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的威胁或提供什么样的发展机会，同时根据组织自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势，依此两方面的结合点就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。在图4-1中，第I类型的企业具有良好的外部机会和内部优势，可以采取增长型战略(如开发市场、增加产量等)来充分掌握环境提供的发展良机。第五节决策的方法上一页下一页返回第II类型企业，虽然面临良好的外部机会，但是受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件以便尽快形成利用环境机会的能力。第III类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。第IV类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面也使经营的风险得以分散。2.经营业务组合分析法这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务需扩展、维持还是收缩应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。第五节决策的方法上一页下一页返回根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型(如图4-2所示)：①“金牛”业务。该类经营业务的特点是：企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。②“明星”业务。这类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，扩天生产规模，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”业务的基本特点是无论其所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大。③“幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低，其原因很可能是企业刚进入该项相当有前途的经营领域。第五节决策的方法上一页下一页返回由于高增长速度要求大量的资金投入，但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项“幼童”业务中，使其尽快扩天生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的就是使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。④“瘦狗”业务。这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略。经营业务组合分析法所以被认为是企业经营决策的一种有用工具，是因为它通过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。第五节决策的方法上一页下一页返回比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务，这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就易陷入现金不足的陷阱中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。三、有关行动方案选择的决策方法有关行动方案选择的决策方法主要有三类：确定型决策，风险型决策和非确定型决策。1.确定型决策法决策的理想状态是，无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定型决策。这类决策从作出决定的角度来说并不困难，因为只要推算出各个方案的结果并加以比较，就可判断方案的优劣。第五节决策的方法上一页下一页返回对确定型决策问题，制定决策的关键环节是计算出什么样的行动方案能产生最优的经济效果。确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流量分析法等。这里主要介绍量本利分析法。量本利分析，也叫做保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点(即保本点)，从而定出能产生最大利润的经营方案。有两种方法可以帮助管理者确定企业的保本收入和保本产量水平：①图上作业法。也就是根据已知的成本和价格资料，绘制如图4-3所示的量本利关系图。图中总收入曲线S与总成本曲线C的相交点E1，或单位成本曲线r与单位价格曲线P的交点E2即表示企业经营的盈亏平衡点；与E1、E2相对应的产量Q0就是保本产量，与E1相对应的销售收入S0则为保本收入。第五节决策的方法上一页下一页返回(2)公式计算法。这是利用数学公式来计算出保本产量和保本收入的方法。根据前面分析的量、本、利变量间的关系，有以下公式：销售收入=产量×单价生产成本=固定费用＋变动费用=固定费用＋产量×单位产品变动费用据此，我们可以求出用相应的符号表示的盈亏平衡点，计算公式如下：式中，Cv是单位产品变动费用，整理上式，可得到：

第五节决策的方法上一页下一页返回此式即为计算保本产量的基本公式。由于保本收入等于保本产量与销售价格的乘积，因此上式的两边同乘以P，即可得到计算保本收入的基本公式如下：整理上式，可得到：式中的P-Cv表示企业每生产单位产品所得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，称做边际贡献。如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除了可以收回变动费用外还有一部分收入可用于补偿已支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本但只要大于变动费用，企业生产该产品仍是有好处的。第五节决策的方法上一页下一页返回2.风险型决策法风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的情况(自然状态)，每种情况下的后果(即效益)是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况，所以就面临决策的不确定性。风险型决策的方案评价方法有很多，这里我们主要介绍决策树和决策表两种方法。①决策树法。这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如图4-4所示。举个简单的例子(这里不考虑货币的时间价值)。某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟扩天生产规模。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩天生产规模方案：一个是新建一个工厂，预计需投资30万元，销路好时可获得100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获得40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.