教学材料《管理学》-第7章

组织是人类社会最常见、最普遍的现象。企业、政府、学校、医院等等都是组织。社会中的每一个人几乎都至少在一个组织中工作和生活。人们利用组织把资源集中起来，从事经济、政治和文化等社会活动。一、组织的含义对于组织，我们可以从两个方面来理解。一是作为一个社会实体的组织，二是作为一个过程的组织。前者是从名词意义上来理解的组织，它是指为实现某一共同目标而由若干人组合形成的一个系统。后者是从动词意义上来理解的组织，它是指管理的一项基本职能，是为了达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称。1.作为社会实体的组织作为社会实体的组织是人们为了实现某一共同目标而有意识地形成的各种职务或职位的系统。这个概念具有三层含义：①组织必须具有共同目标。任何组织都是为了实现某一共同的目标而存在的，不论这种目标是明确的还是隐含的，第一节组织的功能和类型下一页返回目标都是组织产生和存在的前提和基础。比如说人们为了培养人才，就创立了学校；为了提供产品与服务，就创立了企业。②组织中必须存在分工与协作。分工与协作关系是由组织目标限定的。一个组织为了达到共同的目标，需要分派不同的人去承担不同的工作，形成某些相对独立的部门，这是一种分工。各个部门又要相互配合，资源必须在部门之间得到最有效的配置与利用，这是一种协作。分工可以实现专业化，协作可以减少不必要的摩擦，两者结合起来可以提高组织的工作效率③组织是由各种职务或职位所组成的系统。这是由于分工之后就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。同时又必须明确各部门和每个人所承担的责任，以防止对权力的滥用。组织每个成员根据分工的不同所拥有的权力和承担的责任大小也不相同，这就形成了一个由各种职务或职位所组成的有机系统。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回2.作为管理过程的组织作为管理过程的组织，实质上是指管理的组织职能，是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确立组织成员之间的分工与协作关系，并对组织资源进行优化配置的过程。组织职能的主要内容包括。如何进行组织设计、组织结构模式的选择、组织的变革与发展、组织文化的建设等相关工作，这些我们将在以后的章节里逐步加以讨论。二、组织的功能组织活动的功能不是简单地把个体集合在一起，因为个体按照不同方式的集合所产生的效果是完全不一样的。正如石墨和金刚石，其构成是同样数量的碳原子，但由于两者原子之间的空间关系不同，结构方式不同而形成了物理性能差别极大的两种物质：石墨很软，而金刚石最硬。所以组织的功能就是为了使个体通过良好地分工协作，形成一个团队，以便更好地发挥每一个体的优势，而且寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回1.组织的力量凝聚功能组织的力量凝聚功能就是指一个组织首先应该把分散的个体汇聚成为集体，满足1+1能够等于2这一最基本的要求。即同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，使这些个体不至于成为一盘散沙。2.组织的力量放大功能用系统理论来解释，组织的力量放大功能就是通过使组织中的个体形成一个有机的整体，来有效的发挥整体功能大于个体功能之和的优势。即组织中个体的集合不仅要实现1+1=2，还要实现1+1>2，在一个结构和运转良好的组织中，甚至能够出现乘法效应，出现以一当十的现象。3.组织中个体的互补增值功能人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短。组织中的工作是由群体来承担的，作为一个群体就能够实现通过个体间相互取长补短来形成整体优势，达到组织目标。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回这种互补，可以体现在知识的互补、性格的互补、年龄的互补、关系的互补等多个方面，这就是组织的个体互补增值功能。4.组织中个体与组织的交换功能个人之所以选择加入某一组织并对其投入一定的时间、知识与技能，其目的是从组织中获得一定的利益、报酬和精神上的满足。而组织之所以愿意对个体投入以上的成本支出，是希望个体的努力能够对组织做出贡献，满足组织完成既定目标的要求。从个体的立场看，往往会要求得自于所服务组织的利益和报酬大于自身的投入，而从组织的立场看，它要求所取自于个人的贡献大于其为个人所投入的成本支出。双方目的能否同时实现必须借助于组织活动的合成效应的发挥，使个人集合成的整体在总体力量上大于个体力量的简单相加。从这一意义上来说，个体与组织之间的关系，可以说是建立在一种相辅相成、平等交换的基础上，形成双方都感到满意的关系。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回三、组织的类型以不同的标准来划分，就有不同的组织类型。目前比较通行的分类观点有：1.按社会功能划分按社会功能来划分，组织可以分为：①以经济生产为导向的组织。这类组织是以经济生产为核心，运用一切资源扩大组织的经济生产能力。它们除了生产实物产品外，还提供服务等无形产品，如公司、工厂、银行等企业组织。②以政治为导向的组织。这类组织的社会功能在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力的产生和分配。典型的这类组织是政府部门。③整合组织。这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导人们向某种固定的目标发展，如法院、政党等组织。④维持组织。这类组织的功能在于维持固定的形式来确保社会的发展，如学校、社团、教会等。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回2.按组织活动的受惠者划分按组织活动的受惠者来划分，组织可以分为：①互利组织。若一个组织的一般成员都可以通过组织的活动而受益，则这个组织就是互利组织。这类组织是为了其一般成员最终都能得到实惠而组织起来的，如工会、政党、宗教团体等。②经济组织。这是一种通过经济活动和经济交往而使参与组织的活动者得到利益的组织，如各种工商企业组织。这是当今社会中最普遍，影响最大的组织形式，在这种组织中，主要的受惠者是组织的所有者和经营者等上层人士，但组织中的其他成员也能通过组织的活动从中受益。③服务组织。指为某些有关的社会大众服务，使他们得到益处的组织，这种组织的目的在于使服务对象从提供的服务中受益。如学校、医院、各种福利机构等。④公益组织。是指为广大社会公众或者说为整个社会服务的组织，如军队、警察、行政机关等。3.按组织是否自发形成划分按组织是否自发形成，可以分为：①正式组织。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种组织。正式组织是根据社会需要，经过设计规范、组建而成的，其组织结构的特征反映出一定的管理思想和信念，组织中存在着由分工确定下来的明确的上下或横向的职位关系，并且通过方针、政策、规则、制度等树立权威，约束组织成员的行为。②非正式组织。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织并没有严格的规章制度来约束其成员，人们的关系是由情感支配，靠共同的需要和情趣来维系的。四、非正式组织在组织中，人与人之间的关系除了有由正式组织结构的责任、权力、职位等的约束所形成的工作关系之外，还有由像兴趣、爱好、习惯、志向等方面的一致性所产生的非工作方面的情感联系，并且在一定的条件下形成一些非正式的团体，这些团体在管理学中被统称为非正式组织。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回1.非正式组织产生的原因非正式组织是在组织成员感情相投的基础上，为了满足组织成员人际关系交往和个体遭遇挫折时情感支持的需要而产生的。具体而言，其产生原因大致如下：①正式组织的目标与成员的要求不一致。如果正式组织的目标与成员的要求不一致，正式组织又不能有效地帮助员工实现个人目标时，一些具有共同事业观和共同目标的组织成员将会因为在相互交往中很容易产生共同语言，彼此理解而走到一起，当他们之间的交往变得越来越频繁时就会自然而然形成非正式组织。②社会交往的需要。一部分组织成员会因为在文艺、体育、生活习惯等方面的共同爱好而产生感情，一部分成员则是因为同学关系、同乡关系或是师徒关系等原来就已存在的联络纽带而不断拉近彼此在组织中的距离。还有一部分组织成员则纯粹是因为彼此希望建立与他人良好的人际关系才走到一起的。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回③情感支持的需要。当组织成员彼此有着共同的经历，或者类似的现实遭遇时，聚集在一起往往能够产生情感上的强烈共鸣，他们可以相互理解、认知，被共同的情绪体验联系在一起，最终形成非正式组织。2.非正式组织的特征与类型①非正式组织一般具有这么几个特征：a自发性。非正式组织并不是由正式组织所建立起来的，而是由于人们互相联系，为了满足获得友谊、帮助和社交的需要自发形成的个人和社会关系的网络。b凝聚力强。由于非正式组织的成员往往是为了达到在正式组织内无法实现的共同目的而结合在一起，因此成员的价值观念、行为规范有很强的相似性，内部的凝聚力强。c非正式组织领袖作用巨大。在非正式组织中，有的人会因为人品好、技术高、有专长、善于处理人际关系因素而拥有较强的影响力和号召力，从而成为非正式组织的领袖。他们不一定在正式组织拥有特别显赫的权力，但由于非正式组织的特点，他们对非正式组织成员的影响力甚至可能超过正式组织的某些领导人物。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回d不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由活动而成的，因而显现出不稳定性。它往往随着环境的变化、观念的更新、新的人际关系的出现、活动范围的改变等因素而发生变动。②非正式组织的类型大致可以概括为三种：a水平型。是指由处在正式组织同一地位水平的员工所形成的非正式组织形式。比如同一车间、同一科室的同事所形成的小社交圈。b垂直型。是由组织中处于不同等级的员工所组成的，参加这种非正式组织的员工一般都是由直接的利益关系或者共同的出身背景而结合起来。c混合型。这种形式包含了来自于不同部门、不同层次的各种各样的成员，他们或是由于共同的兴趣爱好或是由于共同的追求而结成了非正式组织。3.非正式组织的影响非正式组织的存在与发展，可以对正式组织的管理产生重大的影响。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回①可以满足组织成员心理归属感的需要。如果员工在组织中无法满足心理归属的需求，不能拥有社交地位和别人的尊重，就会产生孤独感，而非正式组织可以弥补正式组织在这方面的不足。②可以成为信息沟通的重要渠道。由于员工参与的广泛性，非正式组织可以成为组织中信息传递的重要工具，尤其是非正式组织在平行或向上的信息沟通中价值很高，往往反映了基层员工对于某些问题的态度、看法和认识，可以为领导者在做出决策时提供一定的参考依据。③可以促进正式组织目标的实现。如果正式组织的任务是由同一非正式组织的成员来承担，他们之间由于认同感和彼此熟悉的缘故，相互沟通和配合会比较好，因而会有利于组织目标的实现。④可以增强正式组织的稳定性。当组织中存在众多非正式组织的成员时，员工会对组织采取中性的，稳定的态度；反之，如果员工在组织中无法满足归属感的需要，觉得孤独时，他们对组织的看法很容易走向极端。第一节组织的功能和类型上一页下一页返回⑤可以促进组织成员素质的共同提高。通过在非正式组织中的接触与学习，有助于后进者学习先进者的经验和技术，弥补自身的不足，缩小认识和能力上的差距，从而促进组织成员素质的普遍提高。⑥可以增强正式组织的向心力和凝聚力。当非正式组织的目标与利益与正式组织的目标、利益相类似时，非正式组织还有助于增强全体组织成员的向心力和凝聚力，激发出组织成员更高的士气与热情。当然，非正式组织也有它消极的一面。有时非正式组织会使人事关系复杂化，特别是当非正式组织的目标或利益关系与正式组织相冲突时，就会形成阻碍正式组织正常发展的阻力。但不管怎样，非正式组织对于管理的积极作用仍然是非常明显的，管理者应充分利用其好的方面，有意识、有计划地促进某些具有积极意义的非正式组织的形成和发展，并为其提供生存的良好空间以更好地为组织结构的建设服务。第一节组织的功能和类型上一页返回在组织职能中，组织结构的设计是十分重要的。组织结构制约了管理目标的实现，组织结构的变动还会影响目标与计划的完成。一个组织，只有当其目标与计划同它的结构保持一致时才能有效地实现预定的任务。因此，遵循一定的设计原则并综合考虑影响组织设计的因素就成为管理中履行组织职能的最初任务。一、组织设计的原则从管理学发展的过程来看，有关组织设计原则的看法也是多种多样的，比较有代表性的意见大致有：1.厄威克传统组织设计的八条原则英国管理学家厄威克曾经比较系统的总结了古典组织理论代表人物泰罗、法约尔和韦伯等人的观点，提出了他认为适合一切组织的八条原则：①目标原则，所有的组织都应该有一个目标；②相符原则，权力和组织必须相符；③职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的；④组织阶层原则，每个组织都应该自上而下地建立“级次”组织，形成一个指挥体系；第二节组织设计的原则和影响因素下一页返回⑤控制幅度原则，管理幅度必须确保管理活动是有效率的；⑥专业化原则，每个人的工作应该限制为一种单一的职能；⑦协调原则，良好地分工与协作可以极大提升劳动生产率；⑧明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。2.戴尔的组织设计五项原则美国学者戴尔提出了有关组织理论的五项原则：①目的。组织必须有明确的目的，而且组织内各职位的目的必须与组织的整体目的相一致。②专业化。③协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。④权限。组织应建立起从最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。⑤责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。戴尔认为，这五项原则是一般组织中最普遍的原则，他同时认为，除了上述五项原则之外，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等原则也是传统组织理论所主张或强调的，因此也不应忽视。第二节组织设计的原则和影响因素上一页下一页返回3.目标导向的设计原则实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上，如特定的产品或服务。因此，它是从目标的角度来设计组织结构的。在目标导向的组织里，需要各种不同专业技能的专家，因而对其管理可由通才或专业管理人员来负责。这种目标导向有利于培养高级管理人员，其组织设计的重点在于强调工作的成果、工作的目标，而非工作的处理程序和处理方式。因此，这种组织结构有时看起来不正规也不严格，但颇具创造力和适应力。4.行为学派的组织设计原则行为学派从动态的角度出发以建立良好的人际关系为目标，谋求建立一个符合人际关系原则的组织。行为学派认为，组织不仅是一种定向的静态结构，而且是为了实现目标，求得时间上协调的动态结构。而且，由于内外部条件的变化，也不存在某种一成不变的组织模式，必须根据具体情况即时加以调整。第二节组织设计的原则和影响因素上一页下一页返回行为学派的组织设计原则又以利克特的“第四类系统组织”理论最有影响。利克特认为在一种行政型组织里，员工之间，员工与组织之间，上下级组织之间的关系被严格地局限在极为正式的组织形式的联系上面，因而使人与人之间、组织与组织之间的相互作用受到了限制。所以，有效的组织模型应更加注意人际关系和各种社会因素。他还提出了联系栓的作用问题，即在一个组织内，每一个下级的领导人同时又应该是较高一级领导层中的成员。这样，这些领导人就可以成为上下级领导层的联系栓每一级的领导都可以积极参与上、下级的决策等一切活动，整个组织就可以通过这些联系栓连结为一个有机的整体。二、影响组织设计的因素每一个组织的外部环境与内部条件的变化都会对组织内部的结构设计产生重要影响，在选择与设计组织结构时，必须对这些因素予以充分的考虑。总的来说，影响组织设计的因素有这样一些：第二节组织设计的原则和影响因素上一页下一页返回1.外部环境任何一个组织生存与发展都离不开一定的外部环境，因此组织的结构设计首先要考虑外部环境的影响。组织的外部环境既制约组织的发展状况与发展战略，又是组织赖以生存的土壤。这种环境有时处于相对稳定的状态，有时又处于经常变化之中。这也决定了处于不同稳定状态环境中的组织结构也必须具有不同的特点。一般来说，处于稳定外部环境中的组织可以采用机械型结构。在这种结构中，工作高度集中化，职权可以集中在组织的高层领导层，当面对矛盾冲突时，由管理者直接行使沟通和协调职能；在信息的传达方式上，更多地采用指挥和命令实行垂直沟通。当外部环境处于经常变动的状态时，则可以采用有机型结构。在这种结构中，工作的专业化水平较低，职权集中于组织每一层次中有技术有能力的人手中，面对冲突时由相互协调来解决，信息的传达更多的是通过劝告、协商、建议和反馈等方式实现。第二节组织设计的原则和影响因素上一页下一页返回2.组织的规模组织规模的大小是制约组织结构的又一重要因素。组织规模越大，员工越多，管理的工作量就越大，设置的机构和人员也就越多。一般情况下，组织的结构设计与其本身规模的关系大致为：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，操作标准化程序和规模制度就越健全；组织规模越大，分权的程度就越高。3.组织的技术水平科技革命的兴起和它对生产力的巨大推动作用使得技术在组织工作中的作用越来越显著，对于组织管理及组织结构的影响也越来越明显。技术水平越高，生产工艺越复杂的组织，其组织结构的划分就越细，部门就越多。技术的先进性还直接影响了组织管理层次的多少、管理人员的比例和技术人员的比例等。此外，从技术的稳定性来看，技术越稳定，产品生命周期越长的组织越适于采用稳定式的机械型组织结构，而技术变动越活跃，产品生命周期较短的组织更适宜于采用灵活的有机型组织结构。第二节组织设计的原则和影响因素上一页下一页返回4.组织的发展阶段处于不同的发展阶段的组织所采取的发展战略也各不相同，因而其组织结构也会不同。一般而言，在组织的初始发展阶段，组织结构比较简单，信息沟通网络也不复杂，决策由高层管理者作出，组织结构的形式可能灵活多变。在组织发展的中期，随着组织外部环境的变化以及组织内部业务的增多，组织结构越来越多地建立在职能专业化基础之上，决策也越来越多地由其他管理者做出，信息沟通网络变得更加复杂。组织在此阶段往往需要设立不同的职能部门，采用相对稳定的机械式的组织结构，并给予各职能部门以更大的权力。随着企业进一步壮大，发展到产品多样化，业务多元化时，就可能从集权制走向分权制，而分权制发展到一定阶段，又可能出现因分权和高度职能化所带来的失控问题，于是又出现再集权，并最终引起组织结构的重新整合和变革。第二节组织设计的原则和影响因素上一页下一页返回5.组织成员的素质组织成员的素质对组织的结构也有很大影响。从管理层来看，领导者的性格和管理理念会影响到组织结构的选择。有的管理者比较喜欢理性和逻辑地看问题，他们偏重于运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内部的关系，相应地，他们愿意采用稳定、逻辑清晰、相对机械的组织结构；有的管理者喜欢带有感情色彩、非理性的思维来考察问题，他们强调因地制宜，认为分工不宜过于程式化，而应留有一定的弹性空间，这种情况下，他们喜欢采用灵活性较大的有机的组织结构。从一般员工层面来看，如果下属处于不成熟或低层次水平，自我控制能力较差时，适宜采用集权管理的组织结构，当下属属于成熟阶段和高层次需求水平，自我控制能力较强时，则应采用分权式的组织结构。第二节组织设计的原则和影响因素上一页返回管理中进行组织工作是为了有意识地形成信息沟通网络和设计职务结构，使置身于组织中的人们能够有效地，既分工又合作地实现组织目标。组织结构就如同人身上的骨骼系统一样，构成了组织的基本框架。对于组织的发展而言，组织结构的设计是非常重要的环节。一、管理幅度与管理层次的确定在管理过程中，每个管理者都要面对人和事来开展工作，而每个管理者所能指挥的人员和处理的事情又都是有限的。这就牵涉到在组织设计中如何确定管理幅度宽窄和管理层次多少的问题。1.管理幅度与管理层次的关系管理幅度，是指上级管理者能够直接有效管辖的下级人员的数量。在管理活动中，由于管理者的时间、能力和精力总是有限的，这就产生了每个管理者能够有效管辖多少下级人员即管理幅度的问题。由于每个管理者管辖人数的限制，为了使组织规模能够及时适应组织任务增加的需要就需要不断地增加管理层次，从而就产生了管理层次的问题。第三节组织设计的内容下一页返回管理层次，是指在组织中所形成的由上而下设立的不中断的等级结构层次。在任务一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比例的关系。管理幅度越大，组织的管理层次就会越少；管理幅度越小，组织的管理层次就越多。根据管理幅度和管理层次的关系，组织的结构基本上可以划分为两大类。当组织的管理幅度较大而组织的管理层次比较少时可以称之为扁平型组织(或宽跨度组织)。当组织的管理幅度较小而管理层次较多时，可以称之为高型组织(或窄跨度组织)。对于扁平型组织而言，该模式的优点是能够缩短上下级的距离，密切上下级的关系，信息的传播与反馈比较快，管理效率高，费用低。但缺点在于如果管理幅度过宽，上级的负担会比较重，很难对较多的下级人员进行有效地协调管理，容易成为决策的“瓶颈”，甚至出现失控的危险。所以，采用这一组织结构时，往往要求管理人员具备某些特殊的素质和专业的技能。对于高型组织来说，从每个管理者的角度看，由于管理的幅度小，有利于上下级之间的沟通与协调，第三节组织设计的内容上一页下一页返回也有利于管理者较好地进行监督与控制，可以提高管理者的管理效率。但弊端在于管理的层次越多，那么组织中的行政管理费用就会越多，大量的时间与资源将被浪费。由于最低层与最高层之间距离的过长，还会造成组织中信息传递的失真。此外，上级对下级的监督和控制如果过于严格，过多地参与下级的工作，会导致下级的积极性和主动性受到伤害。2.管理幅度的选择与确定由于这两种模式都各有其优缺点，那么，到底哪种模式更好一些?或者说，一个组织究竟应当如何来确定管理幅度的宽窄问题?不同的学者和专家对此有不同的看法。通常认为，对高层管理人员而言，理想的下属人员数量是4～8人，而对较低层的管理人员，则为8～15人。例如英国著名的管理顾问林德尔·厄威克认为，对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人，而在组织的最低层次，下属人员的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8～12人。第三节组织设计的内容上一页下一页返回琼·伍德沃德研究了100家英国公司的生产工艺与理想管理幅度之间的关系，得出的结论是：在成功的单件和小批量生产组织中，一个第一线的监督人员大约有23名下属人员，在成功的大批量生产组织中是49个，而在成功的自动化生产组织中则是13个。在由美国管理协会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有6人或不到6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。法约尔则认为组织是按照简单的等比级数发展的，这个等比级数的第一项是15，分比是4。即组织的最基层管理者的理想管理幅度为15，一个工长管理15个工人，4个工长归高一级的管理者管理，依此类推。3.影响管理幅度的因素从前面的讨论可以看出，管理者的管理幅度并没有一个统一的标准而是应按照不同的情况来确定管理者的管理幅度。第三节组织设计的内容上一页下一页返回根据权变理论的观点，管理幅度是各种因素影响的结果。这些因素主要有：①管理者的管理能力。上级管理者的管理能力越强，其管辖的下级人数就可以越多如果下级管理者的管理能力越强，则上级管理者的管理幅度就可以越大。后一种情况是因为当下级的能力越强时，就越是可以独立地工作，从而减少上级管理者协调下级人员活动的工作量，上级就有更多的时间和精力去管理更多的人员。②职权授予的明确程度。上级管理者对下级人员的授权越明确，下级管理人员在运用职权履行职责时就不必事事向上级请示和汇报，这样上级管理者就可以有更大的管理幅度。③管理者承担的非管理事务的多少。管理者在其工作时间里往往要承担一些非管理方面的事务，这些方面的工作越多，管理者被占用的时间和精力就越多，从而会限制上级管理者的管理幅度。第三节组织设计的内容上一页下一页返回④组织成员地理上的分散程度。组织中的成员在地域上越分散，管理者用于协调和沟通的时间就会越多，从而管理的幅度就会越小。⑤信息沟通的方法。如果上级管理者通过设置助手来协助他进行信息的沟通工作，就会大大节省上级管理者用于处理日常琐碎事务的时间，他的管理幅度就可以增加。⑥管理者的指导思想。如果上级管理者的指导思想是集权，要求对下级进行严格的控制与管理，那么他的管理幅度就不可能太大。⑦主管所处的管理层次。主管人员的工作主要在于决策和用人，但处在管理系统中不同层次的主管人员，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，用于指导和协调下属的时间就越少。所以，越是高层的管理人员，其决策职能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小。第三节组织设计的内容上一页下一页返回二、部门设计由于每个管理者能够有效管理的直接下级人数总是有限的，因此当组织规模不断扩大时，组织就必须依赖于设立新的部门来完成新增加的工作任务。所谓部门，就是组织为了完成特定目标而成立的有明确管辖权限的区域。部门设计就是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成各个部门的过程。1.部门设计的方法在实践中发展起来的部门设计方法非常丰富，对于组织而言，采用哪种设计方法最为科学，其衡量的标准就在于该方法是否能最大限度地利用组织的专业知识和资源并最有希望实现组织所制定的管理目标。具体来说，这些方法有：①按人数划分部门。按人数来划分部门是最简单也是最原始的方法。这一方法曾经广泛应用于部落、氏族和军队的管理，即使是现在，军队中的班、排、连等编制仍然是依据这一方法来成立的。第三节组织设计的内容上一页下一页返回但是，由于分工专业化的发展，按专业人士来组成的小组，其工作效率要比单纯按人数来划分部门的工作效率高得多。因此，这一方法在当代组织中的适用范围越来越窄，只有在一些劳动力密集型的组织中，按专业化分成部门后的车间工人，可能会继续按人数来划分为不同的小组。②按地区划分部门。采用这种方法就是把从事同一地区业务的人和事划分为一个部门，由一个部门负责人全权负责，也就是按照部门所在地的地理位置来开展组织活动。这种方法对于业务活动地域分散的组织有比较强的适用性。按地区来划分部门的优点主要有：能够取得地区经营专业化的效益。对于组织来说，可以更好地利用当地的人员和资源，与当地各种利益集团取得协调、沟通，更加了解当地消费者的市场需求，以采取适宜的销售策略。能够提高管理业绩。对于最高层管理者而言，按地区划分部门将部分责任下放基层，可以减轻其工作负担，有利于他们更好地投入到组织宏观层的战略决策工作中去。第三节组织设计的内容上一页下一页返回而对于基层主管来说，由于这种划分方法为组织的分权提供了组织基础，所以各个分部的主管将会有更大的自主权开展生产经营活动，工作积极性较高并能够帮助组织培养高层管理人才。在这种组织结构中，各个分部的管理者要对整个分部的生存和发展负责，并面对人事、生产、销售、财务等诸方面的问题。因此，要求分部管理者在决策时必须从全局、整体的角度来综合考虑。所以，通过分部管理者的实践培养出来的高层管理者往往大局观、整体感比较强，而不会像职能部门管理实践培养出来的管理者那样容易带有明显的专业偏见。其缺点则在于：地区部门管理者拥有较多的自主权，容易使公司总部对于分部的管理失控；各个分部都有比较完备的职能部门，机构的重复设置会使管理费用增加；权力更多地下放对分部管理者的管理能力提出了更高的要求，组织不得不储备较多的具有总经理能力的人才。③按产品划分部门。按产品来划分部门是按照组织经营的产品或服务类型来组织活动的一种方法。第三节组织设计的内容上一页下一页返回采用这种划分就是把生产同一产品或服务的人和事划分为一个部门，由一个管理者来全权负责，这种划分法在产品多元化、规模比较大的组织中采用较多。按产品来划分部门的优点：一是可以调动分部管理者的积极性。按产品的不同划分部门同样为组织的分权提供了组织基础，因而能充分发挥分部管理者的主动性和创造性。二是可以提高生产的专业化程度。这种划分方法把生产相同产品的专业人才和专门设备集中在一起，可以提高生产工艺专业化的水平，扩天生产规模，取得产品专业化的效益。三是有利于产品的创新。由于各部门经理必须集中注意力于本部门产品，并及时了解市场上该类产品的销售与技术更新的状况，因而有利于产品的改进和发展。四是有助于培养高层管理者。各分部的经理人员必须对本分部的生存和发展负全面的责任，因而经过分部管理实践提升的高层管理者能力较强。按产品划分部门的缺点与按地区划分部门的缺点一样，都存在容易导致管理失控、管理费用增加、需要较多高素质管理者等问题。第三节组织设计的内容上一页下一页返回④按消费者的不同划分部门。即根据服务对象或消费者的需要，把组织中为同一类顾客服务的人和事组成一个单位。按消费者的不同来划分部门的优点在于：一是可以满足各种类型的消费者的需要。由于消费者的需求呈现出多样化的特点，按照他们的不同需要划分部门可以更深入地了解消费者的需要，迎合消费者对不同产品和服务的要求，有助于在消费者心日中树立组织良好的品牌形象。二是有利于组织的长远发展。由于组织是紧跟消费者的需要来设置部门的，从而便于组织有针对性地开展市场营销活动，可以不断根据消费者的心理需求开发出适销对路的产品，提高组织产品的市场占有率。这种划分方法的缺点在于机构的重复设置和资源的分散使用，使组织的部分专业人员和设备不能得到充分的利用。同时由于同一类型的顾客往往地域上比较分散，造成组织的运作成本较高，用于信息沟通和差旅方面的费用支出会增加。⑤按职能划分部门。按职能划分部门是一种被广泛采用的方法，它是以工作或任务的性质为基础，把从事相同管理职能的人和事划分为一个部门。第三节组织设计的内容上一页下一页返回按这种划分方法所形成的组织形式具有以下优点：一是实现了分工的专业化，提高了管理工作的效率。在这种组织形式中，最高管理者可以集中处理与组织战略发展有重大关系的问题，而中下层管理者，则可以发挥他们各自的专业优势，做到人尽其才。另外，将各专业人才集中在适合于发挥其特长的部门内，可以优势互补，节约组织的培训时间和费用。二是加强了组织中各职能管理者的权威。通过各职能管理部门的设置，使各个职能管理部门能充分行使自己的职权，加强各职能管理工作。三是有利于高层管理者对基层进行控制。一方面，各职能管理部门是组织高层管理者的参谋机构，组织的高层管理者可以通过职能管理部门对基层进行管理和控制；另一方面，由于部门经理的权限仅局限于本部门内，因而有利于组织领导者掌握和巩固基本的权力。这种方法的缺点在于：一是组织中的横向沟通和协调比较困难。在这种组织中，各个职能部门之间相互分隔，缺乏沟通和联系，部门内的员工以实现本部门的目标为己任，往往只考虑本部门的利益而忽视了整体利益。二是不利于培养全面型的管理人才。第三节组织设计的内容上一页下一页返回由于各部门管理者的权限仅集中于本部门之内，对其他部门的事务无权干涉，因此他们往往只是本专业部门的管理者，而非全面的管理者，容易带有片面的专业观点，不利于组织培养具有全局观的高层管理人才。⑥按工艺流程划分部门。组织的生产过程可以按工艺性质的不同分成不同的工艺阶段，因而可以把某道工序生产所需要的专业化的设备、材料和工人组成同一个生产单位。按工艺流程来划分部门的优点主要有：一是可以利用专业设备和专业人员的技术优势，提高工艺的专业化水平，提高企业的生产效率。二是由于工人从事专业化的生产，可以提高工人的劳动熟练程度和操作水平，有利于劳动生产率的提高。三是在单个部门内部，工人都从事相类似的工作，便于配合和协作，还可以节省专门的培训时间和费用。采用这一方法的缺点是：一是按工艺划分部门，要求组织的最高层对组织的全部利润负责，从而加大了组织最高层的责任感和压力。第三节组织设计的内容上一页下一页返回而各工序的负责人对此不负责任，不利于调动他们的积极性；二是不利于组织培养全面的管理人才；三是各个工艺阶段之间的协调存在一定的困难。2.部门划分的原则上面介绍了几种部门划分的方法不管是采用哪种方法，在进行部门设置的时候，都应注意以下几个原则：①没有放之四海而皆准的划分方法不管是哪一种部门划分方法都有其优点和缺点，因此不能拘泥于其中的任何一种形式。每个组织都必须根据自己的具体情况来确定何种方法最适合于本组织的长远发展。②部门的设置要保证能完成组织的所有工作任务。完成组织目标的各项工作任务是由各个具体的部门来承担的，因此必须根据组织业务和环境的变化，不断调整组织的部门设置，以便确保组织的每一项工作都有相应的部门来完成。第三节组织设计的内容上一页下一页返回③避免毫无目的地增加部门。只有当某个部门的缺失会导致组织目标无法顺利完成的时候，才可以考虑增加相应的部门，否则任何多余的部门设置都会导致资源的浪费、成本的增加和劳动效率的低下。④部门的设置必须有利于沟通协调。部门之间缺乏有效的沟通协调要么会造成某一项工作的多头领导，要么会造成有事无人做的现象。因此必须实现部门划分时的职权明确，界限分明，确保政令畅通。⑤赋予各部门完成本职工作所必需的权限和所承担的义务。各部门的权限和义务应该对等，如果权限过小，员工就会缺少积极性，难以完成任务；如果权限过大，会不利于组织的有效监督，最终影响整体利益的实现。⑥不必局限于只用一种方法来划分部门。由于具体情况和外部环境变化的需要，组织完全可以采用两种甚至多种划分方法来设计组织结构。比如可以采用既按职能来划分部门，同时又按地区来划分部门的做法。第三节组织设计的内容上一页下一页返回三、直线职权与参谋职权在组织结构设计的过程当中，直线职权与参谋职权的划分是容易引起争议的一个问题要了解直线职权与参谋职权，首先要了解直线部门与参谋部门的概念。直线部门指对实现组织目标负有直接责任，对组织目标的实现起直接贡献的部门，而参谋部门则是指对组织目标的实现起间接贡献，为实现组织的目标而协助、配合直线部门工作的部门。直线部门与参谋部门的关系就如同铁路的干线与支线的关系一样，即每一个参谋部门都必须根据某种依赖关系从属于直线部门。1.直线职权与参谋职权的含义职权是指由于个人或团体在组织中的特定职位所决定的个人或团体的权力。直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组织中上级对下级的监督指挥权。拥有这种指挥权的上级就是直线人员。参谋职权则是指下级对上级提供建议，同一管理层次的管理者之间相互提供建议以及上级对下级提供建议的权力，但一般来说参谋职权主要是下级对上级提供建议的权力。第三节组织设计的内容上一页下一页返回担任这一任务的人员就是参谋人员。参谋职权不是一种独立的指挥权，它是咨询性质的，且从属于直线职权。直线职权存在于两种场合。一是在等级序列中的直接上级对直接下级拥有直线职权。比如，厂长作为车间主任的直接上级，他有权领导、监督和指挥车间主任进行工作。在这里，厂长拥有直线职权。对于车间主任而言，他也有权指挥车间里的直接下级，如班组长。当把上下级之间的这种直接指挥权用直线表示出来时，就可以看到从组织最高领导者直达最基层员工的一条条权力线或者说命令线。正是这种直线职权的存在，使得整个组织结构形成了金字塔式的管理层级，不同的层级之间则通过权力线进行维系。同时有一点需要注意，那就是在参谋部门内部，等级序列中的直接上级对直接下级同样具有直接命令、指挥的直线职权。直线职权的第二种类型是职能职权。按照第一种类型的直线职权，人事部经理只能对本部门的下属人员下达命令，却不能对人事部以外的部门和人员下达指令。第三节组织设计的内容上一页下一页返回当人事部有关员工管理方面的规章制度要在整个组织贯彻实施时，他们只能先把这些规章制度作为建议提供给最高层领导，在高层领导采纳之后再以直接命令的形式传达给各个部门。这种做法虽然有利于在组织中贯彻统一指挥的原则，但是却会使高层领导花费过多时间于普通的事务，无法专注于组织的重大问题。这时，作为领导者的直线人员就可以把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。这种权力就是职能职权。因此，可以说职能职权是直线职权与参谋职权相妥协的产物。它实际上是指某个人或部门将其所要做的有关的具体工作、事务、方针政策以及其他问题授权给他人而不是由自己去做。职能职权所享有的权力是直线职权的一部分，直线部门和参谋部门的主管都可能因被授权而拥有职能职权，不过通常的情况是由参谋部门来行使职能职权。在产生职能职权之后，参谋部门的人就可以直接对原直线人员的下级发布命令了。第三节组织设计的内容上一页下一页返回职能职权的运用有利于组织的高层管理者集中精力进行组织重大问题战略决策，但也可能在组织中造成多头管理，政出多门的现象。因此，在运用职能职权时，组织应谨慎地限制职能职权，明确规定职能职权的应用范围，以尽可能地避免多头指挥现象的出现。2.正确处理直线与参谋之间的关系随着组织规模的扩大，由于时间、知识、经验和能力等的限制，直线人员越来越多地把自己的管理工作分派给参谋人员或参谋部门。然而这样一来，有时候会导致象直线职权被削弱、参谋人员与直线人员相互推卸责任、参谋人员的建议不符合实际等一系列问题的出现。因此，如何正确处理组织中直线与参谋之间的关系就变得特别重要。要解决这一问题必须明确以下几点：①必须明确双方之间的基本关系。管理学家艾伦认为，参谋人员应多谋，而直线人员应善断。一个好的参谋人员是解决问题的倡导者，而不是问题的挑剔者。第三节组织设计的内容上一页下一页返回艾伦还就此提出了六项具体的法则：a直线人员对问题做最后的决定，对基本目标负责。b直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商。c如有适当理由，直线人员对参谋人员的建议可予以拒绝。d参谋人员应配合直线人员并根据组织发展目标来提供建议与服务。e谋人员应主动从旁协助直线人员及时注意各方面的情况。f直线人员与参谋人员都有向上申诉的权利，当彼此不能协调时，就应由上一级主管来处理。②在具体工作中应该注意这么几点：a每个管理者应该明确自己的职责，在何种情况下行使直线职权，何种情况下行使参谋职权，必须清楚明了。b要建立强制性的参谋助理制度。组织中的直线人员在进行管理决策时应当先征求和听取参谋人员和参谋部门的意见，以提高决策的科学性。c直线人员与参谋人员必须互相帮助，互相尊重。直线人员与直线部门要及时地向参谋人员和参谋部门提供各种信息，给予他们以必要的尊重和适当的地位。第三节组织设计的内容上一页下一页返回参谋人员与参谋部门必须清楚参谋关系仅仅意味着协助和建议，是为直线人员和直线部门更好地做出最后决策提供服务，而不是分享权力。d明确规定职能职权的应用范围。职能职权的运用应本着有利于高层管理者集中精力进行重大决策这一基本原则，不能滥用，搞瞎指挥。e建立工作责任制。如果直线人员因拒绝参谋人员的建议而给组织带来严重后果的，应追究直线人员的责任，如果参谋人员建议不恰当，信息不准确造成损失的，应追究参谋人员的责任。四、人员配备人员配备是把适当的人员安排到适当位置上的过程。它主要包括工作分析、编制职务说明书、招聘与选择、业绩考核、人员的使用等多个工作环节。1.人员配备的前提人员配备的前提就是要进行工作分析。在人员配备开始之前，必须首先根据组织的目标与计划，对各类组织工作进行分析。第三节组织设计的内容上一页下一页返回工作分析是通过一定的程序，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。工作分析的结果是形成工作说明书与工作规范。工作说明书规定了工作的内容、任务及责任等，而工作规范则指向工作中的人，它列出了完成某项工作的人所必需具备的基本素质和条件。2.人员配备的原则在对员工进行配备时，还需遵循一定的原则：①人事相符原则。人事相符是指按照工作的需要挑选员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。要做到这一原则，首先应该知事、知人。知事是指组织在工作分析的基础上，必须详细了解不同岗位，不同职务的工作内容。知人就是要对等待配备的员工有比较深刻地了解，知道员工的教育水平、专业领域、技能特长、性格特征等基本情况。在此基础上因事择人，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准选拔录用各类人员。第三节组织设计的内容上一页下一页返回②德才兼备，任人唯贤原则。所谓德，主要是指人们的思想品质、工作态度、生活作风等。所谓才，主要是指人的知识、技术水平、工作能力以及智力因素等。德和才应该兼备，不能有德而无才，也不能有才而无德。品德虽好，但缺少专门知识和技能的人不能够干好工作，而能力虽强，品德恶劣的人甚至会给组织造成严重的后果。至于任人唯贤就是指在配备人员时要出以公心，实事求是地发现人才、爱护人才，以求贤若渴的精神，使那些具有真才实学的人得到重视与使用。只有这样，才能调动人才的积极性与创造性。③权、责、利一致原则。为了更好地进行指挥或完成任务，每个人员都必须拥有一定的权力，同时也必须承担相应的责任。法约尔认为：“责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要的补充。凡权力行使的地方，就有责任”只有权力没有责任，会导致对权力的滥用；只有责任而不赋予权力，工作无法得到有效的开展。第三节组织设计的内容上一页下一页返回权力与责任应当是一种对等的关系，即权力越大，意味着责任也越大，同时任何权责的实现都离不开利益的驱动，离开了利益的驱动，很难激发员工完成职责的积极性，权责越大，利益回报也应越大。只有权、责、利三者一致，才能使员工竭尽全力完成组织所赋予的使命，更好地实现组织的目标。④用人所长，容人所短原则。不同的人具备不同的素质，由于先天禀赋和后天训练程度的差异，每个人的能力也不一样。所谓“闻道有先后，术业有专攻”，个人的能力总是表现在他有一定的特长上。对于组织而言，在用人时应尽可能地根据每个人的能力大小和能力作用方向的不同，把他安置到最能发挥其特长的岗位，使其优势得到充分利用，取得最大的工作效率。用人所长的同时，还应注意容人所短。“金无足赤，人无完人”，每个人都有缺点或短处，不能因为某人在某一方面的缺陷，就全盘否定他的价值。第三节组织设计的内容上一页下一页返回⑤公开竞争，优化组合原则。人员配备应坚持公开竞争的原则，公开竞争是组织选择最合适人选的保证。公开竞争要求对组织内部和外部人员一视同仁，机会均等。秉着公平、公开、公正的原则，以德才统一的标准，挑选出适合某一岗位的最佳人选。对于组织已有的人员配备，必要时要进行优化组合，充分考虑员工在构成群体时彼此的性格、年龄、能力等要素是否匹配，结构是否合理。通过重新组合，力求形成科学的人才结构，实现组织内员工的能力相互配合，各尽所长，为完成组织的各项不同任务和实现组织目标服务。3.人员配备的方法在进行了工作分析之后，依据人员配备的原则，下一环节就是如何实现人员的配备。目前人员配备的方法主要有：①委任制。委任制是指是有任免权的上级主管直接指定下属员工的岗位，任命员工担任相应的职务。这一方法的优点是程序简单，权力集中，便于指挥。第三节组织设计的内容上一页下一页返回其缺点也很明显，这种方法首先要求上级主管对于下级的能力与缺陷有清楚的了解，对被委任人的判断必须相当准确，否则就会出现用人不当；其次还要求上级主管必须秉公办事，不带私心，才能避免任人唯亲、结党营私现象的出现。②选任制。选任制是指由组织中的员工通过选举的方式来确定由谁担任何种职务的人员配备制度。这一方式的优点是能够较好地反映大多数人的意愿，可以增强员工的参与意识，调动员工的积极性。这种方式的缺点在于，如果员工的整体觉悟比较低，派系势力较多的时候就很难取得理想的结果；而且如果选举制度不完善，宣传不够时，不仅不能得到员工的支持，甚至还会被员工误解而遭到抵制或消极参与，使选举流于形式。③考任制。考任制是组织通过公开考试来评价员工的知识与才能，并依据考试成绩择优录取和作用各种人员。这一方法现已为世界大多数国家所采用。第三节组织设计的内容上一页下一页返回这种考试一般分为口试与笔试两种，前者是通过面谈和提问来考察应试者的能力和素质；后者是通过一定的形式，采用一些标准化的问卷来测试被考核者的专业技能和素质。④按年资升迁。这是按照员工工作年限的增长来确定优先选拔对象的方法。被选拔的人由于工作年限长，可能经验和能力也会随之增长，但这种方法会使一些有能力的人因年资的局限而失去晋升的机会，最终影响他们的工作积极性。⑤自荐。这种方法可以打破论资排辈的传统习惯，不拘一格选拔人才，使优秀人才脱颖而出。它一般是通过自荐人提交施政报告，对预期业绩和责任考核方法进行说明，经过公开演讲，再结合群众评议和上级考核结果，最后择优任命。第三节组织设计的内容上一页返回组织结构作为组织的基本框架是组织内部分工协作与信息沟通的基本渠道。由于对管理幅度、部门设计以及直线与参谋关系设计结果的不同，形成了各种各样的组织结构。本节主要介绍几种常见的组织结构模式。一、直线职能制组织结构直线职能制又称直线参谋制组织结构，这是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。在这种组织结构中，以直线部门为基础，在各级主管负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋与助手，负责提出建议，提供信息，但无权对下级进行直接指挥，只起业务指导作用，实行主管人统一指挥与职能部门参谋指导相结合。其组织结构如图7-1所示。直线职能制组织结构的优点是：它结合了直线制和职能制的优点，既保持了集中统一指挥的长处又能发挥参谋人员的参谋助理作用；第四节组织结构下一页返回它也避免了直线制和职能制的缺点，既解决了直线制下高层管理者不能集中精力于重大问题决策的缺陷又解决了职能制下多头指挥，管理紊乱的现象。直线职能制的缺点是：直线部门和职能部门之间不易进行沟通，可能会导致高层的管理者不得不花费较多的时间用于各部门之间的协调工作；偏重于直线指挥作用，组织的权力更多地集中在组织高层管理者手中，可能会影响职能部门的积极性，但如果给职能部门以过大的权限，又会扰乱直线部门的指挥系统；设置职能部门会增加人员与资源的浪费，尤其是当职能部门较多时，这一问题更加明显。直线职能制在实践中一般适合于规模小，品种比较少的企业。二、事业部制组织结构事业部制组织结构又称分权的联邦式结构。这是一种按组织的产出不同，结合分权而建立起来的组织结构形式。这种组织结构是在总部下面将组织按不同的产品或地区等划分为许多个不同的独立经营单位，即事业部。第四节组织结构上一页下一页返回各事业部实行独立核算，自负盈亏。总部只保留财务决策，重要人事任免和制定组织长期发展战略等重大问题的决策权力。其组织结构如图7-2所示。事业部制组织结构的优点是：权力下放到事业部，发挥了事业部的主动性或积极性，有利于增强事业部管理人员的责任心；由事业部的管理者处理具体产品的事务，可以使总部和最高领导层从繁琐的日常事务中解放出来，从而可以集中于重大问题的决策工作；各事业部专门从事某一类产品的专业化生产和经营，可以提高部门的生产效率；各事业部可以根据外部环境的变化随时采取相应的策略，保持了公司管理上的灵活性和适应性。这种模式的缺点在于：容易出现各事业部只重眼前利益和部门利益，忽视组织整体利益的现象；各事业部均需设立相类似的职能部门，易造成部门重叠和资源浪费。第四节组织结构上一页下一页返回事业部制适用于规模大、品种多，地域分散，要求组织有较强适应能力的大型企业，尤其是许多大型的跨国公司都偏好采用这种组织结构模式。三、矩阵制组织结构这是一种把按产出的不同和按职能的不同进行划分的方法结合在一起形成的组织结构模式。在这种模式中，既有横向的按职能的不同划分所形成的各个职能部门，又有纵向的按特定规划项目的不同所形成的项目小组。参加这种项目小组的成员，一般都要接受双重领导，既在工作业务方面接受各自职能部门的领导，同时又接受各个项目小组负责人的领导。其组织结构如图7-3所示。矩阵制组织结构的优点有：组织的横向协调比较好，有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能加速完成某一特定项目；组织对外部环境的适应能力比较强，可随外部环境的变化以及项目的开始与结束，灵活地设置和解散项目小组，增加了组织的机动性和灵活性；避免了各部门的重复劳动，节省了组织的成本支出。第四节组织结构上一页下一页返回这一模式的缺点是：组织的稳定性比较差，各成员隶属于不同的部门，容易