教学材料《管理学》-第13章

一、控制的含义控制是指管理过程中纠正偏差和促进组织各项管理工作优化的活动，是指管理者根据既定的目标和计划对计划实施的偏差予以纠正，促使组织的活动能按计划稳定和谐地发展的过程。在管理中“控制”一词包含着以下的意思：①核对或验证；②调节或调整；③抑制或限制；④评估或总结。因此也可以说，控制就是管理者的为了使实际工作和计划需要达到一致而对组织各项工作检查、调节和监督的管理活动。要全面把握管理中控制的含义，除了要深刻理解控制是为了使实际工作和计划要求达到一致外，还需要把握以下几个要点：①控制活动贯穿于管理活动的全过程，但重点是在计划形成之后，并以计划作为控制的考核标准。②控制是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程。这里的“问题”，就是实际和计划的偏差。第一节控制的含义与作用下一页返回③控制的最终目的不仅要使组织各项活动按计划正常运转，实现目标，而且要使组织形成一种自我调控能力，即根据过去控制工作纠正偏差的结果，提出和形成新的目标和计划，促进组织管理的不断创新和发展二、控制的作用1.实现计划的保障在管理实践中，人们都深切地体会到，没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此控制工作在管理活动中起着非常重要的作用。为什么计划会不能顺利得到执行，主要原因是由管理系统的内外部因素引起的。首先是由于组织内部因素会不断改变，这是指管理系统中的人财、物等资源供给配量的状况或者人员行为的结果等与计划中的条件或假设不符，具体包括人员能力的发挥、资金的供给、相关部门的配合等各方面组织内部的因素。第一节控制的含义与作用上一页下一页返回这些因素与计划中的条件或假设不符就会导致计划不能顺利实施。其次，由于管理系统的外部因素的影响，包括经济、政治、自然、社会等环境因素的变化，一样也会影响计划的实施，使得计划执行的实际过程和结果与计划目标不相符合。例如银行贷款利率的提高就会影响组织的一项融资计划，同样汇率的波动可能要影响原来制订的出口计划等。在这里，控制对计划的保障作用主要表现在：一方面，通过控制纠正计划执行过程中出现的各种偏差，督促计划执行者按计划办事；另一方面，对计划中不符合实际情况的内容，进行必要的修正和调整，使计划更加符合实际。2.能有效提高组织效率控制的重要作用之一是提高管理者素质和能力，进而提高组织效率。控制不但是对活动中和活动后的事件的把握，而且不断对组织各种人员施加影响，提高其管理素质和能力，进而提高组织的效率。这集中表现在：第一节控制的含义与作用上一页下一页返回①控制过程作为一个纠正偏差的过程，不仅能够使计划执行者回到计划确定的路线和原订的目标上来，而且还有助于提高人们的工作责任心，防止再出现类似的偏差，这就有助于提高人们执行计划的效率；②控制对计划的调整和修正，既可使执行中的计划更加符合实际情况，又能够通过分析制定的计划所存在的缺陷及其产生的原因，发现计划制定工作中的不足，从而使计划工作得以不断改进；③控制过程中，施控者通过反馈所了解到的，不仅是受控者执行决策的情况，同时也可了解到自己的决策、组织和控制的能力和水平，这就有助于决策者不断提高其管理素质和能力。3.可以总结经验、推陈出新控制不是简单地对管理系统管、卡、压。由于对每一个管理活动的控制，在最后都要总结经验教训，这些宝贵的信息不但可以成为下一个管理活动开始时制定计划的参考依据，而且是管理创新的经验积累。第一节控制的含义与作用上一页下一页返回同时，施控过程要通过控制活动调动受控者的积极性，这是现代控制的特点，如在预算控制中实行弹性预算就是这种控制思想的体现；特别是在具有良好反馈机制的控制系统中，施控者获得了受控者的反馈，不仅可以及时了解计划执行的状况，纠正计划执行中的偏差，而且还可以从反馈中受到启发、激发工作的创新。三、控制系统的构成要素1.管理控制系统分析控制作为管理中一种能动的实践活动，其系统由主体、客体、目标和手段四大要素构成，如图13-1所示：①控制的主体。控制系统的主体是各级管理者以及所属的职能部门。良好的组织系统和优秀的组织成员使管理控制更加方便，可以通过雇用有能力的员工并进行工作所需的连续训练，使之高水平地完成工作。个人的技能和工作的要求之间关系越是紧密，自我控制的机会就越多。第一节控制的含义与作用上一页下一页返回一般而言，控制主体在管理中所处的层次不同，其控制任务也不同，高层管理者实施的主要是例外的、非程序的控制，中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制。②控制的目标体系。这是实施控制活动的主要依据。任何控制活动都是有目标的。根据目标，才能通过目标分解，制订各种控制指标和考核标准，实施控制，无目的的控制是不存在的。③控制的客体。即控制的对象，在管理中，控制系统的对象是整个组织的行为，包括人、财、物、时间和信息等要素及其活动状况，对企业组织来说，还需加上“产、供、销”以及由此而引起的其他活动。因此，组织的控制是一种全面的控制。所有这些被控制的对象中，又寸人的控制是最重要的，也是最困难的，现代管理中提出的关于对员工纪律系统的控制就是源于此。纪律是通过惩戒来影响行为的规则，在理想的情况下，管理控制中是以公平、连贯一致的方式运用纪律的。第一节控制的含义与作用上一页下一页返回④控制的手段和工具系统。这是控制系统中主体根据目标对客体施控的媒介，包括控制的机构、控制的工具和信息等。控制机构若从纵向看，可分为各个不同管理层次的控制，从横向看，可分为各个不同部门、不同性质的专业控制(如生产控制、质量控制等)；控制工具在现代主要是电子计算机；控制信息是控制系统和控制活动的“神经系统”，主要由客体活动的信息反馈构成。2.控制系统的组织与设计控制系统的组织与设计应当有助于实现预期的高水平绩效，我们要鼓励各部门的内部控制系统发挥作用的同时，努力使外部控制系统更加适当、严格和精确。应在以下三个方面从更微观的层面构造控制系统。①在管理过程方面。在计划职能中，通过利用组织的战略和目标进行控制，使每一个员工的工作行为指向最终的正确成果；在工作进程中，利用政策和程序进行控制，使员工的行为保持一致；利用平时的学习进行控制，使员工不断总结过去经验，并将其融入到未来的战略、目标、政策和程序之中；第一节控制的含义与作用上一页下一页返回利用招聘与培训进行控制，就是招聘有能力的员工和不断地对他们进行培训，员工就能高水平地完成工作；利用工作设计和工作结构进行控制，如将人员安排在与之能力相适应的工作岗位上。当所有的工作职位与工作和运营协调一致的时候，这个流程就将活动结构化，使控制更可靠更有效；通过领导者的模范作用实施控制，这是通过领导者自身榜样的力量使员工在工作中进行模仿达到控制的目的；利用组织文化进行控制，这是由于组织的核心文化给整个组织带来了共享的理性意义和明确的目标。②员工的纪律系统方面。员工的不良行为在通过纪律系统来控制，组织制定员工纪律及严厉制度对员工不良行为的严重性和频繁程度加以惩戒。员工的纪律来自于一个简单规则：当炉子热的时候，不要去碰它，否则就要被烫着。这就是“火炉规则”。第一节控制的含义与作用上一页下一页返回③信息与财务控制系统方面。首先是信息方面，从管理控制的角度考虑资源利用时，组织绩效的财务分析中信息的使用是关键性的，组织要求构造一个包括财务信息在内的信息控制中心，以配合组织对信息收集、贮存和处理的需要。其次是在财务控制方面，为了达到全面控制的目的，管理者应该明自财务控制的重要性，而财务控制系统主要是通过下列指标或工具来达到控制目的的(针对企业而言)：反映企业产生资金、偿还债务能力的流动比率；反映赚取比负债的成本更多回报能力的杠杆比率；反映有效利用资源和以最低成本运营能力的资产管理比率；反映超过成本的收入能力的利润比率等。第一节控制的含义与作用上一页返回面对控制系统，管理者所要达到的管理目标、所运用的管理方法不尽相同，因而所运用的控制方法也就有很大区别。这样从管理理论的角度来看就会形成多种不同的控制类型，以下介绍从不同角度对控制类型的分类。一、前馈控制、同步控制和反馈控制这是根据控制点的不同时间对控制类型的划分。1.前馈控制前馈控制又称预先控制，或称面向未来的控制。在工作活动开始之前施行的控制就是前馈控制。它是指工作开始之前，就开展的控制活动；通常是指在决策、计划时，通过调查形成可行性分析，事先对各种可能出现的偏差采取预防或校正措施，为下一步计划的实施做好准备工作。前馈控制的重要性从道理上讲非常明显，它能做到先发制人，事事准备在前，准确把握事态的发展方向，把偏差消灭在萌芽状态，把损失降到最小的程度。第二节控制的类型下一页返回因而它是效率最高、最科学、最经济的控制方法，但也是最难的方法，它要求管理者拥有准确的信息，采用科学的分析预测和决策的手段才能达到，毕竟料事如神不是一件易事。现实生活中有很多前馈控制的事例，如开车上坡要提前加速；学生上课要提前预习us新产品上市要提前大做广告等。2.同步控制同步控制又可以通俗地称为现场控制或过程控制。在工作过程中正在发生的实际状况为重点的控制就是同步控制，是指工作开始到完成全过程中，开展的控制活动；也就是管理者在工作现场指导、检查监督下属的工作，以便随时发现偏差，马上予以纠正，确保工作按计划完成。同步控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，立竿见影，也是一种经济有效的控制方法，但对控制人员的素质要求较高，要求控制人员有敏锐的判断力、快速的反应能力和灵活多变的控制手段。第二节控制的类型上一页下一页返回同步控制的成效不仅取决于控制人员的素质，还取决于计划执行人员的合。如教师在课堂上要根据学生的反映来调整讲课内容，使之能符合学生的实际；生产企业生产线上每道工序只接受上一道工序传来的合格产品，不合格的产品不下传，不合格产品更不能出厂。这就要求所有工人的通力合作，才能使产品达到质量要求，而仅靠专职质检人员是无法完成质检任务的。同步控制是现场当时处理有关情况的控制，特别适用于基层管理人员，对一些需要快速反应的工作尤为适应。这时上层管理人员要有适当的授权，以取得更好的效果。3.反馈控制反馈控制又称为成果控制或事后控制。在工作完成之后的控制就是反馈控制，这种控制关注的重点是达到的成果而不是流程中的投入和活动。它是由管理者把活动结果与原来计划标准加以对照验证，以掌握工作成效的过程。第二节控制的类型上一页下一页返回反馈控制是通过信息反馈来保证管理系统的稳定性，它要求反馈的速度要大于控制对象的变化速度，否则，系统很难处于稳定状态，控制也难于发挥作用，有时甚至起反作用。这种控制也就是我们常说的评估总结工作，重点在于总结经验、吸取教训。事后控制的意义，不仅在于可以掌握工作成效，而且可以积累经验，以之作为下一步工作的参考和借鉴。因此，这种控制是一种承前启后的控制。反馈控制的一个明显弱点是时间上的滞后性，在管理实践中容易贻误时机，增加控制难度，而且等反馈信息获得时损失已经发生了。反馈控制虽然有不足之处，但常常是别无选择的控制手段，因为很多时候结果是难以在事前看到、看清的，而且事物的发展往往是循环往复，呈螺旋状推进，事后的控制能给后面的工作提供信息借鉴，以便改进工作。如对企业而言，市场是瞬息万变的，结果难以料定，而企业的经营活动是一个不业已断投入、不断产出的过程，市场信息的反馈对企业事关重要，企业要据此随时调整经营管理工作的计划。第二节控制的类型上一页下一页返回二、程序控制和非程序控制这是根据控制的方式来划分控制类型的。1.程序控制程序控制又称规范性控制，程序是对管理系统中操作流程的一种描述、计划与规定，是按既定方式有效地进行控制所必须的工具，它规定了处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序控制是指管理者通过事先确定的目标和计划，定出具体的用于监控活动的标准并且编制好被控对象的行为程序来实施控制的活动。这种控制是建立在被控对象的活动存在着确定性因素基础上的，由于这种因素的存在，管理者可以根据过去的经验，假设被控对象在活动中的偏差可以预测或及时发现，纠偏活动有较强的常规性，措施有一定的通用性，因而只需按管理者事先规定的程序处理就能保证计划的实施。这种控制较好地适用于重复性高的常规性工作业务，一般基层管理者有较多的运用机会。程序控制的优点是使行动有统一的规范，管理活动有统一的标准。第二节控制的类型上一页下一页返回缺点是控制活动缺乏灵活性，抑制组织内部的创新活力，不能对环境变化作出及时反应，滋生组织的官僚化倾向等。2.非程序控制非程序控制又称非规范性控制，是指管理者在控制时只指出目标，确定控制的变量和控制的参数，让被控对象有较大的灵活性来应付和纠正工作中出现的问题和偏差。与程序控制不同，这种控制的施控方式和纠偏方式更多留给被控对象，让其根据实际情况自主的选择和把握，目的是为了应付管理活动中各种不确定的因素，因而它适用于对复杂多变的非程序化业务工作的控制。高层管理者有较多机会运用非程序控制的方法。非程序控制的优点是灵活性高，有利于调动被控对象(业务人员)的积极性，增强其自控能力；缺点是被对象的行为可能会出现不规范和不稳定并且对控制者和被控制者的素质要求都较高。第二节控制的类型上一页下一页返回三、集中控制、分散控制和分层控制这是根据控制系统的组织方式的差别来划分的控制类型。1.集中控制集中控制是基于这样的考虑：管理系统对控制的依赖程度相当高，要有一个专门的机构来完成这一任务。通常的做法是在管理系统中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理并由这一控制中心发出指令，各种管理活动都严格按照事先规定的程序活动进行。集中控制实质上是由上层管理者操纵指挥所有的管理活动。当管理系统的规模和信息量不是很大而且控制中心对信息的取得、存贮、加工效率以及可靠性都很高时，采用集中控制的方式将有利于实现整体的最优控制。2.分散控制分散控制是基于这样的考虑：一个控制中心面对日益复杂的管理环境难以独立完成日常的控制任务。第二节控制的类型上一页下一页返回分散控制是指控制指令、信息的流动是多向、多中心的控制。分散控制在管理实践中使用最多，而存在问题最终使系统难以控制的发生机会也最多。其优缺点都是非常明显的，优点在于：在管理系统中分散、分担风险，个别控制环节出现了失误或故障，并不会引起整个系统的瘫痪；分散控制对信息存贮和处理能力的要求相对较低，易于实现；分散控制的反馈环节小而少，从而使控制系统反应快、时滞短、控制效率高、应变能力较强。缺点于分散控制可能出现的一个严重后果，即难以取得各分散系统的相互协调，难以保证各分散系统与总体目标的一致性从而危及总体的最优控制。3.分层控制分层控制是一种把集中控制与分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点，一是各子系统都具有自己的独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统的管理实施独自的处理；二是整个管理系统分为若干层次，上一层次控制机构对下一层次各子系统活动，采取指导性、导向性的间接控制。第二节控制的类型上一页下一页返回在分层控制中，特别要注意的是防止缺乏间接控制、自觉不自觉在滥用直接控制，或者多层次地向下重叠地实施直接控制的弊端。简单地说就是分层控制要体现各层次内部的控制活动的相对独立性。四、正式控制、非正式控制和自我控制这是根据控制主体(谁来控制)的不同来划分的控制类型。1.正式控制正式控制是由管理人员设计和建立起来的一定的正式组织结构或人员来进行的控制。正式控制的特点在于“正式”，控制主体是正式组织，控制方式是正式组织许可的，控制结果是正式组织所需要的，控制的具体方法是通过管理理论中有关正式组织的管理原理来设计的等等。如规划、预算和审计部门等，便是正式控制的例子。组织可以通过规划指导和检查组织成员的工作；通过预算来控制成本或消费；通过审计来检查各部门或各个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。一般说来，正式组织控制的内容主要有：第二节控制的类型上一页下一页返回①实施标准化。即通过管理人员的设计和监督，制定出标准的工作程序或作业流程等。②保护组织的财产不受侵犯。如防止偷盗、浪费或错误地使用组织的资源。③质量标准化。是指制定各项活动的质量合格标准，并通过培训、检查和激励等方式来保证活动符合质量标准。④防止滥用权力。这可通过明确的权力和责任制度、工作说明、指导性政策、规划以及财务方面的要求来完成。⑤对员工的工作进行指导和测量。这可以通过评价系统、产品报告、直接观察和指导等方式来完成。正式组织控制是确保组织获利和继续生存与发展的重要条件。2.非正式控制非正式控制是由管理人员设计和建立起来的通过非正式组织结构或人员来进行的控制。非正式控制的特点在于“非正式”，控制主体是非正式组织，控制方式不一定是正式组织许可的，但控制结果应该是正式组织所需要的，控制的具体方法是通过管理理论中有关非正式组织的管理原理来设计的等等。第二节控制的类型上一页下一页返回非正式控制是管理人员通过非正式组织，利用组织内大家认同的群体价值观念和行为准则来约束和调节人们行为的一种控制方式。非正式组织的群体价值观念和行为规范，一般来说没有明文规定，是通过组织的传统、风俗习惯、文化氛围等形式存在的，非正式组织的成员都清楚其内容，都知道自己遵循哪些规范，就会得到奖励，或获得其他成员的认可，能获得自己在非正式组织中的应有地位；反之，违反哪些规范就可能遭到处罚(受排挤、讽刺，甚至是被驱逐出该非正式组织)。因此，非正式组织的控制是一种无形但又具有强大控制力的控制，不过这种控制可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，因而要对其加以引导，要配合正式控制加以使用。3.自我控制自我控制有时称为内部控制，自我控制是指个人有意识地自觉地去按组织内部所要求的某一行为规范进行活动的控制。这种控制倾向于组织成员有更多的分享、得到更多的授权以及更加高昂的参与度，而且使管理的成本低、效果好。第二节控制的类型上一页下一页返回但自我控制力量的强弱要受到一些条件的限制，至少以下三个条件值得重视：①组织成员有较高的素质；②上级给下级以充分的信任和授权，③有效的激励(把个人活动与成果奖酬联系起来)。在管理中对自我控制的重视，是现代管理中控制职能的重要特点。以上三种控制既可能达到相互一致，又可能相互抵触，这取决于组织是否形成一个健康和统一的组织文化并发挥出其强大的文化整合力。有效的管理控制系统应该综合利用这三种类型，使之趋于和谐，防止其相互冲突。第二节控制的类型上一页返回控制过程给我们描述的图景是：根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及严重程度，再有针对性地采取必要纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。无论哪一个控制部门或控制者，在实施控制时，都围绕三个环节展开，即“标准—衡量—纠偏”。一、确定标准控制标准的制定是控制能否有有效实行的关键，没有切实可行的控制标准，衡量绩效和纠正偏差就失去客观依据，控制只能是流于形式。因此控制标准是控制过程的起点，也是控制的前提条件。控制标准来源于计划，但不同于计划，计划只是对工作目标及行动方案的总体规划和安排，它可以作为控制的基本标准，计划往往只是一个概略的、总括性的标准，管理者还必须在计划的指导下，建立起明确的、具体控制标准，这些标准是衡量工作成果的规范，它是在一个完整的计划中选出衡量工作成果的“控制点”。第三节控制过程下一页返回1.控制标准的含义“标准”一词包含着两个意思：①标准是测量的一种尺度(或单位)。人们往往把它作为一种模式或规范；②标准是权威建立起来的，具有权威性。因此，可以把控制标准定义为：标准是作为一种模式或规范而建立起来的测量单位。控制标准就是指组织依据控制对象设置的有具体内容的测量单位或规范。控制标准有定量控制标准与定性控制标准之分。控制标准中种能量化的标准，其计量单位主要有：①货币单位。如销售额、利润额、费用额等都属此类，财务控制主要采用这种单位；②实体数量单位。指货币之外的计量单位。如公斤、升、米(公尺)等，这类单位在作业过程控制上使用较多；③质量单位。主要指资金的周转速度、利润水平、工作差错等；④时间单位。第三节控制过程上一页下一页返回2.控制标准的种类一个较好的控制标准体系，在内容上一般包括数量标准(实物数量和货币数量)、质量标准(实物质量和工作质量)、综合标准和时间标准等等。比如对一个企业而言，其常用的标准有以下几种：①时间标准：是指完成一定数量的产品，或做好某项服务工作所限定的时间；②生产力标准：是指在规定的时间内完成产品和服务的数量。③消耗标准：是根据生产产品或服务计算的有关消耗；④质量标准：这是指保证产品符合各种质量因素的要求，或是服务方面需达到的工作标准；⑤行为标准：即对员工规定行为准则。3.确定控制标准的原则①控制标准的数量原则。在控制过程中，施控者和受控者心中都有明确的行动界线和标准，有助于发现行动中出现的偏差；受控者由此可以自觉地、主动地纠偏。模棱两可，解释起来主观随意性大的控制标准，是不利于控制的。第三节控制过程上一页下一页返回②控制标准的简明原则。控制标准简洁明了不仅能为控制者所了解、所掌握，更要能为全体执行人员所了解和掌握。③控制标准的合理原则。如果标准太高或不合理、它将不会起到激励作用，只会让人感到泄气或成为“欺诈”的标准，反之太低的标准也会降低控制的要求。控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现更好的标准。④控制标准的协调原则。一个组织内的活动是多种多样的，各职能管理部门都会制订出各自的控制标准，这些标准应该协调一致，形成一个有机整体，不能互相矛盾，否则会使计划执执行者陷入两难困境，或出现管理的“真空”地带。4.标准的确立确立控制标准通常可以从以下两方面入手：①确定控制对象。控制对象决定了控制标准的具体内容，以企业经营为例，经营成果是控制的重点对象，要求分析企业需要什么样的结果，第三节控制过程上一页下一页返回一般可以从盈利性、市场占有率等多个角度来进行。这样就把问题集中在分析影响企业经营成果的各种因素上来制定有关的控制标准。这些因素主要有：a企业面临环境特点及发展趋势的假设。企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的，制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出正常环境的具体标准。b资源投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转换而得到的，投入的资源，不仅会影响到经营活动按期、按量、按要求进行，从而影响最终产品，而且其取得的费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度，因而对资源投入的控制是必须的。c组织的活动。企业经营成果是通过全体员工利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动得到的，企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此企业的控制系统必须有以下标准：员工的工作规范；各部门和各员工在各个时期的阶段成果标准。第三节控制过程上一页下一页返回②选择控制的重点。在组织的运行过程中，选择的最为关键的控制要点被称作“关键控制点”。在管理中，管理人员不可能控制一个组织中的每一件事，即使是能够这样做，也会以耗费大量的人力、物力、金钱和时间等资源为代价，这是得不偿失的。因此，管理人员应该控制那些对组织行为有战略影响的因素；控制组织中关键性的活动、作业和事件。这就是选择控制重点的意义所在。所谓控制重点，主要是指在经营活动中那些有关键性(即可能构成对计划完成最有利或最不利)或具有战略高度的因素。值得注意的是：由于各个组织和部门都有其特殊性，主管和下属的构成也各不相同，产品与服务品种繁多，所要执行的计划方案也数不胜数，因而并不存在一种对所有管理人员都适用的、专门的控制要点一览表，也没有现成的关于如何选择战略控制点的特定规则可循。对关键控制点的选择，大体可以参考以下的要点：a能及时反映并发现问题。关键控制点应能在严重损害发生前，就能看到问题的迹象。第三节控制过程上一页下一页返回由于时间在控制中是十分关键的，因此偏差总是越早发现越好。关键控制点的位置选择恰当，就能在尚未造成严重损失前就可停止工作或改变原有的工作程序。b能全面反映工作绩效。在管理中有时顾及了范围的全面往往会与时间的限制产生矛盾。如净利润指标是一个全面的战略控制点，能反映整个的进步，但是等正规的会计程序得出利润数字后再采取行动，往往会失去眼前的机会，这样，企业阶段性的财务状况，就应作为控制的一个关键点，并实施预先控制，才能全面反映财务工作的绩效。c应考虑经济实用。d应注意协调平衡。一个关键控制点的选择，往往会对另一个标准产生负面影响。比如，把控制放在过分强调增加产量上，可能会影响产品的质量；把开支选作一个关键控制点，那么又可能使产品的质量和数量等受到影响。这就要注意协调平衡，也就是兼顾全面、突出重点。通用电器公司在选择控制重点的做法值得我们借鉴。企业在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准，这八个方面是：企业获利能力；企业产品的市场地位；第三节控制过程上一页下一页返回企业的劳动生产率；产品的领导地位；企业的人员发展；企业的员工的态度；企业的公共责任；企业的短期目标与长期目标的平衡二、衡量绩效有了完备的控制标准体系，第二步工作就是要采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况1.衡量的含义事实上，衡量什么的问题在衡量工作之前就已经得到了解决，因为管理者在确立标准时，随着标准的制订，计量对象、计算方法以及统计口径等也就相应地被确立下来了，所以简单说要衡量的是实际工作中与已制订的标准所对应的要素。有时，并不是计划实施的所有步骤都要进行控制，而是选择一些关键点作为控制点，控制了关键点，就控制了全局。确定关键点的过程是一个分析决策的过程，它需要丰富的经验和敏锐的观察力，准确地确定了关键点是有效控制的保证。第三节控制过程上一页下一页返回关键点一般是计划实施过程中起决定作用的点，或者是容易出偏差的点，起转折作用的点，变化大不易掌握的点，有示范作用的点，等等，应根据具体情况分析。2.衡量绩效的原则①衡量绩效要制度化。通过制度建设，设置监测(检查考核)机构，配备和落实考核人员，并且制定出考核时间，定期检查，长期坚持不懈。这样，管理者才可以及时、全面地了解计划招待的情况，以便从中发现问题，迅速纠正，尽可能地将重大偏差消灭至萌芽状态，检查无制度，随心所欲，等出现了大问题才手忙脚乱地仓促应付，就会使工作陷入被动状态。②衡量绩效要科学化。管理者要根据控制标准，建立一套可行、适用的衡量绩效的科学体系和方法，并严格按这套方法考核，对计划执行中存在的问题，不夸大、不缩小，实事求是反映情况。第三节控制过程上一页下一页返回为了达到衡量绩效要科学化的要求，应注意的是：a管理者要深入基层，踏踏实实地了解实际情况，切忌只凭下属的汇报作判断，也要防止检查中走过场、搞形式，工作不踏实，走马观花，点到即止；b明确工作绩效的测定方式。一般说来，这些方式主要有三种：一是管理者定期分析固定信息反馈形式，如统计报表、业务报表；二是管理者听取执行者的口头或书面汇报；三是管理者进行实地检查。管理者应在每一次检查考核中选择好测定方式，或者视实际情况综合利用上述的测定方式；c明确工作结果汇报的数据要求。工作结果的数据是衡量绩效的前提和关键资料，其科学性对绩效的测定至关重要。③确定适宜的衡量频度。要进行有效的控制，就要避免出现控制过多或控制不足的现象。这里讲的“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动，过于频繁的衡量不仅会增加控制的费用，而且可能会引起有关人员的不满，影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使用权许多重大的偏差不能及时发现，从而难以及时采取措施。第三节控制过程上一页下一页返回怎样确定适宜的衡量频度，即什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。比如，对产品的质量控制常常需要以小时或日为单位进行，而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。值得注意的是：管理人员必须避免经常在他们方便的时候，无计划而又是随意对工作绩效进行衡量。④建立信息反馈系统。施控人员只有及时掌握反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。然而，并不是所有的衡量绩效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。这就要建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息，能够适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较及时发现问题。这个网络还应能及时把偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以便他们及时知道自己的工作状况与偏差所在以及需要怎样做才能更有效地完成工作。第三节控制过程上一页下一页返回建立这样的信息反馈系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制，仅视为上级检查工作或看成是惩罚的手段，从而产生抵触情绪。⑤重视对控制标准的验证。衡量绩效不仅是对照控制标准，检查工作成效，而且要通过衡量绩效，反过来验证原有控制标准。利用预先制定的标准去检查各部门阶段的工作，这本身也是对标准进行检验的过程。对原有控制标准的验证，应集中在验证该标准的客观性和有效性上。因为只有具备客观性和有效性的控制标准，才能全面和准确地把握计划执行的现状，从而达到控制的目的。在组织管理中，常常会发生这样的情况，一些施控人员在确定标准的时候只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，比如以衡量员工出勤率来说明劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献；分析产品数量是否达到计划目标，以判定企业的盈利程序。这不但不能说明问题，也难以达到有效控制的目的。第三节控制过程上一页下一页返回3.衡量的方法衡量用什么方法应根据具体情况具体分析。计划的执行情况和问题处理的信息一般都是通过听取口头汇报，书面汇报，进行直接观察等方式取得，管理者通过这些渠道了解所需要的信息将以此来衡量实际工作业绩。这些方法各有优缺点，人们往往结合起来使用。①个人观察。直接观察是管理者亲临现场得来的第一手信息，如调查访问，现场观察等。例如，现在发达国家的一些成功企业很多提倡“转悠管理”，就是要求管理人员走出办公室，到现场去巡视，亲自了解实际情况，在现场发现问题，解决问题。②统计报告。统计报告就是将在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后而得到的报告。特别是计算机应用技术越来越发达的今天，统计报告对衡量工作有着很重要的意义。尽管如此，统计报告的应用价值还是要受两个因素的制约：一是其真实性，即统计报告所采集的原始数据是否正确，使用的统计方法是否恰当，管理者往往难以判断；第三节控制过程上一页下一页返回二是其全面性，即统计报告中是否全部包括了涉及工作衡量的重要方面，是否遗漏或掩盖了其中的一些关键点，管理者也难以肯定。③口头报告与书面报告。口头汇报分正式汇报和非正式汇报，正式汇报往往在某些公众场合上，如会议等；非正式汇报往往是一对一的，情况汇报和信息沟通式的，如电话交谈、个别交谈等。口头汇报方便、快捷还可以通过语气、用词和身体动作来表达某些信息，但不易保存，容易误传。④抽样检查。在工作量比较大而工作质量有比较平均的情况下，管理者可以通过抽样检查来衡量工作，即随即抽取一部分工作进行深入细致的检查以此来推测全部工作质量。这种方法最典型的应用是产品的质量检验。在产品数量极大过大或者产品检验具有破坏性时，这是唯一可以选择的衡量方法。此外，对一些日常事物性工作的检查来说，这种方法也非常有效。第三节控制过程上一页下一页返回随着计算机使用的普及，信息还可以通过计算机获得。对此要特别注意所获取信息的质量问题，信息质量主要体现在四个方面：a准确性，即所获取的用以衡量工作的信息应能客观的反映现实，这是对其最基本的要求；b及时性，即信息的加工、检索和传递信息要及时，过分拖延的信息将会使衡量工作失去意义从而硬性整个控制工作的进行；c可靠性，即要求信息在准确性的基础上还要保持其完整性，不因遗漏重要信息而造成误导；d适用性，即应根据不同管理部门的不同要求而向他们提供不同的种类、范围、内容、详细程度、精确的信息。三、纠正偏差衡量比较后，如果没有偏差，或偏差在允许范围内，则不需要做什么；但如果有偏差，且超出范围，则要采取措施纠正偏差。1.找出造成偏差的原因这时管理者要决定是仅仅现场改正就行了还是分析产生偏差的原因，彻底纠正，也就是说是治标还是治本。第三节控制过程上一页下一页返回一般来说，当情况紧急时，只能采取应急措施，仅治标就行，但事后还有寻找原因，根除隐患。例如1998年夏天中国长江流域和松花流域发生严重洪涝灾害，许多大提发生险情，这时只能采取应急措施，哪里有险情，就补救哪里，有时甚至拆东墙补西墙，以确保控制险情；但在冬季，人们都对大提进行了彻底修整，有的提高防洪标准，有的重新修建，以做好日后防大汛的准备。一般造成偏差的原因有计划操作原因、外部环境发生重大变化原因和计划不合理原因三类。①计划操作造成偏差。当由于计划执行者的自身原因使偏差发生时，如不认真工作、没有责任心；或能力不够，不能胜任工作等，这时可采取以下措施：重申规章制度，明确责任，明确激励措施，按规定处罚有关人员；调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。②外部环境发生重大变化。当外部环境发生重大变化而产生偏