【DMAIC模型在B房地产公司成本改进中的应用案例分析18000字（论文）】

DMAIC模型在B房地产公司成本改进中的应用案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u12073第一章B公司成本管理现状 2217131.1B公司简介 2179351.2B公司成本现状 211241.2.1管理意识方面 3105431.2.2管理制度方面 465601.2.3管理动作方面 4289951.2.4组织建设方面 524353第二章DMAIC模型在B公司成本改进中的应用分析 7102732.1界定阶段 76452.1.1成本管理工具标准模板不完善 7193602.1.2动态成本监控不足 8159172.2测量阶段 9145552.3分析阶段 11240652.1.1成本方法与工具 11190542.1.2过程监控与考核 15243762.4改进阶段 1724552.2.1成本管理业务优化 17111232.2.2分阶段改进提升 2244522.5控制阶段 22127232.3.1成本管理组织方面 22318302.3.2成本管理业务方面 2329674第三章B公司实施DMAIC模型后分析 26143733.1B公司运用DMAIC模型后的成本比较 2656953.1.1DH开发项目的成本测算 26144663.1.2DH开发项目与DL项目的成本对比分析 2695283.2B公司实施DMAIC模型的难点 2723143.1.1管理理念亟需改变 27129013.1.2缺乏成本管理部门 29327213.1.3部门责任不明确，缺少绩效考核 3090323.1.4缺少成本后评估机制 3074583.3B公司实施DMAIC模型的对策建议 31113993.2.1构建成本管理组织 31190523.2.2明确成本管理权责 329453.2.3严格审批流程 32310953.2.4建立责任成本管理体系 33B公司成本管理现状1.1B公司简介B公司作为中国建筑旗下下属房地产开发公司，定位于以服务土地一级开发为基础，进行二级市场联动开发。自成立以来，B公司持续打造区域内住宅、商业标杆项目，带动区域成熟，引领了区域发展。图3-1B公司组织架构图优势：城开公司一级土地整理给B公司带来优质土地资源；中国建筑的品牌影响力有助于B公司产品营销推广；中国建筑作为B公司的主要融资来源,在一定程度上能有效降低资金成本。缺陷：但公司的市场竞争力还很不足，究其原因是因为内部管理不够精细化,仍然处在一个较粗放的水平。公司管理仍较为粗放，更多依赖土地溢价，管理溢价能力不足，管理成本大大挤占土地溢价和销售溢价带来的利润空间，制约企业未来发展，内部管理亟待提升。管理溢价不足的表现：项目地价低于周边但无盈利空间、已开发项目可能出现盈利风险、项目运营效果不佳。1.2B公司成本现状B公司自成立以来，成本管理体系已经初具雏形，管理趋于规范。组织建设方面，目前已经具备了稳定完善的成本组织团队。制度建设方面，已经建立了变更、签证、招采管理办法等制度流程。管理动作方面，已经进行了目标成本制定、合约规划编制、动态成本月报编制等。此外，B公司还引进了全过程运营管理咨询单位“世基合成”和全过程造价咨询单位“莫非”作为外部机构提供管理服务。管理意识方面调研访谈和问卷调查结果显示，全员全过程的成本控制意识是成本管理工作中较为突显的问题。表3-1B公司成本意识调查问卷统计表3-2B公司成本管理工作存在的问题调查问卷统计管理制度方面公司没有建立成本后评估机制，没有系统的成本后评估标准和方法，未建立成本数据库，成本数据积累不足。在访谈中,类似“做后评估，一期正在做计划，结算还未完成于是也未开始，还没有相关的模板”、“公司有积累一定的造价指标，但是还没能积累成一个比较系统的库”、“积累了一些经济指标和技术指标，工作虽然也有要求，但是还没有梳理，觉得不是特别适用，没有做得很系统，试图做但是效果不是特别好”等是员工反馈最多的地方表3-3B公司成本后评估情况调查统计无法积累成本数据和成本管理经验，没有总结推广机制，常见的问题会经常发生，不利于建立全员的成本管理意识。管理动作方面动态成本监控不足，不能及时反映成本现状，主要体现在：设计变更和现场签证办理不及时，缺少事前成本预估和控制，动态成本难以反映真实成本情况；设计变更、签证没有及时结算，主要集中在项目竣工进行结算，无法实时地、清晰地掌握成本数据；动态成本月报只进行简单的数据统计，未形成深入分析及相应整改措施。对应到访谈中，“设计变更和签证变更会体现到动态成本中，但是非常滞后，设计变更肯定是要到最终结算，设计变更有时候会有预审，但是签证做不起来，一般都会滞后”、“动态成本会有提示超标预警，但是没有下放，报表没有发给各个部门，实际上没有起到预警作用”是员工的直观反映。表3-4B公司成本动态管理现状统计在设计变更方面，编制有《设计变更管理办法》未规定各部门设计变更审核、审批的时限;设计变更结算与项目整体结算一并进行缺乏合理性,时间滞后;缺少关于设计变更统计分析的相关说明。在工程签证方面，编制有《工程签证管理细则》未规定签证费用预审审核、审批的时限要求；未规定工程签证结算时间要求；缺少关于工程签证统计分析的相关说明。由此会造成实际成本和动态成本脱节，无法掌握真实情况；制度、流程的不完善，导致工作开展缺少明确依据，更多依靠惯例或经验，容易影响效率，造成扯皮；缺少定期的统计分析制度，可能导致相关工作的缺失，不利于经验总结。项目全周期成本经营意识欠缺，未进行过程经营跟踪，缺乏成本经营意识，项目过程中未跟踪成本、费用和收益，可能导致经营风险。组织建设方面目标成本只是简单分解到各部门，各部门成本责任并不明确;缺少与责任成本关联的绩效考核。“会划定各部门责任成本，但是未执行，在做目标成本的时候有做责任成本，可能是全员意识不够，没有动作在里面”——访谈中有员工这么提到。表3-5B公司责任成本管理现状调查统计

DMAIC模型在B公司成本改进中的应用分析2.1界定阶段界定阶段是DMAIC模型后续工作的前提，这一阶段的主要任务是界定出主要的问题和之后各步骤的主要任务。通过对比分析行业内标杆房企，主要界定出B公司主要有以下几大问题：2.1.1成本管理工具标准模板不完善（1）成本科目方面对标标杆企业，如：万科、龙湖、中海等后发现，公司内部没有统一的成本科目，各项目数据统计口径不统一。成本科目名称不合理，如:地上可售建安、工程预备金；成本科目粗细程度不一致，如:工程监理费。成本科目与财务科目不对应，口径不一致导致成本测算和财务核算两张皮，较难对应。表4-1标杆企业科目设置特点及逻辑万科地产龙湖地产中海地产科目设置科目适中科目较粗科目较细科目级别四级控制科目三级控制科目，区域公司可增设测算科目五级控制科目科目设置逻辑动态跟踪按照目标成本科目进行一一对应跟踪，实现控制精度和数据归集统计的均衡数据便于归集，不会出现大量的成本数据的拆分工作，效率高;引入合约规划，基于合同进行目标控制，针对性、精确性更高通过科目精细化，实现成本管里精细化，制定更为精细的成本目标;更于积累，成本数据库，大量经齐指标积累特点万科注重过程管理，通过粗细适中的控制科目，保持目标成本与动态成本管理的一致性龙湖是结果导向、效率优先的企业，在成本科目设置上体现了其结果导向和追求高效的意识中海成本管控精细，科目体现了其成本管控精细度和数据积累的全面性（2）合约规划方面合约规划是在项目初期事先规划合同清单、成本控制目标和采购方式等业务开展方式，指导后续合约相关工作的开展。合约规划主要解决项目上会出现多少个合同，每个合同的内容、目标成本控制值以及目标成本控制范围，每个合同的招标采购方式、责任主体等采购业务开展方式是什么等问题。合约规划也可称为采购策划，利用采购合同划分清楚权责边界以减少合同产生的分歧等。合约规划在采购管理的作用：1、可以规范各项目招标分判和合同分判，减少项目合同拆分的随意性；2、可以在项目初期避免重大合同错漏；3、可以作为编制采购策划与采购计划的基础，对项目招标采购进行整体性策划和把控。合约规划在成本管理的作用：1、规范合同和成本科目，规范成本数据收集；2、基于目标成本和合约规划，可将目标成本拆分至合同，形成合同控制价，精确化成本管理。合约规划在工程管理的作用：划分好合同边界，减少具体执行中的分歧和变更签证，保障项目正常开展。合约规划目前存在的问题：目前合同仅按一级科目进行归类，合约规划未与各级成本科目建立明确的对应关系。这样做会不利于目标成本拆分至合同，不利于控制成本和成本数据的归集与控制，也不利于开展动态成本监控。对标行业标杆企业龙湖，其将目标成本分解到合约规划，并将合同与成本科目进行对应，这样有利成本数据归集与控制。同时，会将目标成本拆分至合同，形成合同控制价，进而有效控制成本。另外，还会基于合约规划开展动态成本监控，进行动态跟踪，利用合约规划管理成本。（3）目标成本方面目标成本方面，目标成本测算主要依托外部资源，各项目测算模板、标准不一致。目前尚未建立统一规范的成本分摊原则，现有分摊规则存在优化空间。目标成本测算模型数据逻辑关系待梳理。2.1.2动态成本监控不足动态成本监控不足，主要体现在:1、设计变更和现场签证办理不及时，缺少事前成本预估和控制，动态成本难以反映真实成本情况；2、设计变更、签证没有及时结算，主要集中在项目竣工进行结算，无法实时地、清晰地掌握成本数据；3、动态成本月报只进行简单的数据统计，未形成深入分析及相应整改措施。对标标杆企业，龙湖主要采用“成本回顾+成本预警+强控”的方法实现动态成本的管理：1、项目目标成本回顾分为“预估成本”和“实际成本”，由项目造价组(项目成本经理)每月、每季度回顾，并报送造价采购部、项目负责人及公司计划财务部；2、发现问题及时反馈，或对项目成本回顾进行修正，并报部门经理和各项目负责人采取控制措施；3、目标成本回顾发生重大变化事项，即单项合同费用变化超过5%或单项费用变化超过50万元的，应提交PMO(项目管理办公室)会议讨论决定。2.2测量阶段测量阶段是第二阶段，是将界定阶段的问题通过测量手段将数据收集后进行分析和评估的阶段。在这一阶段我们可以将问题更加量化的表现出来，为第三阶段的分析奠定基础。具体到B公司的成本测量，主要以GH项目为例进行具体测算。期间费用和税金管控缺失如表4-2所示，GH项目的财务费用、管理费用、营销费用均突破目标成本呢，尤其是财务费用和公司管理费更是大幅超过目标成本，接近超额一倍。表4-2GH项目实际和预测动态成本表（部分）合同分类实际签约/待签约合同标的限额(万元)成本实际+预计动态金额动态成本情况序合同编号合同全称待签约

预计颓已签约动态额至填报期实际+预计슴计标的限额(标的限额-动态金额)合同签约额预计调整슴计金额差异率6财务费用2,0343,411.373,411.37-1,379.37-67.82%7公司管理费8561,379.371,379.37-812.88-93.20%8营消费2,1892,108.5690.72,108.56-9.77-0.45%9税金4,7001,971.734,393.276,369-1,669-33.51%产品策划不足，缺少有效的多方案比选GH项目地下室标准远高于标杆企业地下室标准，按照标杆企业地下室高限值，通过方案优化，至少节约工程成本724万。表4-3GH项目地下室方案与标杆企业对比表GH项目华润万科中海地下室层高首层2.05m≤1.55m≤1.65m1.15-1.7m二层1.9m地下室车位平均面积32.5m≤32.5m≤32m2≤26覆土厚度1.4m/平均覆土厚度

≤1.0-1.2m/表4-4GH项目地下室方案可节约成本测算表GH项目标杆做法成本影响成本测算未合理控制地下室层高,一层甚至做到4米多高1.6米(梁下高度2.8米)每增加10cm,综合成本约增加1.8元/平米层高按高限值1.6米,约成本189万元地下车位平均面积过大车位平均面积一般不超过32m地下车位平均面积每增加1m,综合成本约增加71元/平米地下车位平均面积按高限值32m,节约成本481万顶板覆土厚度太厚平均厚度不超过1.2m平均厚度每增加10cm,综合成本约增加10元/平米顶板覆土平均厚度按1.2米,节约成本54万按照表4-4内计算，单地下室采用标杆企业做法就可节约工程成本724万，相当于利润的11%。开发周期较长，计划偏离度大根据动态成本测算数据，GH项目每日费用为9.4万元，每月费用为283万。由于GH项目的开盘实际完成时间比计划时间晚了11个月，将近一年的时间里造成了3,113万元的费用支出。但如果通过一二级联动等方式采取设计前置等控周期措施，将概念方案提前至拿地前3个月，则会使得整个工期缩短3个月，可以节省749万元的费用支出。变更签证多、结算周期长GH项目签证数量为93个，签证结算数量36个，占比达39%。GH项目售楼部竣工后直至开盘后两年都未完成进行决算，原因是结算过程资料缺失。成本的结算工作进展缓慢，久拖不决，变更签证管理难，核算不及时。所造成的不利影响是加大了成本超支风险，最终成本易失控，不利于在过程中监控成本实际发生情况和及时纠偏。根据以上测算，GH项目单因为产品策划和开发周期而造成的直接费用至少为3,837万元，占GH项目利润6,581.82万元的58.30%。若能采用一二级联动前置设计等方式进一步缩短工期时间，则可再节省749万元的费用支出，占利润比例达到69.68%，可见由于成本管理制度的不完善造成了B公司费用的大幅提升并极大缩减了利润。2.3分析阶段B公司目前存在6大主要问题：成本理念落后，缺乏成本后评估机制（问题1）；成本标准管理工具标准不完善（问题2）；动态成本监控不足，不能及时反映成本现状（问题3）；各部门成本责任不明确，缺少绩效考核机制（问题4）。将4大问题按照紧急度和重要度来进行界定如图4-1所示。紧急度高标准管理工具不足动态成本监控不足紧急度中等缺乏成本后评估机制缺少绩效考核机制紧急度弱重要度低重要度中等重要度高图4-1B公司成本问题汇总图将4大问题进行归类整理，可将其归类为两类：成本方法与工具和过程监控与考核。将其分类后进一步分析各类问题的根本原因。2.1.1成本方法与工具（1）成本管理工具标准模板确实或不完善，工具支撑不足成本科目、合约规划、目标成本测算模型三大管理工具存在较大优化空间。首先，公司内部没有统一的成本科目，各项目数据统计口径不统一。比如GH项目一期、二期和CY项目的同一事项的科目并不一致,如表4-5所示。表4-5B企业不同项目间成本科目对比表GH项目一期成本科目GH项目二期成本科目CY项目成本科目1土地费用1土地费用1土地成本2前期费用2前期费用2前期及其他费用3建安工程费3基础设施费3基础设施费4开发间接费用4建设安装工程费4建安工程费用5不可预见费5公共配套设施建设费5不可预见费6销售费用6开发间接费用6开发间接费7管理费用7销售费用7销售费用8财务费用8管理费用8管理费用9税金9财务费用9财务费用10开发期税费10开发期税费其次，成本科目的设置也不合理，比如：地上可售建安、工程预备金等成本科目名称不合理，工程监理费等科目粗细程度不一致，如表4-6所示。表4-6B公司建筑安装工程费科目细则4建筑安装工程费2.1地基及基础工程2.2主楼地下室工程2.3地上可售建安2.4工程预备金-主楼2.5工程监理费再次，成本科目与财务科目不对应，成本和财务统计口径不一，导致成本测算和财务核算两张皮，如表4-7所示。表4-7B公司相关财务科目科目编码科目名称5002开发成本500201土地成本500202开发前期费500203建安工程费500204开发间接费500205基础设施费500206公共配套设施费500207资本化利息500208其他500209结转最后，B公司没有将成本科目分为控制科目和测算科目。成本科目作为目标成本、动态成本的底层工具，目的在于标准管理项目全成本费用，进行成本数据的测算、核算、控制、统计及分析。控制科目主要是负责制定目标成本和归集开发时的项目动态成本。测算科目则是目标成本测算及竣工结算时用于精细化测算目标成本的科目，用以统计相关数据以利于后续项目成本核算。（2）合约规划问题合约规划是指在项目初期事先规划合同清单、成本控制目标和项目采购业务开展方式，用以指导后续与合约相关工作的开展。合约规划在招标方面应当明确明确项目上有多少合同，提前规划和预判，减少工作漏项，指导编制招标策划，招标计划，明确形成合同控制价，控制成本。合约规划在成本方面应当合同与成本科目对应，有利成本数据归集与控制。目标成本应当拆分至合同，形成合同控制价，控制成本，同时，企业应基于合约规划开展动态成本监控。表4-8GH项目合约规划汇总表（部分）合同编号项目名称责任部门规划金额（万元）项目总投资(68项合同)51823一土地费用财务部9781二大市政配寒费财务部2067三前期费用（31项合同)1308四基础设施费(13项合同)4368五建筑安装工程费(15项合同)313251总承包合同(1项合同)252801.1总承包自施部分工程部246681.4工程预备金工程部6122专业分包合同（4项合同）3382合约规划未与各级成本科目建立明确的对应关系，合同仅按照一级科目进行归类，不利于目标成本分拆至合同，形成合同控制价控制成本，也不利于成本数据归集、控制和开展动态成本监控。表4-9万科合约与成本科目对应表（部分）03-01-01基础工程03-01-01-01基坑土石方工程基坑土石方工程合同03-01-01-02基坑围炉工程03-01-01-02-01围护桩桩基工程合同(围护桩)03-01-01-02-02其他围护地下室基坑支护合同总承包工程合同(地基处理工程)03-01-01-02工程部（人工地基工程）桩基工程施工合同(工程桩)03-01-01-03-01预应力管桩03-01-01-03-02人工挖孔桩03-01-01-03-03钻孔灌注桩03-01-01-03-04其他人工地基03-01-01-04其他基础工程(排水降水工程)（3）目标成本问题目前的目标成本测算模板主要依托外部资源，个项目测算模板、标砖不一致，目前尚未建立统一规范的成本分摊原则，现有分摊规则存在优化空间，目标成本测算模型数据逻辑关系待梳理。目标成本模型测算逻辑：设计图纸设计图纸建造标准分期设定核算对象设定土地费用前期工程费单体建安成本基础设施费公共配套费开发间接费期间费用土地费用期间费用分摊地下室分摊公共配谈分摊总成本科目单方成本业态可售单方项目规划量价计算成本分摊测算结果规划指标图4-2目标测算模型逻辑图2.1.2过程监控与考核项目过程中动态成本监控不足，具体表现在:1、设计变更和现场签证办理不及时，缺少事前成本预估和控制，动态成本难以反映真实成本情况；2、设计变更、签证没有及时结算，主要集中在项目竣工进行结算，无法实时地、清晰地掌握成本数据；3、动态成本月报只进行简单的数据统计，未形成深入分析及相应整改措施，超目标成本处理及要求不明确;图4-3动态成本分解图（1）动态成本监控不足，不能及时反映成本现状设计变更和工程签证的管理制度不够完善：设计变更管理方面，编制有《设计变更管理办法》，但是未规定各部门设计变更审核、审批的时限，“设计变更结算与项目整体结算一并进行”缺乏合理性、时间滞后，并且缺少关于设计变更统计分析的相关说明。工程签证管理方面，编制有《工程签证管理细则》，但是未规定签证费用预审审核、审批的时限要求，未规定工程签证结算时间要求，缺少关于工程签证统计分析的相关说明。这会导致实际成本和动态成本脱节，无法掌握真实情况。制度、流程的不完善，导致工作开展缺少明确依据，更多依靠惯例或经验，容易影响效率，造成扯皮。缺少定期的统计分析制度，可能导致相关工作的缺失，不利于经验总结。（2）目标责任书中成本考核指标与责任成本缺乏关联性各部门部门责任书中成本考核指标设置简单，与责任成本不匹配，责任成本缺乏考核与激励机制。表4-10B公司部分部门考核指标部门考核指标权重完成标准备注合约商务部住宅成本管控4%11、111期开发成本低于1期5%及以上创业大厦成本管控3%创业大厦开发成本不得超过目标成本采购部中标金额不突破目标成本5%低于目标成本5%(如必须突破需要有完备的签字资料)财务资金部管理费用预算6%年度管理费用支出控制在2097万元工程部工程成本控制率5%现场签证成本低于全年建安成本1%住宅创业大厦开发成本不得超过目标成本2%按照节点完成创业大厦现场签证控制2%不得超过年度生建安成本的1.5%创业大厦规划设计部设计变更管理6%因设计错误造成的变更总额不得超过建安成本的1%限额设计达成率3%严格按限额设计批行,各项设计指标不得超过限额设

计要求设计费用控制3%严格按目标成本执行,各项设计费用不得超出目标成本要求营销部门营销费用用控制5%不得超过审批通过的费用,超过不得分2.4改进阶段将6大问题进行归类后分析后可从两大角度来进行改善：通过成本管理组织来解决成本组织和过程监控与考核的问题，通过成本管理业务的优化来解决成本方法与工具的问题，通过分阶段的管理提升来解决成本理念的问题。成本管理业务优化成本科目优化成本管理的大部分业务都是围绕着成本科目展开，成本科目是目标成本、动态成本管理的底层工具，是成本管理工作的基础，因此将成本科目进行优化是目前B公司管理业务优化的当务之急。首先，明确原则和成本科目架构。成本科目的优化要按照符合成本核算的要求、满足成本控制的需要、做到全成本不重不漏和便于成本费用的归集四大原则展开。通过设置控制科目与测算科目，实现效率和效果的均衡。控制科目主要起到制定目标成本，并对动态成本进行统计和监控作用。测算科目则是控制科目下的具体测算对象科目，以便于后续收集和测算。其次，重新构建成本科目表。结合现有项目的成本科目及标杆经验，重新整理出一版统一的全成本科目，建立成本科目与财务科目的对应关系，保证一、二级科目的统一，明确各科目所包含的范围与内容，明确控制科目与测算科目。最后，在成本科目管理上，B公司编制统一的成本科目并下发，各项目参照执行。各项目可基于项目管理需要，对统一成本科目中测算科目进行再分级细化，但不得修订原科目级别、科目名称和科目关系。目标成本、动态成本等编制和上报的成本数据均应以B公司统一的成本科目为基础。这样可以使得在方便项目使用的同时，做到科目统一可对应。合约规划优化对编制合约规划的优化方案：1、形成统一的成本科目;2、形成合同基准单元，并进行合同分类、分级组合;3、完善合同与科目的对应关系;4、形成标准合约规划模板.对合约规划管理的优化方案：1、合约商务部搭建标准合约规划模板，基于合约规划模板，各项目按照项目实际情况编制项目合约规划;2、项目合约规划编制可以根据项目实际情况进行调整，但要求合同内容不要重叠、漏项；3、项目合约规划与方案版目标成本一同上报审批。目标成本优化首先，制定可研版、方案版和施工图版三版目标成本，以方案版目标成本为基准版，前置成本控制。原则上，每一个版本的制定都是在上一版本的指导下进行的，下一版本严格控制不得超出上一版本的3%。其次，建立合理的目标成本测算表，将目标成本测算过程留痕，便于分析和评审。成本分摊原则按照各期的可售面积分摊，跨期分摊的勘察设计费、园林环境费、配套设施费等按照受益原则按照占地面积、建筑面积或可售面积进行分摊。表4-11B公司目标成本测算表内容分解核心职责负责部门具体内容《项目规划指标》设计部根据规划指标测算工程量《项目建造标准》设计部根据建造成本标准确定测算单价《各业态主体建安成本》成本部确定各产品业态建安成本《公摊及期间费用》财务部：土地费用、管理费用、财务费用营销部：营销费用设计部：设计费用报建部：行政性收费确定需在各产品业态公摊及期间费用《成本汇总》按照各产品业态将需分摊费用进行自动分摊，进而汇总出产品的成本及项目总成本，计算各产品业态总成本再次，明确各版目标成本编制的输入条件和输出结果，重视各部门间的配合与协作，如表4-12所示：表4-12B公司目标成本编制阶段分解阶段输入条件输出结果可研阶段设计部门提供规划方案营销部门提供产品定位策划前期部提供政府规费等财务部门提供期间费用等成本部门提供成本信息及类似价格水平《目标成本（可研版）》方案阶段设计部门提供规划设计方案、材料部品清单和建造标准营销部门提供业态销售面积财务部门提供土地费用、期间费用等《目标成本（可研版）》《目标成本（方案版）》施工图阶段设计部门提供项目施工图纸及建造标准工程部门提供现场情况信息《目标成本（方案版）》《目标成本（施工图版）》将目标成本按照评审机制由专业委员会进行评审，使目标成本成为合理的团队共同责任目标。其中设计成本方面，针对成本和设计脱节的情况，明确设计成本评审关键点，建立定位策划、方案、扩初、施工图各阶段设计经济性评审指导书，以指导各项目开展设计阶段成本评审工作。表4-13B公司各阶段设计成本评审关键点策划阶段方案设计扩初设计施工图设计产品经济性管理产品选型路网规划停车规划配套及商业組团配置土方工程方案临时设施布局建筑方案选型门窗面积栏杆栏板边坡支护阳露台与屋外墙装饰节能方案景规方案结构方案智能化方案供电方業水处理方案供水方案高压线路改线方案消防方案地下室方案结构设计基础形式选择基坑支护节能设计供电初步设计采暖工程消防工程空调工程电梯系统景观设计精装修设计部品、材料选择防水体系市政道路化市政及小区管网设计室内供水室内采暖有线电视及宽带智能化优化设计门窗二次设计金属构件国墙设计最后，明确目标成本的修订、调整机制。修订原则：作为成本控制的目标成本数值不可调整，但如出现不可抗力(地震等)引起的目标成本变化，因规划调整、预售或竣工面积测量使占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化而引起的目标成本变化，因政府政策发生重大变化(例如:节能环保政策等)而引起的目标成本变化，项目停工或缓建后复工时若因停缓建造成目标成本的变化，公司方案重大调整(包括分期面积，因销售调整外立面标准、景观标准，不利物质条件造成的设计和施工方案重大变化)审批通过后导致工程目标成本的变化可进行适当调整。调整机制包括三方面：1、通过分阶段明确目标成本编制依据的方法来确保基准版目标成本合理准确；2、设置预警机制和对应调整机制降低目标成本突破风险；3、基于项目具体情况，从总收益角度评估是否允许调整。动态成本优化动态成本的优化要通过建立动态成本监控机制来将成本的实际发生情况进行监控并进行对应分析，确保动态成本偏离时有对应机制进行纠正以保障目标成本实现。首先，形成统一的管理工具、表单，按月度进行统计、分析，对动态成本达到一定限额时，进行预警，报相关部门及领导审批。动态成本及时记录：将B公司之前签证变更大多数是时候审批转变为签证做到月清月结，减少签证单积压。要求施工单位随进度款提交工程签证或相关签证事项的发生信息，工程部和成本部门单（双）周核对工作联系单台账，确保签证信息同步，同时加强合同/签证人员培训，熟悉签证变更办理流程变更签证流程优化：设立权力限制原则、事前审批原则、一单一算原则、完工确认原则四大原则。要求对公司的设计变更和工程签证严格按照审批权限执行，同时，必须要签证、结算和合同一一对应，禁止事后补办手续。此外，还应使设计变更及工程指令完工后15工作日内，承建商、监理、工程部在签证单上必须完成签字盖章确认，隐蔽工程必须在其覆盖之前完成签字盖章确认。其次，建立合理的动态成本报表，掌握成本动态情况，将科目下合同金额、本月变更签证金融、累计本月变更签证接、结算金额等事项均列在动态成本报表内，同时，还应分析动态成本差异，分析其与目标成本差异、与上月动态成本差异，本月成本变化的原因与说明，并对应采取措施。再次，建立动态成本超目标成本预警机制。将成本事项发生(合同签订、变更审批等)成本记录中动态成本超过目标成本一定额度的数据异常采取管理措施，对科目动态成本超过既定预警值即进行预警，对达到科目目标成本5%的成本进行审批权限上移强控，必须经审批通过后才能恢复常规业务流程。最后，对动态成本变化原因进行归类分析，针对原因制定动态成本差异处理机制。针对各项目的动态成本差异原因统计，分析其典型原因或异常状态，采取相应措施，如表4-14所示。表4-14B公司动态成本差异对应机制差异原因次数是否异常对应措施方案调整是公司层面予以协调面积变化材料价格分摊方式变化预估差异是培训、考核等措施，促进业务提升结算调整政策或其他原因是关注并采取对策建立成本后评估机制首先，建立成本后评估机制，通过完善相关模板，沉淀管理的经验和教训。没有建立成本后评估机制会带来无法积累成本数据和成本管理经验，没有总结推广机制，常见的问题会经常发生。开展项目成本后评估，对项目全过程成本进行分析总结。建立统一的成本后评估模板，根据项目成本后评估经验不断完善成本后评估模板，建立成本典型案例建设制度，组织对成本典型案例学习、培训，项目成本后评估框架如表4-15所示。表4-15B公司项目成本后评估框架类别评估内容成本统计分析项目目成本统计、结算成本分析、目标成本差异率分析设计成本管理设计成本优化、限额设计及成本对标采购成本管理招标采购成本管理工程成本管理设计变更、签证管理、动态成本管理、无效成本经验及案例案例总结、新工具、方法应用其次，建立成本数据信息库。成本数据收集较为零散，没有成体系的成本数据库，会造成新项目缺乏历史成本数据支撑,方案重复测算，形成资源浪费。搭建以技术指标信息库、经济指标信息库、产品建造标准及造价信息库、项目合同成本数据信息库、材料设备价格信息库、结算成本数据信息库和规费收费标准库为组成部分的成本数据信息库体系。具体来说，技术指标信息库负责测算影响成本的部分重要技术指标，数据保存至成本信息库。经济指标信息库，以统一成本科目为基础，将结算成本与某指标单位挂钩，形成成本经济指标进入信息库。产品建造标准及造价信息库，即将各项目建造标准及相应造价信息整理进入信息库。结算成本数据信息库，以统一成本控制科目为基础，将项目结算主要分项成本统计进入信息库。项目合同成本数据信息库，以项目合同结算数据为基础，将项目合同成本信息统计进入信息库。材料设备价格信息库，将材料价格和相关信息进行整理，形成材料设备价格信息库。规费收费标准库，将项目所在城市或地区的规费价格和相关信息进行整理，形成规费信息库。分阶段改进提升将B公司的成本管理提升分成三阶段逐步进行推进。第一阶段：管理规范阶段。以制度规范化、权责界面清晰化为实现目标，改进措施：1、建设成本管理制度体系，并不断完善；2、建立成本管理工具标准化模板；3、建设公司成本数据库；4、明确B公司各部门之间成本管理职责界面、优化权责体系。第二阶段：结果可控阶段。以强调目标严肃性、追求不突破目标、过程中定期回顾为实现目标。改进措施：1、完善目标成本多版本控制机制；2、变更签证:变更签证率控制在合理范围内，无结算压力；3、提升动态成本回顾总结与分析质量，启动动态成本预警与强控机制；4、落实责任成本考核机制。第三阶段：价值提升阶段。以强调产品策划和运营策划、追求成本结构最优化、强调标准化为实现目标。改进措施：1、结合“成本数据库”有效支撑投资测算、目标成本测算和成本核算等业务工作；2、设计阶段成本参与度加强，常态化进行产品经济性管理、产品适配管理。2.5控制阶段控制阶段的主要任务通过检验改进措施是否有效来确认优化成效。经过调整，将DH项目与GH项目进行对比，可得到成本方面显著提升。成本管理组织方面成本管理组织已经建立并实施由已经成立的成本专业委员会评审方案版目标成本、成本后评估、管理制度等事项，具体到DH项目中，DH项目的目标成本呢、结算及之后的成本后评估等都有成本专业委员会进行组织评审。合同工作小组则对合同方面进行负责，DH项目大部分合同是施工图出来后以施工图预算作为合同价格,合同工作小组基于合同价格组织签订前的审核及之后履约日常具体工作，在具体工作中，能较好的控制施工阶段变更签证,控制施工阶段成本。成本管理业务方面成本管理体系已经建立并实施目标成本测算、动态成本监控流程、表单在应用中逐渐完善,成本管理从成本核算开始转变为成本控制。表4-16B公司成本管理优化落地情况沟通对象沟通内容沟通形式B公司合约商务部成本管理现状调研诊断报告会议成本管理现状调研诊断报告、组织优化方案组织优化成果业务优化方案B公司合约商务部、规划设计部、工程管理中心等部门成本管理制度文件B公司领导层、成本管理项目小组工作计划、成果清单、沟通机制调查问卷统计报告现状问题梳理及优化措施建议座谈会组织优化成果书面成本管理制度文件成本管理制度文件会议成本管理项目总结汇报成本管理现状调研诊断报告、组织优化方案目标成本控制情况DH项目总成本20798万元,土地费用占总成本7%,前期费用占6%,建设工程费用占总成本82%,管理费用占2%,销售费用占1%,财务费用占2%,具体如图4-4所示。图4-4DH项目成本构成从上图4-4可以看出建设工程费用占总成本82%,是整个项目成本最大组成部分,是项目成本控制的关键。经过目标成本优化，DH项目制定了合理的目标成本测算表，并严格遵守目标成本评审机制对目标成本进行评审，使得管理费用、销售费用、财务费用、物业管理费和税金等方面在项目实际运作中没有再出现严重差异的现象，存在差异的则主要是还未发生（土地费用、预备费）和建设工程费，而建设工程费的差额也经过了严格控制，6.24%的差异相比之前也经历了大幅改善。表4-17DH项目目标成本表序号成本项目目标成本动态成本差异总成本单位成本总成本单位成本一土地费用1,4653471,358322-106二前期费用1,1162641,18027964三建设工程费14,1453,34915,0283,558883四管理费用35083350830五销售费财务费用39894398940七物业管理费551355130八客户服务费九预备费50211900-502十利润十一税金2,3005452,3005450十二成本合计20,4604,84420,7984,924338变更签证方面变更签证36份,总额1,777,327元,变更签证总额占总成本0.8%,设计变更4份,总额130,956元,现场签证32份,总额1,646,371元。相较GH项目的签证数量和金额，都有了大幅下降，和行业相比也属于正常水平。合约管理方面合约部门开始制定材料设备指导价,有利于控制材料设备成本。形成了统一的成本科目和合同基准单元，按照合约规划模板的战略采购已经实施,积累了一定的战略采购经验和战略合作资源。DH项目方面，目前共签订合同75份,其中工程类合同35份,材料设备类合同28份,其他类合同12份。其中公开招标5次,竞争性谈判5次,单一对象选择65次。公开招标率6.7%,竞争性谈判率6.7%,单一对象选择率(直接委托)86.6%。供应商管理在初步形成，供应商考察、供应商信息库、供应商考核评估工作已经在开展。

B公司实施DMAIC模型后分析3.1B公司运用DMAIC模型后的成本比较3.1.1DH开发项目的成本测算经过目标成本优化，对DH项目进行成本测算，分析目标成本和结算的差异，验证利用DMAIC模型对成本体系进行改进后的有效性。表5-1DH项目成本分析表序号成本项目目标成本（万元）结算成本（万元）成本节约额（万元）一建安成本合计28641.0326497.24-2141.79二设计费898.27851.56-46.71三手续费1010.38980.97-29.41四前期工程838.93821.98-12.95五单体建安17498.9016879.59-619.31六基础配套2232.871793.93-436.94七园林景观工程5052.874472.50-578.37八公共配套1108.81690.71-418.10十二成本合计57282.0652992.48-3411.7制定了合理的目标成本测算表，并严格遵守目标成本评审机制对目标成本进行评审，使得在实际项目运作中没有再出现严重差异的现象，最终实现成本节约3411.7万元，节约率达3.96%。3.1.2DH开发项目与DL项目的成本对比分析将DH开发项目与体量、定位、规模等较为类似的同产品系但位于不同城市的DL项目成本进行对比，且由于DL项目开发时间早于本次成本管理体系改进，可进一步验证DMAIC模型的有效性。DL项目的成本分析如表所示：表5-2DL项目成本分析表序号成本项目目标成本（万元）结算成本（万元）成本节约额（万元）一建安成本合计32121.3033121.551000.25二设计费988.101062.4576.35三手续费1111.421226.21112.79四前期工程922.821029.98107.15五单体建安19248.7921099.491850.70六基础配套2456.162242.91-211.24七园林景观工程6061.445591.13-470.32八公共配套1330.57861.39-467.18十二成本合计64242.666241.112000.5DL项目建安成本超出1000.25万元，手续费、前期工程均超出目标成本100万元以上，即便是存在节约的基础配套、园林景观工程、公共配套也相较于DH项目节约较少。最终DL项目的结算成本超出目标成本2000.5万元，节约率为-1.11%，对比DH项目3.96%的节约率，可看出前后两个项目在成本管理方面存在较大差距。3.2B公司实施DMAIC模型的难点管理理念亟需改变缺乏成本经营意识企业施工系统背景、全成本管理能力不高、地价低、房价上涨掩盖高成本等原因导致成本理念落后。利用鱼骨图进行经营意识的具体分析如图所示。图4-2B企业缺乏成本经营原因分析鱼骨图（2）全成本意识薄弱对标行业标杆企业，B公司没有注重全成本经营意识，忽视对期间费用和税金的管理和控制。期间费用方面，B公司的动态成本报表显示财务费用、管理费用和营销费均超过目标成本，并未对其很好的管控。税金方面，由于开发成本能够最多加计30%进行扣除，财务费用和管理费用不按照实际扣除，因此尽量做大成本，对土地增值税有利。同时，目标成本制定中营销设施建造费计入营销费用，对土地增值税计算不利。因此成本管理税务筹划非常重要的一部分，但实际项目上来看，税金部分超过目标成本将近36%，并未实际起到通过税筹降低成本的效果。（3）产品策划不足，缺少有效多方案比选产品策划不足，难以形成最佳产品方案。缺少多方案比选，未进行多方案成本测算及经济测算，影响方案选择的合理性。员工也反映到：“没有方案比选环节，方案不是几个部门的论证结果，设计确定后成本出来是什么样就是什么样。”（4）经营策划不足，计划偏离度大对比B公司和标杆企业的开发周期，B公司距离行业水平仍有较大差距。表5-3B公司开盘效率与行业标杆对比（5）成本权责有待优化合约商务部在工作推进过程中，与设计、工程、财务等专业职能边界不清晰，影响工作效率。表5-4B公司部分部门成本权责对比表部门职责部门规划设计部设计图纸变动信息不交圈设计图纸缺少确认、审批过程设计优化、多方案比选主导部门不明确施工图出图后设计限额指标复核主体不明确合约商务部工程管理中心工程签证成本预审缺失、签证资料报送、审核主导部门不明确结算资料有效性、真实性的审核主体不明确.认质认价主导部门不明确财务资金部税务筹划缺少主导部门，合约商务部如何参与配合不明确成本权责有待优化，现有权责从形式上看逻辑性差、表现不清晰；从内容上看，主要问题为“1缺、1繁、1异”，即审批事项缺失，审批流程繁琐，审批效率普遍较低，现有权责与实际工作不符合，存在差异。具体来说，在各部门作业事项的规定方面，存在事项分类逻辑性差、管控权限表现不清晰的问题。“1缺”主要指审批事项缺失，比如成本模块和采购模块的审批事项，就存在各阶段目标成本、动态成本管理、合约规划、成本后评估、成本数据等事项缺失；采购模块则存在采购策划、供方选择与管理、直接委托、认质认价、供应商管理等事项缺失。“1繁”则只审批流程繁琐，审批效率较低。B企业采用的线下纸质版审批，时效性多因个人外出等情况导致不可控。同时，审批流程设计不尽合理则导致审批环节多、路经长，审批效率不高等问题。“1异”则体现在现有权责与实际工作不符合，主要有变更签证、合同审批、合同结算等。例如：在权责规定中变更签证条目下规定分为5000元、5万元和20万元三档差异审批，但实际操作中只有5万的划分，5万以上的审核需经城开审核。另外规定中还规定20万以上的签证需要补充协议，但实际却是100万以上的才需签订补充协议。此外，在合同的审批和结算实际工作中也未按照50万元为线进行划分，而是全部经由城开进行审批。缺乏成本管理部门B公司合约商务部的管理重点集中在造价合约管理、变更签证和结算管理等，对项目全成本缺乏主动管控的定位；财务资金部负责管理费用、财务费用等期间费用；规划设计部负责设计费用；投资拓展中心负责报建费用，营销策划部负责营销费，其他部门负责本部门的管理费。成本和费用散落在各部门自行管理，没有全成本管理部门。合约商务部在工作推进的过程中，与设计、工程、财务等专业职能边界不清晰，影响工作效果与工作效率。部门责任不明确，缺少绩效考核目标成本只是简单分解到各部门，各部门成本责任并不明确且部门责任书中成本考核指标设置简单，与责任成本不匹配，责任成本缺乏考核与激励机制。对标行业标杆企业，万科通过“目标分解——责任归纳——考核纠正”程序，有效实现目标成本设定。如表5-5所示，首先，万科将目标成本分解为责任成本；然后，确定责任主体相关责任范围；最后，制定量化责任成本反馈指标，根据考核结果，定期进行评价、反馈和考核，考核结果和绩效和激励相挂钩，使责任成本落到实处。表5-5万科目标成本指标体系责任部门成本指标设计管理部设计费、产品建筑经济指标、设计变更比例等项目经理部监理费用、市政工程变更比例、现场签证比例等工程管理部结构经济指标等采购管理部限价材料项目发展部报批报建费营销管理部营销费用成本管理部造价咨询费用财务管理部资本化利息、部门行政管理费缺少成本后评估机制成本后评估是对项目开发全过程的成本管理工作进行分析总结，并为后续项目提供参考与借鉴。公司没有建立成本后评估机制，没有系统的成本后评估标准和方法，未建立成本数据库，成本数据积累不足。表5-6标杆企业成本后评估评估标准和要求华润地产绿城地产评估维度项目概况及评估综述总体成本指标成本基础数据表主要分项产品标准与成本指标合同执行分析成本总结、反思与建议项目成本统计及成本构成分析目标成本差异率分析限额设计及成本对标评价设计成本优化设计变更、签证管理动态成本管理成本管理问题、经验及教训完成时间《项目成本后评估报告》终稿应在项目竣工后14个月内完成置地总部备案项目成本后评估应于项目结算成本测算确定时启动，30天内完成报告并提交由此来看，B公司的成本数据积累尚不足以支持公司经营目标的实现。3.3B公司实施DMAIC模型的对策建议构建成本管理组织管理组织方面，成立成本专业委员会和合同工作小组来明确成本管理所负责的部门。非决策机构成本专业委员会采用定期或不定期会议形式对需评审事项进行评审，会议结果形成专业意见结论，并由各参与人员签字确认。成员应亲自参加评审会议，对评审意见负责。成本专业委员会会议由B公司合约商务部负责组织召开，所负责的评审事项为方案版目标成本、成本后评估、成本管理制度建设、计价模式及争议、结算分歧及争议、重大变更及签证、其他与成本相关的专项事项(根据需要)。合同工作小组由合约商务部、采购部、规划设计部、工程管理中心、营销中心、