《新能源汽车设计基础(第2版)》课件 第3章 项目可行性分析

第3章项目可行性分析3.1技术可行性分析3.2经营可行性分析3.3立项3.4确定项目计划3.5项目管理3.1技术可行性分析产品定义和配置表确定以后，产品的基本轮廓已经有了。但是为了以后顺利的进行产品研发，需要对涉及到的产品技术进行可行性分析。新能源汽车产品研发涉及到的大多数技术为成熟技术，即现有技术；同时也会使用新技术，用来提高产品竞争力，或者出现了技术创新。对于现有技术和新技术，汽车企业都需要进行产品的技术可行性分析。3.1.1现有技术可行性分析现有技术是指汽车企业以前已经使用过的技术，对于新出现的新能源汽车企业，由于没有技术积累，因此新汽车企业需要分析所有使用到的技术的可行性。现有技术对于汽车企业来说，最大的好处在于技术成熟、风险小、容易控制成本，实现起来不会有很大的难度；现有技术同样也有缺点，那就是太普遍，没有竞争优势。比如车门的点焊技术，很普遍，技术也很成熟，但是相对于铸造车门在技术上就没有优势。还有动力电池技术，电池100Wh/kg的能量密度就比150Wh/kg的能量密度要低不少，技术上也落后了。具体是否采用现有技术，需要根据实际情况研究后决策。3.1.2新技术可行性分析汽车企业在进行产品定义时，会提出一些产品的特点或者优势，以提高未来产品上市后的竞争力。使用新技术可以很快的建立起产品的特点，比如目前已有少量车配备的隐藏式门把手，该技术出现时间不长，同类产品使用的还不多。还有比如车联网技术，该技术出现时间也不长，但所有新能源车型都需要配备；可以实现车辆数据的实时共享及记录，为车辆行驶安全及各种场景应用提供了基础，这些特点是传统内燃机汽车所不具有的。新技术固然可以塑造产品的特点或提高产品某方面的优势，让早期就开始应用新技术的企业有可能具有先发优势，但是新技术也可能存在成本高、技术复杂、不够成熟等问题，需要汽车企业经过分析研究后再决策是否采用新技术。比如双离合变速器最早由大众汽车开始使用，一开始确实为大众汽车带来了巨大的关注度和销量，但随后也出现了较多的双离合变速器故障，表现出了新技术的不成熟和风险。近些年出现在新能源汽车上的新技术如CTC车身一体化电池技术、混合固态激光雷达、电子外后视镜、换电技术、车身一体化铸造技术等，都需要汽车企业根据企业自身情况、产品定位、成本控制等多方面进行评估，才能最终确定是否采用新技术。3.2经营可行性分析根据产品定义，汽车企业需要根据产品成本、售价、预计销量、产品生命周期等因素，综合评估该新产品的经营可行性，分析产品的盈利空间，减少亏损风险。3.2.1产品成本分析由财务、采购等部门，根据产品定义及采购成本等资料，分析新产品成本情况，包括生产线投资、研发投入、人力资源，以确认新产品的价格区间是否合理。成本分析十分重要，关系到新产品是否能为企业带来盈利以及新产品的价值。近年来，在汽车企业中流行了一个控制产品的工具VAVE（Value

Analysis/Value

Engineering），即价值分析及价值工程，如图所示，是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。VAVE活动一般由专门的产品VAVE小组发起，经过研发、采购、质量等多个部门对VAVE降本提案的评估，最后确定是否采取该提案，而且VAVE降本提案越早提出对产品成本的控制越有利。VAVE3.2.2产品盈利分析在确定新产品的成本范围后，财务部门根据产品定价区间，可以预估新产品的盈利情况。根据盈利情况，可以反过来优化定价策略，实现产品价值的最大化。汽车产品由于配置多样，同一款车由于配置的不同，价格也不同。往往入门级产品的价格会较顶配级产品会低不少，配置越高价格也越高，因此定价策略直接影响产品的盈利能力。3.2.3产品发展规划本分析和盈利分析基符合企业经营目标的情况下，需要对新产品的发展做一个规划，为企业发展提供持续的盈利能力。可以为新产品编制一个产品规划图谱，如图所示，规划好图谱里产品的研发上市时间段，有序推荐新产品的发展。比如某个系列汽车产品，首发车型为一款轿车，后续会有SUV车型，再往后是首发车型的改款车型等。产品规划图谱3.2.4产品生命周期规划

汽车产品上市后，随着技术、法规和人们要求的变化，产品需要进行升级，因此汽车有一个生命周期。目前行业内，新产品上市后2年左右进行小改款，5年后进行大改款，如果产品持续盈利能力较强，则该产品能持续发展下去。比如上海大众的桑塔纳车型，在国内发展30多年，仍持续盈利。但有的产品则出现时间很短暂，主要是因为企业经营意图调整或者该产品没有实现很好的盈利。因此产品周期可长可短，具体根据企业经营策略来决定。一般产品以5年左右为一个周期来规划。图3-2产品生命周期规划3.3立项经过前期的市场调查、产品定义、产品配置分析、可行性分析等工作，如果符合企业经营目标的产品，可以进行产品立项工作，此时产生的新产品工作称之为“项目”。3.3.1立项决策在企业决策层会议上，由企业决策者宣布新项目的开始，称为“立项”，并发布正式项目启动通知给各相关职能部门，如研发、市场、生产、销售、财务、采购等部门。一般来说，会给新项目设定一个项目代号，这个代号一般为企业内部的代号，与新产品上市以后的销售名称不一样。如2019年吉利汽车新上市的MPV车型“嘉际”，其内部代号为“VF11”，与市场销售名称“嘉际”完全不同。产品企业内部的代号一般是为了在研发过程中方便管理所设定，而产品销售名称为了考虑市场属性，需要市场部门再单独研究设定。3.3.2项目组织架构确定新产品立项之后，为了顺利推进项目进展，需要成立专门的工作小组，称为“项目组”。项目组涵盖了研发、采购、质量、生产、市场、销售、财务、项目管理等部门，一般由几十至几百人组成，属于核心的项目参与人员。项目组中会有项目总监负责项目总体进展及重要工作的决策；项目总工负责项目研发过程中技术问题的解决和把关；每个涉及的部门会有相应的接口人，称为“集成经理”，负责本部门工作的进展及与其他部门的配合；项目管理部会制定项目进展计划，管理及协调各部门的工作，解决项目推进中遇到的问题。图3-3项目组织架构3.4确定项目计划新产品立项以后，就要开展相关的工作去推动项目的进展，这就需要制定一个项目计划，使各项工作有计划的进行，确保按时完成新项目的研发工作。项目计划可以分为项目主计划和项目二级计划。3.4.1项目主计划目前行业内基本达成共识和实际应用的项目计划共分为8个节点，即G8-G1。其中G8是指项目启动；G7是指项目方案批准；G6是指项目批准；G5是指工程发布；G4是指产品及工艺验证；G3是指预试生产；G2是指试生产；G1是指正式投产（SOP）。项目主计划（如下图）也称为项目一级计划，主要反应项目组织架构中的各个相关部门在整个项目中最核心最重要的工作任务，这些工作任务将体现在每个项目节点前。只有完成了这些核心工作，项目节点才能正常通过，进入下一个阶段，直至G1阶段，也就是产品量产或者正式投产（即SOP）。到SOP以后，整个项目研发设计阶段的工作基本完成，这也是产品研发设计工作最终的目标。项目主计划3.4.2项目二级计划在项目主计划中的核心工作，也是组织架构中的各个相关部门的核心工作，各个部门为了按时完成这些核心工作，需要制定各自的项目二级计划，类似于部门的工作计划。在项目二级计划中，除了G8至G1的8个项目节点和相关的核心工作外，还需要把核心工作进行分解后产生的专业部门工作放到项目二级计划中，从而管控和推进各项专业部门工作的进展。

项目二级计划3.5项目管理项目工作及项目计划的推进需要由项目管理部来具体实施，主要成员是项目经理及项目助理，他们管理及协调各部门的工作，解决项目推进中遇到的问题。对于影响项目推进的重大问题或者技术方案，一般需要由项目总监、技术总工甚至董事长、CEO等项目领导及汽车企业领导层决策。3.5.1项目管理的作用在根据项目计划推进项目工作的同时，每个项目节点都要输出对应的输出物，才能保证项目的完成质量及实际进度。项目管理就要在项目推进的过程中，合理的分配及利用各种资源（包括人力、物力、财力等），协调和解决各专业部门出现的项目问题（如定期或不定期组织召开项目推进会、技术问题协调讨论会、方案决策会等），从而保证各专业部门按时保质的完成各项项目工作。项目管理部门是一个重要的项目参与部门，优秀且富有成效的项目管理工作对于项目的成功至关重要。3.5.2

PMP认证介绍PMP（ProjectManagementProfessional）起源于美国，是由项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute）发起的项目管理专业人士资格认证，用以评估项目管理人员的知识技能是否达到项目管理标准的要求。通过PMP认证的项目管理专业人士，在各行业几乎都被认可，尤其