【美的商业模式创新演进的案例分析与讨论21000字】

--9-美的商业模式创新演进的案例分析与讨论目录TOC\o"1-3"\h\u13092美的商业模式创新演进的案例分析与讨论 1117831.1美的商业模式创新演进阶段及划分依据 169821.1.1商业模式创新演进阶段 1289961.1.2阶段划分依据 3122341.2美的商业模式创新演进分析 896391.2.1传统的制造业模式阶段（1968-2000左右） 858741.2.2类“阿米巴”模式阶段（2000左右-2013左右） 9217281.2.3开放式创新下平台模式阶段（2013左右-至今） 1316211.3商业模式创新演进各阶段转变的实现方式 1836261.3.1从传统制造业到类“阿米巴”模式的实现方式 18184961.3.2从类“阿米巴”到开放式创新下平台模式的实现方式 19293591.4基于开放式创新的美的商业模式创新讨论 20166351.1.1开放式创新对商业模式转变的影响 2097871.1.2开放式创新下商业模式创新特点 2269761.1.3开放式创新下商业模式创新路径 231.1美的商业模式创新演进阶段及划分依据1.1.1商业模式创新演进阶段“开放、和谐、务实、创新”是美的集团成立以来一直遵守着的企业文化内核，从计划经济时代的艰难创业到全面小康时代的领先国内、服务全球，这与美的前瞻性的企业家精神以及优秀的产品创新、服务质量是分不开的，而这些脱颖而出的企业特质最终都落实在了商业模式的创新上。虽然美的在2015年才将开放式创新体系建设官宣化，但纵观其发展历程，无不体现着内向型和外向型开放式创新理念的践行。结合前文关于开放式创新的概念可知，美的在各发展时期始终在避免闭门造车，而是通过对跨组织内外部边界的有效管理，实现知识、技术、资本等资源的合理调配，为企业价值产生以及商业模式高效运作、顺势转变提供了指导。因此，本文在美的五个发展时期的时间轴上，根据不同时期展现出的经营特点与不同侧重，随着内向型与外向型开放式创新应用程度的增加，将美的集团商业模式创新演进过程分为“传统的制造业模式”、“类‘阿米巴’模式”、“开放式创新下平台模式”三个阶段，并构建模型，如图4-1所示。对于阶段概念和核心手段的界定会在本章第2节具体分析。首先，传统的制造业模式阶段主要在美的五个发展时期中的品牌发展时期与规模发展时期体现（1968-2000左右）。在此阶段，美的以打响品牌知名度为首要任务，尝试多种生产制造业务后确定了发展电器品牌的经营定位；通过谦虚的对外学习、引入、合作与创新，摸索出若干种自己比较擅长生产的电器品类；在严控质量的基础上，获得了良好的市场口碑；并在规模生产的带动下，电扇、电饭煲、空调等生活电器走进千家万户，使美的的品牌规模效应辐射全国。其次，类“阿米巴”模式阶段主要在美的五个发展时期中的多元化发展时期与国际化发展时期体现（2000左右-2013左右）。在此阶段，美的以实现更快增长的盈利为经营目标，将系统改造作为切入口，与美国通用（GE）展开合作，引入六西格玛流程再造管理概念，深化组织结构改革；并采取集中采购、财务监控、零库存管理等方式降低集团的整体成本支出；还积极参与对外交流，引入高端技术与人才，构建更加开放、多元的人才建设体系；一系列举措为美的实现利润加快增长提供了良好的支持。最后，开放式创新下平台模式阶段主要在美的五个发展时期中的转型发展时期体现（2013左右-至今）。在此阶段，美的立足全球，放眼未来，以创造更多的综合价值为行动指南，通过整合内外部资源，强化技术创新与内部创业；把建设开放式创新体系列为转型目标，大力推动“互联网+”平台化建设，探索更加扁平化的平台型组织结构；并以用户为中心，围绕用户体验推动大数据、人工智能AI的全面提升，借助数字化转型机遇构建全价值链运营体系；对开放式创新的明确定位，为美的在未来谋求更高的科技制造业地位奠定了基础。传统的制造业模式类“阿米巴”模式开放式创新下平台模式全价值链构建企业平台化开放式创新体系人才建设成本管理六西格玛流程再造规模生产质量管控传统的制造业模式类“阿米巴”模式开放式创新下平台模式全价值链构建企业平台化开放式创新体系人才建设成本管理六西格玛流程再造规模生产质量管控品牌打造开放式创新应用程度商业模式创新图4-1“美的集团”商业模式创新演进过程Fig.4-1“MideaGroup”businessmodelinnovationevolutionprocess资料来源：笔者综合分析绘制1.1.2阶段划分依据通过前文文献及企业发展规律可知，每一次商业模式的创新演进必然伴随着企业经营从内至外的深层次改变，改变后相较之前会有明显的区分度，这也是划分转变节点的依据所在，进而凸显其转变的独特性、创新性。对于美的来说，主要表现在集团开放式创新使用程度的不同，本文把企业仅仅具有开放式创新意识萌芽的阶段划分为传统制造业模式，把企业多方位利用开放式创新（主要是内向型开放式创新）改造商业模式的阶段划分为类“阿米巴”模式，把企业全面运用内向型与外向型开放式创新建设经营体系平台的阶段划分为开放式创新下的平台模式。具体可依据其影响下的组织结构变革、投资与并购、企业赚钱能力等三类清晰差异中。（1）组织结构变革企业组织结构是商业模式创新与实施的重要制度保障。在传统的“正三角”形组织结构中，决策者在最上层，中间是各级管理者，员工位于最下层，这种结构下的美的大多是以企业本身为中心，但随着企业规模的快速扩大，臃肿的组织结构以及中央集权式的繁复流程导致决策效率越来越低，“大企业病”日益加深，严重影响企业发展。在2000年左右运用内向型开放式创新，借鉴日本企业经验进行事业部制度的改革后，美的逐渐确立了和阿米巴形态类似的“倒三角”式的组织结构，建立了数千个自主经营体，基层员工直面客户，管理层则从发号施令者变为了资源提供者、业务的支持者，管理者最重要的任务不是下指标，而是积极响应一线员工的需求，把握任务进程，帮助整合资源，推动业务顺利进行，带动美的进入更快速的发展轨道。由“正三角”到“倒三角”的组织结构颠覆正是该时期商业模式创新转变的组织基础所在。同理，在2013年集团整体上市后，随着开放式创新体系形成，外部先进管理技术和经验加快流入，内部转型趋势和需求也在加快影响外部供应商，美的开始追求更加扁平化的平台型组织结构，在以用户为中心的价值主张下，创造更合理可持续的企业价值。此时的组织结构优化调整为该时期商业模式创新转变提供了进一步的组织基础。（2）投资与并购企业投资规模与并购方向是商业模式创新与实施的重要资本与技术来源。总投资规模。商业模式的转型往往要求新价值链的重构，在2000年广东美的集团成立前夕，北渭镇政府一直是美的第一大股东，企业管理层对公司的经营受到较多非市场因素影响，投资活动严格受限，为推动企业市场化，美的进行了MBO改革，国资退出大股东，以何享健为首的管理层实施管理层融资收购，与企业成为真正意义上的命运共同体，在此后的多元化、国际化扩张道路上得以放开手脚，加大与国外厂商合作力度，加快产业投资，迅速占领市场。在开放式创新的平台模式转变后，为推动新商业模式实施，美的进一步利用融资优势，采取更加扩张的投资布局，这里本文截取美的该演进阶段转变前后的2011-2018年部分的总投资数据，如表4-1所示：表4-1美的2011-2018历年总投资支出Tab.4-1MideaGroup'sannualtotalinvestmentexpenditurefrom2011to2018年份当年总投资支出（万元）年增长率2011970,00717.5%2012477,995-50.7%2013214,961-55.0%20143,148,1321361.5%20156,273,03399.3%20169,610,44153.2%201712,403,56929.1%20188,664,033-30.2%资料来源：笔者整理美的集团历年年报编制从上表可以看出，美的集团总投资规模大体呈上升的态势，且从2014年起，投资金额高速增长，当年总投资金额超过三百亿元，是上一年度的近15倍，进入一个高额投资期，此后虽然年增长率有所放缓，但是投资体量持续扩大，维持高位，企业逐步向稳定型投资趋势发展，另外细分到产品研发等投入的变化趋势大致与集团总投资趋势类似，这里不再一一列举，仅列举2010-2018年创新研发投入数据如图4-2所示，也在2013年向平台模式转变后由平稳开始快速增长。从总体和细分类的投资规模激变节点看，基本与美的商业模式创新转变相契合，成为划分其创新演进阶段的又一数据证明。图4-2美的2010-2018年创新研发投入Fig.4-2MideaGroup'sinnovationandR&Dinvestmentin2010-2018资料来源：Wind数据库及美的公司历年年报并购方向。并购是企业对自身资源和能力进行重新整合的过程，当企业试图进行调整型商业模式创新时，往往倾向于采用并购，包括横向并购、纵向并购等，其实质是开放式创新的应用，目的是实现自身业务的转型，获得一种新的利润增长点。横向并购整合的是与企业现有资源与能力同质化或相类似的资源与能力，并购后的企业往往能够实现产能的扩大、技术水平的提高、市场地位的巩固。纵向并购整合的是与企业现有资源和能力互补或相关的资源与能力，并购后的企业往往能够对产业链进行重新规划，在整条产业链上重新安排生产，增加产业链各环节的可控性，提高自身的抵抗风险能力，表4-2梳理了美的公司1999-2018年间的主要并购事件。表4-2美的1999-2018主要并购事件Tab.4-2MajorM&AeventsofMideaGroupin1999-2018时间主要并购事件1999年收购“安徽芜湖丽光空调”、收购“东芝万家乐制冷机”40%股份2001年收购“三洋磁控管”2003年收购“云南客车厂”、收购“云南航天神州汽车”、收购“湖南三湘客车”2004年收购“重庆通用压缩机”、收购“合肥荣事达”2005年收购“江苏春花电器”2007年收购“广州华凌冷冻”2008年收购“小天鹅”29%股份2010年收购“江西贵雅照明”2013年收购“常州弘禄华电机”2013年“美的集团”整体上市2016年收购“东芝家电”80.1%股份、收购“意大利Clivet中央空调”80%股份、收购“德国KUKA集团”91.55%股份、收购“以色列高创”79.37%股份2018年全面换股吸收兼并“小天鹅”资料来源：笔者整理美的官网数据编制从上表可知，美的1999年前没有重大并购活动，这与其传统的制造业模式是密不可分的，传统模式更加强调的是自力更生，封闭式创新占主导，再加之国资背景下经营限制较多，并购活动自然较难开展。自MBO改革后，管理层取得了公司控股权，开始积极布局产业发展，此后十数年并购了大量国内电器企业以及部分国外零件业务，公司产品线得到了极大丰富，但整合资源基本为横向的同质化资源，本质目的是巩固自身电器业务地位，这也恰恰符合了类“阿米巴”模式的经营特点。到2013年集团整体上市后，美的不再局限于国内并购，开始并购国外重要电器企业，并将并购方向从具体电器扩展到了全球先进工业机器人与工业自动化领域，为企业向开放式创新下平台模式转变奠定了更全面的技术基础。（3）企业赚钱能力企业赚钱能力是商业模式创新与实施的重要成果展示。从实际产出来讲，对于一个企业，营业收入和归母净利润是衡量其赚钱能力的重要标准，也是商业模式创新有效性的重要参考指标，在长期数据统计中也显得更具研究价值，通过从Wind和美的历年财务报告导出的数据可以看出，如图4-3、图4-4所示：图4-3“美的集团”营业收入变化趋势Fig.4-3Trendofbusinessincomeof“MideaGroup”资料来源：Wind数据库及美的公司历年年报图4-4“美的集团”归母净利润变化趋势Fig.4-4Thetrendofnetprofitof“MideaGroup”资料来源：Wind数据库及美的公司历年年报从上两图可知，自1992年美的集团股份有限公司正式成立至2019年，美的在2000年左右，营业收入和归母净利润都由之前的平缓变为提速增长，而到了2013年前后，折线斜率（即增长率，图中变化已较为明显，故不再额外列增长率变动图）有了更明显的突变，基本与前小节美的商业模式创新演进过程中的阶段划分时间节点相对应，表明每当进入新的模式阶段后，企业会获得更大的赚钱动能，在集团实际经营产出的层面印证了商业模式阶段划分的合理性，从侧面显示了开放式创新理念和开放式创新活动推动下美的商业模式转变对自身发展水平的重要作用，也为后文进一步研究商业模式创新路径提供事实支持。1.2美的商业模式创新演进分析从1968年至今，美的在制造业高速发展、竞争激烈导致企业衰退危机不断的形势下，依然取得了如今国内家电行业营收第一、利润第一、规模第一的成就，离不开何享健等企业家的创新精神，也离不开卓越的企业文化所培育出的优秀产品设计，当然，最重要的是离不开美的不断运用开放式创新，探索商业模式创新，突破传统限制，并凝塑了业内顶级的价值创造力。1.2.1传统的制造业模式阶段（1968-2000左右）在许多中年人与老一辈的印象中，“原来生活可以更美的”是曾经家喻户晓的一句广告语，见证了美的集团从无到有、从小到大、从陌生到熟悉的发展经历，此时美的的主要创新手段为自主创新，并少量运用内向型开放式创新，即尝试结合外部资源打造自身商业模式。该阶段美的以探索生存发展之路为重点，运用行业的传统发展经验建立商业模式，主求稳而非冒然图新，故本文将本阶段的商业模式定义为“传统的制造业模式”。（1）品牌打造美的集团在确定电器制造业的发展方向后，就把力求多产品均衡发展、强化整体优势作为产业结构愿景，而打造人们耳熟能详的品牌正是实现这一愿景的首要任务，比如巩俐在20世纪90年代为其品牌代言的广告就家喻户晓。为了提升品牌传播效应，美的通过“四大战役”开拓市场，首先利用普通媒体公关增加社会关注度，其次借助央媒等权威机构提高社会知名度，接着使用线下推广补充社会美誉度，最后采用多种促销活动获得品牌忠诚度。后来，随着主要产品的走向海外，美的深刻认识到自己在国外“只能算企业，谈不上品牌”的现状，从老本行电风扇入手，加强与外部厂商的技术与生产合作，增强并购、投资建厂能力，打造了世界电风扇首席品牌的价值地位，给日后美的整体品牌的走出去、站稳脚探明了突破方向。在品牌打造过程中，以用户喜欢、满意为目标，端正生产定位与品质，丰富营销渠道与方式，促进了整体品牌形象的广泛深入人心。（2）质量管控20世纪90年代后期，“空调卖出去后我们也要八年不和用户见面”是参考格力口号后美的对产品质量同样的自信表态，这与其贯穿发展历程、生产环节的严格质量管控是分不开的。初期美的虽然依靠仿制日本产品起家，但依然建立起了自己的质量管理体系，不全套照抄，而是把分解、研发、仿造揉为一体，尤其在风扇的静音控制技术上做到了行业第一，实现了二次开发的创新经验积累。在之后的产品开发生产中，美的坚持取信用户的质量把控理念，提升生产规模化的同时不忘保证品质，国家首批微波炉免检产品名单里就有美的的身影，空调类产品还被三洋、东芝等知名外企列为国内指定制造商。同时，美的也在健康、节能等环保功能上追求国际品质，对照全球标准补充自身的不足，陆续通过国际ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大质量、环境健康管理体系认证，成为国内第一家同时具备“三位一体”认证加持的家电制造业企业。严格的质量管控，帮助美的得以在规模化生产的加持下将优质的电器产品送入千家万户。（3）规模生产何享健有一个朴素的观点，那就是“如果我们一定要和国际资本硬碰硬，搞技术投资竞争，那么胜率几乎不存在，不如踏踏实实赚规模化下成本优势所带来的钱”，这个观点成为美的长期引导的价值观。20世纪80年代，为加快推进规模化生产，美的使用更易流水生产的塑料扇页替代金属扇页，引入日本高效生产线，实现了电扇产值年均增长近三倍的成果，到了90年代，在基本吸收、改进、研发空调制造工艺后，迅速投产建设总部生产基地，空调机年产量超40万台。此外，美的还积极运用纵向一体化经营模式，每投入一项产品领域，就努力整合上下游资源，布局供产销相统一的经营流程，极大地节约了成本，凸显了规模效率，使得“当年投资、当年盈利”成为可能。新千年之际，美的凭借规模化生产，产值超100亿元，年均增速40%以上，使得“规模提升，做世界的美的”这一发展念理成为现实可能。1.2.2类“阿米巴”模式阶段（2000左右-2013左右）1959年，稻盛和夫一手创建了京都陶瓷株式会社（以下简称京瓷）。京瓷成立之初，稻盛和夫就亲自负责企业的研发、生产、销售等各个环节，但当企业人员不断增加，企业规模不断扩大的情况下，京瓷原有的模式己不能适应其自身的发展，出现“大企业”病。为了解决这一问题稻盛和夫借鉴一种阿米巴变形虫建立了符合自己企业的阿米巴经营模式。所谓“阿米巴模式”，就是企业根据不同工序、客户、产品等将大组织分成许多独立经营、独立核算的小组织，而每个小组织都像是一个小企业，有几个人到几十个人不等，有自己的销售额、成本及利润，并能根据环境变化随意拆分和组合，从而使企业对市场变化做出迅捷反应。实施阿米巴经营模式必须具备两个前提条件。第一是企业经营者必须具备自身的人格魅力，以公平公正的态度调动员工积极性，帮助员工实现自身的物质及精神目标。第二要求建立强有力的企业文化，使员工目标一致，主动协调好部门和整体的利益关系，不会为了部门及个人利益而弃整体利益于不顾。随着全球化的深入，企业间的竞争逐渐转变为了创新与科技的竞争，从前依赖规模化商业模式取得竞争优势的时代已经过去，空调业成为第一个落水者，在生产同质化与市场需求回落的叠加影响下，规模化亏本经营严重打击了厂商的生存环境。因此，在内向型开放式创新活动逐渐增多的新形势下，美的结合自身的实际情况，通过旧业务积累的经验与新经营理念实行流程改造，并通过合理的成本管理与人才机制，焕发了集团新的商业模式活力，由于美的是在借鉴阿米巴模式的基础上结合自身需求进行了类似的商业模式创新，故本文将其创新后的模式定义为“类‘阿米巴’”模式。（1）六西格玛流程再造规模竞争导致的价格战使得电器厂商直接利润越来越低，家电市场逐渐变为买方市场，如何控制成本，从管理上要利润，成为家电行业的普遍问题。在此背景下，美的派考察组到通用、联想、中兴通讯学习培训，开展相关合作，引入六西格玛管理模式，寻求成本、效率、品质的均衡发展，并从管理、研发、制造、经营、销售、品质等流程入手，建立MES信息平台，促进知识、技术、财务等信息资源的交流。为顺利推动六西格玛实施，美的进行了一系列流程改造，其中对组织结构、管理体系、经营模式等流程改造的影响极为深远。首先是组织结构再造。统筹统销是美的规模扩张时期的组织模式，直线型的组织结构便于总公司统管所有产品，但随着多元化的推进，产品业务已经增长到一千多种，中央集中控制的组织结构已经不符合增长需要。在对日本等企业考察后，美的采用了事业部制的组织结构改造，根据产品和市场特点，初期主要建立了空调、电扇、厨具、电机、压缩机五大事业部，在各自具体负责的业务上，每个事业部拥有一定的自主权，可以统一管理旗下产品的创新、设计、制造、销售。此后，随着产值、利润目标调整以及市场变化，美的继续深化超事业部改造，进一步划分了职能，实现生产和管理最大限度上的齐头并进。事业部的设立，使其既是受总部控制的利润中心，又是多个细分产品市场的综合领导单位，打造了全新的组织结构。其次是管理体系再造。为了提升企业的运营效率与核心竞争力，美的针对管理体系改造提出了“五力提升，六项工程”的调整思路。通过对系统创新、资源整合、资本运营、经营管控、文化融合五种能力，以及资产重组、管控机制、考核激励、组织变革、文化建设、风险管理六大工程的再造，给管理体系建设注入了新的血液。用户用户用户用户再有是经营模式再造。事业部制的改造虽然一定程度上划分了总部业务职能，但权力集中导致的经营不畅问题依然存在，根据发展需要，美的对事业部制下的经营模式进行了进一步的调整，构建自主经营体，总的来说就是加大放权。通过总部对二级平台、二级平台对数千个三级经营单位的层层权力下放扩大，使基层经营单位面对市场与用户需求时拥有更灵活的施展空间。权力下放后，总部将自身定位为价值管理主体，从集团整体利益出发，为二级平台和三级经营单位配置资源，实现资本经营；二级平台作为产业方向的研发主体，向三级经营单位提供技术牵引；三级经营单位作为产品经营主体，直接面向市场，凭借专业优势，实现利润最大化，同时，三级经营单位也可以基于自身资源发展权利对上层主体形成“倒逼”。这种倒三角的经营模式改造，如图4-5所示，保证了美的在核心竞争力的竞争中立于不败之地。用户用户用户用户技术牵引资本管理、资源配置经营反馈，权利倒逼集团总部二级平台三级经营单位用户技术牵引资本管理、资源配置经营反馈，权利倒逼集团总部二级平台三级经营单位用户图4-5“美的集团”经营模式架构Fig.4-5“MideaGroup”businessmodelframework资料来源：笔者综合整理绘制（2）成本管理现代制造业，保证合理价格下的成本支出降低是增加企业利润的重要途径，为了建立成熟的成本管理机制，美的从多方面入手，分类部署，降低整体成本支出。集中采购。事业部改制后，美的集团的原料采购职能也下放到各事业部，这样虽然各事业部拥有了一定自主权，但谈判能力低、采购量少等缺点使得生产成本一直居高不下，严重影响利润目标达成。在采购模式急需革新的形势下，美的的二级平台日用家电集团迈出了集中采购第一步，通过建立统一管理的跨事业部经营单位采购协同平台，实现了采购信息沟通和资源协同能力的大大提升，采购成本下降明显。财务监控。权力下放容易导致基层单位财务管理的不透明，不利于总部监管和控制集团的整体经营情况，因此美的制定了“一体化、二级分工、三个重点”的财务监控措施。在此措施下，各事业部和子公司建立高度的紧密性，事业部财务仅行使监控、调控、服务职能，对子公司财务实施全面的预算和内控体系管理。在财务监控制度下，美的积累了良好的成本管理经验。零库存。数据显示，我国制造业销售成本的近四成都体现在了物流仓储支出上，成为企业苦恼所在。美的为此利用信息化手段，设计VMI（供应商和经销商库存管理）系统，加快产销信息共享，精简仓库备货，提高了资金、产品的周转率，展现出明显的供应链整合成本优势，使美的在激烈的市场竞争中依然能保持稳定的利润。此外，为了更好地实现零库存，企业柔性生产和全流程跟踪往往也如影随形。面对千差万别的市场需求，空调等电器产品制冷制热、外观、性能等的标准也在不断调整，传统生产线的固定物料投放流程很难适应快速调整，为此美的进行了柔性生产线改造，灵活应对外部需求的变化，提高了配套资源投放的柔性。具体而言，美的将原先的长线生产线调整为短线生产线，减少生产切换难度，并把不同产品需求的物料放置于短线的各个环节，根据品种机型的不同按需投放物料，集团也对供应商采购半径做出严格规定，大大缩短各生产线等待时间，柔性生产模式的应用直接将内销供货周期由原先的一个月控制在了一周以内，外销则在两周以内。同时，生产环节的环环相扣也为全流程跟踪创造了条件，基于ERP系统与内向型开放式创新的基础，企业积极引入SCM（供应链管理）系统与WMS（仓库管理）系统，较好地掌握了“需求-生产-送货”全流程的信息化跟踪，尤其是在送货环节，供应商物料有多少、能生产多少、在途数量、接收数量都被随时知晓，以信息替代库存，实现了流程的规范化、可控化与可视化，最终形成了零库存和对市场的反应能力提高的双赢局面。（3）人才建设自从美的“走出广东，外延扩张”的发展愿景提出以后，打破“人缘、亲缘、地缘”开放式用人理念就扩散开来，多种创新人才举措陆续实行，何享健认为，知识经济时代，谁的人才多，谁就可以在竞争中走得越稳越宽。从引入博士到乡镇，到安排外国专家与留学海归进入集团高层各部门，再到完善的员工职业生涯覆盖保障，美的将“以人为本，科技为先”的理念很好地结合在了用人、育人、创造价值之间。此外，美的还重视职业经理人的培养，特地建立企业学院，进行高度专业化训练，使得集团一百多名高层人员里95%以上都是经过学院内部培养而出，其中也包括第二任董事长方洪波。通过规范的绩效管理、优厚的创新激励、合理的岗位分配，美的凭借优秀的人才汇聚，创新成果与核心技术的数量质量始终保持行业领先，管理能力处于行业先进地位，员工在得到发展的同时也为企业创造了丰厚的利润。1.2.3开放式创新下平台模式阶段（2013左右-至今）如今，在现代科技革命与互联网工业时代的影响下，生产力的提升极大丰富了人们的物质生活，用户在注重产品品质的同时，对产品个性化、服务精准化等的要求也越来越高，片面地追求高增长利润可能会导致用户流失。开放式创新作为组织边界在创新活动中模糊化的重要推手，促进了企业朝着平台化、网络化方向延伸，在内向型开放式创新保持的同时协同运用外向型开放式创新手段，则更有利于企业把握新的商业机会、扩大研发优势、实现商业模式的转型跨越。借助2013年整体上市机遇，美的进一步明确要以“用户为中心”进行组织变革，构建全方位开放式创新体系，并探索更加扁平的平台化组织结构，通过全价值链构建，完善企业综合能力，为用户以及企业创造更大的价值，因此，本文将该阶段创新后的商业模式定义为“开放式创新下的平台模式”。（1）开放式创新体系随着以用户为中心的思想变革推进，如何为用户创造更大的价值成为美的首要考虑的问题，而增加研发创新的资金投入，与提高内外部资源的协同交流效率，是确保创新能够满足用户日益增长个性化需求的有效方法。优势的行业地位与产值给美的带来丰富的利润储备，2014-2019五年间，美的用来创新研发的资金投入超过四百亿元，并且呈逐年增加趋势，把曾经产品规模化的经验完美运用在了研发规模化之上，在国内外十二个地区建立了近三十个研发中心，形成具有行业竞争力的全球创新研发网络。同时，美的深刻认识到在转型发展时期，开放式创新对企业整合内外部资源、抓住商业机会、促进用户和员工创新创业等方面，可以表现出巨大的激发作用，故于2015年底正式设立企业开放式创新平台“美创平台”，将其列为集团创新转型的最重要举措之一。如今，经过五年多的调试运营，在全球研发网络环境支持下，美的基本形成了以“美创平台”体系为基础的全面开放式创新体系，如图4-6所示。全球情报系统众创平台高等院校科研机构企业协同合作创新用户项目孵化需求以及解决方案创新设计成果全球情报系统众创平台高等院校科研机构企业协同合作创新用户项目孵化需求以及解决方案创新设计成果展现信息资源创新资源图4-6“美创平台”体系基本架构Fig.4-6Basicarchitectureof“Midea-innovationplatform”system资料来源：笔者综合整理绘制“美创平台”体系主要由四大板块组成，首先是众创平台版块，作为体系中的核心板块，它承担了大众智慧集聚、创意发布，并形成创新资源库的作用。美的每年都在众创平台发布组织若干产业方向的创意创新大赛，集思广益，既有内部举办，面向企业员工，也有与浙江大学、江南大学等高校或科研机构合作举办，面向包括用户在内的社会大众。通过评委对参赛作品的技术可行性、用户体验、经营规划等方面进行评比，所有综合评价排名靠前的项目，美的会提供进一步技术和资金支持，主动承担研发风险，为最终孵化创造必要条件。然后是全球情报系统版块，它的作用是通过对全球情报的收集，形成内部知识交流共享网络，把握项目研发的前沿信息与一手资料。全球情报信息系统的技术实现主要依靠大数据以及爬虫抓取，每一个员工或外部机构都可以是情报信息的提供者，他们定期考察竞品动向、专利动向、行业标准、行业资讯、互联网舆情等信息资源，并分类总结输入平台，成为稳定的信息提供源。研发过程中如果出现新的外部技术需求，也可通过系统发布任务，依靠信息渠道的丰富性解决特定问题。接着是需求与解决方案版块，项目的创新设计到了这一步已经接近成功孵化，但如何实现线上概念的线下具体化对接还有待解决，这一版块则起到了疏通对接障碍的作用。研发团队提出对接需求后，各方利用一切已获资源协同合作，构建交互解决方案，直到输出完整的创新设计，包括技术类项目创新设计、平台类项目创新设计，以及产品类项目创新设计等，为最后的项目落地实施提供多种解决方案。最后是项目孵化版块，作为“美创平台”体系的最终输出与价值实现端口，它不仅承担了内部创新研发项目的落实，也具备帮助全球已有待落实研发项目加速产出和落地的功能。为了实现项目孵化后的成功展现，该版块可提供完整的路演、开发、试产、量产、上市、退出等全流程服务支持，当然这也得益于集团拥有强大的团队运营、财务支撑、事业部承接能力。同时，对于已经成功孵化的项目，美的采取了收购吸收与脱离独立运作两种经营方案，前者集团根据市场估值溢价收购，后者只要研发团队原价购回当初集团投资的股份即可，进一步践行了“美创平台”体系的开放式理念。在“美创平台”体系的运营调整下，美的还积极建立多方产学研合作关系，将全球数十位顶尖专家人才“请进来”，共同探讨开放式创新体系下的价值创造议题，在可突破领域加大投入，创造可能价值，这种有竞争力的商业模式举措，帮助美的保持创新领先地位，为价值获取提供源源不断的活力。（2）企业平台化传统的企业组织结构以条理有序为美，这是由于在传统中央集权或向下分权的线性管理模式中，各部门以企业为中心运作，职能明确、各司其职、各为其政。而到了现代，随着以用户为中心的价值转变，企业越来越强调组织生态系统的构建，因为组织生态系统非线性管理的有机统一特性更有利于企业与用户相互融合，形成开放式的立体化、网络化生态圈，平台化建设作为发展生态的通用手段，逐渐成为各大型科技制造企业向扁平化、网络化组织改造的选择方向。随着2015年开放式创新平台的建立，美的拉开了集团组织平台化的改造，提出了著名的“789”工程，即组成七大职能平台，八大总部部门，以及九大事业部，原先事业部改制下的总部仅保留了人力资源、财经、法务等部门，现通过合理授权，把事业部承担的一些集团本可以高效统一管理的职能，尤其是事业部高层亲友常年把持的“肥差”，比如物流、创新、电商、金融、客服、采购、国际等职能集中收归总部搭建的业务平台之上。到了2019年，美的进一步推进平台化建设，广义上将集团分为两大平台，即职能平台和公共支撑平台。公共支撑平台主要包含原有的事业部或经营单位，负责具体产业经营。职能平台则担当着支撑组织流程运营的大任，职能平台下的多业务平台能够资源共享、协同职能关联，并运用开放式创新构建了可以兼容使用的海量大数据网络与IT系统，极大地提高了集团公共支撑平台内各部门的资源协调与产业运作效率，为用户创造更大价值，美的平台化组织的基本形态如图4-7所示。政府机构其他资源要素上游供应商下游渠道竞争对手合作伙伴资本循环价值技术循环循环以用户为中心冰箱事业部洗衣机事业部家用空调事业部中央空调事业部厨房和热水事业部生活电器事业部政府机构其他资源要素上游供应商下游渠道竞争对手合作伙伴资本循环价值技术循环循环以用户为中心冰箱事业部洗衣机事业部家用空调事业部中央空调事业部厨房和热水事业部生活电器事业部环境电器事业部部品事业部库卡中国事业部物流平台客服平台金融平台创新平台电商平台采购平台国际平台数据业务循环循环公共支撑平台职能平台集团总部投资者关系财经产品与供应链战略决策人力资源审计IT法务图4-7“美的集团”的平台化组织基本形态Fig.4-7Thebasicformofplatformorganizationof“MideaGroup”资料来源：笔者综合整理绘制值得一提的是，随着现代化家庭逐渐步入智能家居生活，对各类家电设备和系统的连接提出了更高要求，其中运用到了综合布线技术、网络通信技术、安全防范技术、自动控制技术、音视频技术等多种技术的集成，目的是实现设施互联互通，从形式上看，智能家居的本质即为物联网的一种重要应用。为了更好地深耕“以用户为中心”指导下的商业模式，美的成立直属的IoT物联网服务运营公司，建立了以全屋智能解决方案为核心的美居智慧家居生活平台，即“IoT生态平台”，并通过了TRUSTe国际隐私数据合规认证，数据安全达到国际前沿水准。开发者和用户可分别将新型产品和智能设备接入IoT生态平台，平台会围绕安全、健康、美食、便捷、个性等若干体验模块，通过细分用户群体，提供不同的场景体验，满足各类用户的智能家居服务需求。同时，“IoT生态平台”还积极使用开放式创新手段，与外部厂商建立起多种增值服务与跨场景体验合作，如与谷歌合作上线AppFlip功能；与比亚迪DiLink开展“人-车-生活互联”合作；基于万物互联思维的驱动，与华为升级“5G+互联网”相关合作，陆续将一些美的IoT设备与华为鸿蒙操作系统端口打通，为用户带来互联互通、人机交互的全新体验。可以说，运营平台合作式的开放式创新活动进一步提升了用户服务价值。此外，美的不仅将企业自身平台化运营，同时还将平台化建设能力化作极具竞争力的新型产品进行推广出售。2018年美的建立的工业互联网平台“M.IoT”，集全球研发智慧，设计个性化定制应用，在空调、洗衣机、微波炉等产品线已得到较大的推广，为各规模制造业企业提供数字化转型服务，即使预算不足也可以提供物美价廉的标准化套餐式解决方案，适配工业设备多样化接入场景，帮助各类企业实现云上平台化的创新工作方式，成为国内全行业中首家具备整合制造业知识、硬件、软件三大板块开发为一体的工业互联网平台供应商，推动多方主体成就价值共赢。（3）全价值链构建随着美的全球化经营的推进，以往主要面向国内的价值链模式逐渐朝着面向全球的全价值链模式转变，如何在复杂的国际环境下构建更具竞争优势的全价值链成为集团创新研究的主要方向之一。公司转型阶段，美的确定了“产品领先、效率驱动、全球经营”的发展主轴，提出转型手段要“全面数字化、智能化”，因此数字化改造理念深入到了构建全价值链的每一个环节，数智技术的运用涵盖了包括产品研发、产能计划、订单收集、原料采购、柔性制造、质量追溯、物流服务、安装售后等一系列创造价值的增值活动。数字化转型后的全价值链流程如图4-8所示。柔性制造、设备联机、数字化工艺及仿真用户/客户美的/供应商智能调度智能跟踪智能维保端到端协同、全流程可视库存共享、智能物流声纹质检图像质检参数推荐设备预测供应商协同计划采购一体化C2M、智慧门店、美云销智慧客服服务平台化模块数字化企划产品舆情分析交付物流制造柔性制造、设备联机、数字化工艺及仿真用户/客户美的/供应商智能调度智能跟踪智能维保端到端协同、全流程可视库存共享、智能物流声纹质检图像质检参数推荐设备预测供应商协同计划采购一体化C2M、智慧门店、美云销智慧客服服务平台化模块数字化企划产品舆情分析交付物流制造供应链购买计划资料识别智能排产订单预测精准推荐动线设计会员识别用户画像图4-8“美的集团”全价值链数字化转型流程Fig.4-8MideaGroup'swholevaluechaindigitaltransformationprocess资料来源：美的集团官网此外，数字化改造的主要目标是实现整个C2M客户定制模式的全价值链覆盖，为优化客户体验，美的探索倒逼式的内部变革，通过搭建全球客户全流程参与的“服务+互联网”平台，使客户联动参与到产品从设计到终端销售的各个流程中，按需定产。此外，美的还推动“T+3”产销模式变革，倒逼价值链的所有环节，即依托产业链数字化优势，将客户订单获得时点（T）、原料安排时点（T+1）、生产制造时点（T+2）、出厂上市时点（T+3）的周期最大限度压缩，达到一个订单周期最短只需16天的行业领先水平，进一步拉通优化全价值链。同时，为了保证全价值链的长期高效稳定运营，美的还在集团内部学院培养职业经理人的制度上又进一步完善股票激励机制，针对就职十五年以上的职业经理人，根据不同层级所属的经营、技术团队，制定若干期股票、期权激励计划，形成约束、激励相统一的精准管理，增加员工归属感，有利于人才价值的长期稳定产出。1.3商业模式创新演进各阶段转变的实现方式1.3.1从传统制造业到类“阿米巴”模式的实现方式美的集团从传统的制造业模式阶段演进到类“阿米巴”模式阶段，最大的转变之处在于前者强调保持绩效稳定下的品牌规模优先做大，而后者强调持续高增长营收、利润，转变过程中，美的在加强产品质量的同时，积极利用内向型开放式创新引入新制度，进行了颠覆式的组织管理变革，建立了与其他企业多方位的学习合作关系，为商业模式创新奠定了组织与管理基础，具体方式归结为以下三方面。（1）组织管理方面加强组织管理的根本目的在于降低管理成本，“大企业病”下的臃肿组织结构会极大增加企业管理成本支出，此时美的重新审视了原有的“正三角”组织架构，不再单纯追求统筹统销直线管理下的集权控制，而是给予基层员工最大限度的自主权，让他们可以直接面对用户，向上反馈创新需求并及时改进，这种“倒三角”的组织结构的转变很大程度上精简了管理成本，帮助企业资本周转快捷化。（2）产品创新方面早期美的引入国外的制冷、压缩、电机等先进技术进行产品创新，其主要目的是在国内打造自身品牌知名度，以个别电器规模量产占据竞争优势，但随着经济社会的发展，用户多元化的产品需求已经不能单单靠提高销量而满足，这个背景下美的开始直接接触客户需求，探索多领域产品创新，将技术与多元化需求相结合，不止在白色家电，在黑色家电、汽车、互联网等领域也进行积极尝试，为企业价值创造新的增长点。（3）合作伙伴关系方面初期的美的为了实现良好品牌口碑，所以寻求的都是产品部件质量较高的供应商，如引进日本电扇生产线、厨电项目、德国办公自动化系统等，但合作大都是单纯的买卖关系。进入产品多元化、国际化时期，家电行业的竞争急剧增大，此时美的对于合作伙伴的管理采取控制数量、择优选择的办法，与研发设计、物流等合作企业建立战略伙伴关系，同时大力推进技术创新，增加产品科技含量与服务附加值。1.3.2从类“阿米巴”到开放式创新下平台模式的实现方式从类“阿米巴”模式阶段演进到如今开放式创新下的平台模式阶段，最大的转变之处在于要求高增长营收、利润的基础上进一步强调了以用户为中心的可持续发展价值创造目标，在此过程中，美的加深了自身的系统化活动，不仅包含集团与合作伙伴之间的系统化合作，同时也包含集团与员工、用户之间的系统化互动，全方位的开放式创新作为这些活动的平台基础，在企业满足用户个性化需求、建立与合作伙伴双赢模式、进一步优化组织结构调整与产品开发等方面起到了推波助澜的作用，具体方式归结为以下三方面。（1）组织管理方面信息互联网时代，资讯快速流动，用户需求紧跟潮流变化，他们对于个性化、定制化的需求有了很大提升，只有企业与用户实现零距离交互才能保住市场，自主经营体式的员工-用户交流反馈机制改革刻不容缓。对此，美的利用开放式创新合作基础，将以用户为主导的“倒三角”组织结构进一步优化为平台型组织结构，企业、用户、供应商在这里缔结了更加和谐自然的价值创造关系，能更及时地把握市场动态。（2）产品开发方面在类“阿米巴”模式下，企业对新产品开发的流程主要经历了解需求、匹配开发、满足需求三个步骤，具有一定的合理性，但在用户个性化需求多变的新时期，了解需求的难度就大大增加，开发不慎将导致严重后果。如今，开放式创新活动下的美的在开发端建立互动平台-美创平台，以及物联网平台，改变了企业直接将产品销售给用户的过程，用户、供应商、经销商得以全流程、多方位参与产品设计与改进，促使企业产品开发进入新模式阶段。（3）平台建设方面新模式阶段，企业为建设平台型组织，实施开放式创新，以自身资源和品牌为吸引力，在职能与公共支撑结合的信息化协作平台实现对外部创造力、资本力生产力的整合与价值转化。为实现产品研发创新，美的鼓励企业内外的专业人才及利益相关者自愿结成团队在平台进行创业，在平台内团队可联系研发需求，如用户个性化解决方案，融合平台上下游资源，拉近海美的与全球供应链和用户的距离感，平台成为美的以用户为中心的价值创造的重要窗口和载体。1.4基于开放式创新的美的商业模式创新讨论1.1.1开放式创新对商业模式转变的影响关于开放式创新对企业商业模式转变的具体影响，可以从创造商业模式转变机遇以及促进商业模式转变加速两个角度来看。（1）创造商业模式转变机遇我国改革开放以来，人民对美好生活的向往越来越强烈，科技革命加速了新技术的产生与应用，互联网的普及也提高了信息数据的传播频率，企业经营环境相较过去更加复杂多元，如何在动态变化的环境中发现机遇并找到适合自己的商业模式，成为包括美的在内的大多数制造业企业不断面临着的问题，而以建立广泛内外联系与合作为基础的开放式创新，正是解决这一问题的关键选择，也就是开放式创新为商业模式转变创造了机遇。虽然早期美的并没有关于开放式创新活动的官方宣布，但为实现创新与转变而建立多方位与外部主体的合作却早已层次化、常态化，其本质即为开放式创新理念的贯穿与应用。在进行事业部制度改革前，美的高层就已经认识到，集团规模越来越大，而管理层的精力是有限的，如此集中的权力非常不利于集团对各经营产业的精细化把控，可怎样改革创新却是一难题。如果按照传统的封闭式创新思维，闭门造车，企业在完全自主化研究过程中将会耗费大量的时间、资金和人力投入，还需承担创新失败造成的未知风险，但美的却没有这样做。从组织结构改革意识出现时，何享健就前后派出十几支考察队伍，深入日本、美国等制造业先进国家进行学习调研，创建可能的合作，从国外带回了大量的前沿管理知识与技术经验，最终根据国内行业与自身情况，采用了考察中的调研成果，即事业部制度，这为美的从集权管理下的传统制造业模式向分权经营下的类“阿米巴”模式转变创造了最基本的组织条件。随着国际化程度加深，集团走向世界的需求越来越强，但一是缺乏像苹果、飞利浦这样的品牌知名度，二是技术含量、质量水平还不能完全满足国际市场标准，扩张之路充满不确定因素。为此，美的继续以引进技术和资本为手段，与日本、新加坡、韩国等数家跨国公司展开合作，建立合资公司，开创性地在国内采用了OEM代工贴牌生产模式，为今后自主品牌的走出去与全球化经营夯实了能力基础。总体来讲，不论是颠覆的组织结构改革还是全球范围的产业经营扩张，其皆为美的开放式创新实践影响下的机遇选择，而这些机遇的合理把控帮助美的更好地进行了商业模式转变。（2）促进商业模式转变加速本研究文献综述指出，在开放式创新实践中，企业运用互联网技术能够更快地建设信息平台，筛选、处理外部数据，将创新构想转化为实质性的操作可能，可操作性的提高则加快了当前模式的转变。美的在运用OEM生产模式之后，短期内生产规模就实现了快速扩大，2007年空调的国际产销量达到1500万台，其他各类电器如微波炉、饮水机、洗衣机等在后来的走出去经营规划下或多或少都使用了OEM模式。虽然代工的利润率极低，且挂其他厂商牌子对自身品牌扩张帮助很小，但美的从代工生产线建设与产品合作开发中获得的经验、信息、技术价值不可估量，进一步巩固规模制造优势的同时，自己产品的升级改造也在提速。随着海外营销网络与渠道构建在OEM效应下逐渐完善，美的向生产自有品牌产品的OBM模式转化才具备了切实可行性，借助收购东芝、Clivet、伊莱克斯、库卡等国际品牌的机会，美的自主挂牌的洗衣机、空调、厨电、机器人等电器从东南亚到欧美，加速走向世界，使美的相较同类规模厂商率先完成了利润突进的目标。2013年集团整体上市后，美的凭借开放式创新体系，研发创新能力大幅提升，据统计，截至2019年集团海内外总专利储备量超过14万件，其中大部分都是与外部合作的成果，另外，美的向外部授权的专利数量也高达6万件。根据前文定义可知，知识的向外转移属于外向型开放式创新，也就是说美的在新时期结合使用了内向型与外向型开放式创新，二者经过协同影响，为集团实现“以用户为中心”的思想深化提供了技术支撑，催化效应下，美的转向开放式创新下平台模式也有了内涵支持。1.1.2开放式创新下商业模式创新特点在美的集团的商业模式创新演进过程中，不同阶段所表现出的核心要素具有较大差异，总体来讲是更加进步、创新、合理化。在传统的制造业模式时期，美的以扩大规模为目标，通过严格的质量管控与品牌打造，在市场中占据一隅。在类“阿米巴”模式时期，美的以增加收益增长率为方向，凭借引进六西格玛流程再造经验，加之合理的成本控制与人才政策，获得了丰厚的利润回报，为转型提供资金支持。到了开放式创新下平台模式时期，美的进一步以创造用户价值为宗旨，打造开放式创新体系，探索平台化经营模式，努力打造全价值链，为各类用户创造价值。（1）极具开放性理念开放性理念可帮助企业打破常规的思维定式，减少狭隘眼界，从而更加全方位、多视角地看待和解决问题。美的在计划经济时代就开始尝试不同主营业务，改革开放后更是大胆地与外界建立联系，发掘自身潜在优势，寻求合适的商业模式，取得一定成就后没有故步自封、沾沾自喜，也没有为保持安稳去把内部与外界割裂开来，而是将开放性理念进一步扩大到全球视野，通过多层次的学习、引进、研发、授权、市场化，为集团创造了大量创新机遇与选择。（2）注重用户价值早期美的虽然也关注用户需求，模仿、设计、制造能让用户满意的产品，比如塑料扇页电风扇、摇头型电风扇，但产品特性的最终决策权还是掌握在自己手中，即“我认为用户需要什么，那就生产什么”，产品若顺应市场需求就能赚取收益。但随着其他制造厂商的崛起与市场产品种类的丰富，如果忽视用户在产品设计与生产过程中的价值，企业就将失去竞争力。在开放式创新理念下，美的越来越意识到并逐渐建立了以用户为中心的价值主张，穿越客观空间的阻碍，和用户在云端平台直接接触，让他们参与到全价值链建设的每一个环节中，满足其不同的个性化需求，最大程度实现用户价值。（3）构建平台型组织经营快速扩张、产品不胜枚举带来的是组织职能的复杂化、交叉化，跨界经营也成为新常态，更加扁平的结构成为制造企业的组织调整趋势。依仗“美创平台”助力下的开放式创新体系，美的得以在事业部制的基础上更快地整合全球资源，根据职能差别与侧重建立各经营平台，将全球优秀人才与知识汇聚到企业生产之中，形成高效的平台型组织结构。同时，平台型组织也有利于协同细化内外部相关流程的关系，改进提高企业流程效果，为转型跨越进程中的美的树立可靠的保障。1.1.3开放式创新下商业模式创新路径在不同时代、不同地区、不同文化以及不同政策经济环境下，企业的商业模式实践方向会有不同的侧重点，包含了一定的主观与客观因素，实践内容也随着企业的发展与外部环境的变化而调整，但不论商业模式最终怎样创新演进，其被广泛认同的价值要素是几乎不变的内涵范畴。基于前文文献总结与普遍共识，一个企业的商业模式创新演进是由新的价值主张所引领带动，然后在多方主体参与下进行价值创造的生产活动，最终通过盈利、社会地位、责任感等利益的获得来达成价值实现这一最终目标的完整过程，美的集团的商业模式创新逻辑同样符合这一过程，并且开放式创新紧紧作用其中，为之顺利、有效实现奠定了重要基础。如图4-9所示，在开放式创新活动的作用下，美的集团的价值主张逐渐由以企业为中心转为以用户为中心，而后借助组织结构平台化契机发展合作关系，引导内外部的伙伴、用户、员工共同创造价值，最后利用合理的产销策略保证价值实现，持续为集团发展提供收入来源与创新活力。开放式创新活动基础的支撑与推动直播带货跨界IP合作重构市场零售运营体系差异化手段用户员工创造价值创造价值伙伴开放式创新活动基础的支撑与推动直播带货跨界IP合作重构市场零售运营体系差异化手段用户员工创造价值创造价值伙伴创造价值以企业为中心以用户为中心价值主张价值创造价值实现图4-9开放式创新下“美的集团”商业模式创新路径Fig.4-9Innovationpathof“MideaGroup”businessmodelunderopeninnovation资料来源：笔者综合整理绘制（1）价值主张传统经济环境下，新兴企业通常以活下来为首要目的，与外部联系程度松垮且形式单一，主观意愿强烈的“以企业为中心”价值主张基本可以概括全部企业价值活动，并依附在仅有的产业链和价值链上，据此形成的商业模式也比较简单朴素。但随着时代进步与技术变迁，开放式创新活动最鲜明的外显特征，即多种合作关系建立，作为一种手段，充斥在了现代企业组织主体之间，形成复杂的价值网络。在价值网络里，资金、知识、技术等资源快速流动，打通了企业与用户之间的桥梁，同时，多方利益主体如竞争者、替代者的加入，也令企业主观意愿的中心焦点地位被逐渐边缘化，取而代之的是价值网络中的各桥梁终点，即对多方主体都具有巨大价值的稀缺要素——用户，使得用户成为了新共识下的价值载体。因此，“以用户为中心”客观上成为大部分制造企业商业模式创新所必须接受的新价值主张，这对美的也不例外。开放式创新体系建设规划启动后，美的迅速提出了“以用户为中心”的总要求，其本质就是新价值主张的正式确立，因为美的明白，只有先为用户创造价值，用户才会认同企业、反馈价值。更加扁平化的平台型组织结构改造是美的为推动新的价值主张向价值创造前进而做出的最大革新，通过将各经营体的重叠职能收归，建立集团统一管理分配资源的创新平台、物流平台、采购平台、客服平台、金融平台等职能平台，使各经营体可以共享技术信息，专心搞好自己的本职业务，如集团统一的物流采购网建成后，打通了线上线下渠道，事业部就能够不再为分类采购、分批配送而浪费不必要的成本资源，可以专注于具体经营事务，为用户创造更多价值。此外，美的集团还对股权结构优化、融资并购布局、战略合作伙伴关系、业务延伸、人力资源管理、人才激励等层面进行了多方位的制度创新调整。在“以用户为中心”的价值主张下，开放式创新体系助力美的完成了一系列基础变革，集团面貌焕然一新，为商业模式创新的下一步价值创造提供了肥沃的生长土壤。（2）价值创造回顾企业的创新生产活动，其实质就是一连串分散资源以新的方式集结到一起的行为，在开放式创新效应下，分散资源的协同关系得以理顺、糅合，而后经过独具优势的企业组织专业化生产，将新产品和服务推向市场，整个创新生产活动即为价值创造过程，正所谓“关系”创造价值。基于开放式创新体系中组织边界模糊的特点，大量的跨组织边界合作实际会涉及多方主体，以至于此时的商业模式创新并不能单纯以传统的企业自身来定义价值创造者，而是应把与企业具有缔结关系且为新产品服务做出贡献的合作伙伴、用户、创客员工都列为价值创造主体，以凸显其角色重要性。首先是伙伴创造价值。企业主体之间的竞争，表面来看是产品竞争，但实际却是背后价值链的竞争，企业经营主体广泛发展的合作关系对价值链的塑造起到了关键作用。美的集团自成立起就体悟到合作是一种共赢模式，此后发展中也不断重视合作伙伴关系，比如与东芝合作研发GMCC美芝精密制冷设备，使其压缩机市占率迅速升至全球第一；与越南政府合作建立越南家电生产基地，为“从东盟到世界”的国际化进程迈出重要一步；与11国科研机构合作设立28个国际研究中心，打造全球研发网络；与顶级高校合作举办多届创意创新大赛，不断完善“美创平台”体系建设。在与供应商、政府部门、科研院所、大中院校、中介机构，甚至与竞争者等伙伴的合作中，美的逐渐与其维持了相对稳定的状态，即基于信任的利益共同体，通过充分沟通、合作，陆续完善升级价值链，在长期时间跨度中创造价值。其次是用户创造价值。物质文明发展到今天，人民高质量的生活需求基本代替了“能用就行”的生活态度，被动的产品使用者与消费者已经不复存在，用户更多地转变成“以我为主”的产品挑选者、评价者、反馈改良者，结合到企业层面，事实上用户已经成为企业商业模式创新过程中价值创造的核心主体之一。美的集团在2018年致股东信中提出，要继续系统性、全方位变革集团业务模式，让用户进一步参与到产品形态与业务模式的研发规划进程中，把硬件思维转变为开放式思维。为实现用户价值，美的率先开启了家电行业产品的C2M定制模式，打破传统创新研发模式，搭建用户可以全流程参与的研发平台，通过数字化服务与平台化开发生产，全面提升用户体验。此外，美的还在各大电商平台设置在线咨询体验服务窗口，用户可以在购物路径层面提出改进意见，帮助产品改良换代。在用户的广泛参与下，美的全价值链得以更深入完善，2019荣获的包括德国红点奖在内的90余项国