【F智能科技公司员工绩效考核体系设计与实施（附问卷）17000字（论文）】

F智能科技公司员工绩效考核体系设计与实施目录12752摘要 319564第1章绪论 37664第2章F智能科技股份有限公司绩效考核现状分析 521892.1F智能科技股份有限公司概况 586142.2F智能科技股份有限公司绩效考核现状 6103002.2.1F公司员工绩效考核体系现状 6186292.2.2问卷调查及结果分析 731952.2.3访谈及结果分析 11191622.3F智能科技股份有限公司绩效考核存在的问题 11181542.3.1考核目的单一 11292182.3.2考核方法单一 128752.3.3考核标准设置不合理 128162.3.4缺乏有效的绩效沟通、辅导与反馈 12255242.3.5考核结果应用不到位 12293422.3.6考核方案实施不彻底 1311982.4问题原因分析 13249672.4.1外部原因 13254902.4.2内部原因 13242222.5同行业中典型企业的绩效考核实践经验分析 1418721第3章F智能科技股份有限公司绩效考核体系的设计 1564223.1设计目标 15213553.2设计原则 15234853.3基础工作的设计 16151053.3.1考核对象设计 1666463.3.2考核组织设计 1757683.3.3绩效考核制度修订设计 17259703.3.4绩效考核主体设计 18143373.3.5绩效考核周期设计 1868803.3.6绩效考核目标设计 19228573.3.7绩效考核方法的选择 19176453.4绩效考核指标体系的设计 20147463.4.1公司级绩效考核指标设计 20287293.4.2电网事业部部门及区域级绩效考核指标 2371913.4.3电网事业部销售人员岗位绩效考核指标 24164493.4.4关键绩效指标评分标准 26224353.4.5各级平衡记分卡的内在联系 27215793.5绩效考核反馈机制设计 27272893.6绩效考核申述渠道设计 28176083.7绩效考核结果的运用设计 2922817第4章F智能科技股份有限公司绩效考核方案的实施 3012384.1实施流程 3049074.2实施新绩效考核方案应具备的条件 3142914.3实施新绩效考核方案可能遇到的问题及对策 3118272结论 3222983参考文献 3329324附录A：F公司销售人员绩效考核调查问卷 358258附录B：F公司销售人员绩效考核情况访谈提纲 37摘要市场的发展见证了一个毋庸置疑的事实：产业竞争越激烈，人才在企业资源中的重要性越明显。现如今，人才已经成为企业最宝贵的资源。面对激烈且残酷的市场竞争，F公司希望能通过正确实施人才竞争战略在竞争中获得优势。而公司现行的绩效管理体系已经不能满足公司发展的需要。为确保公司正常运行并大步发展，F公司决定从员工的绩效体系改革入手，逐步改进公司的员工绩效管理制度。本文通过对F公司现行的员工绩效考核工作的调研，找出其绩效管理工作的不足，并以其电网事业部的销售人员的绩效考核为具体研究对象，分析其不足，研究其原因，最终用平衡记分卡和关键绩效指标相结合的方法，重新设计F公司销售人员绩效考核的指标体系：建立让公司全员都参与进来且充分体现考核的标准化、战略化、在考核指标上明确化的适合公司发展需要的绩效管理制度；并以公司战略目标、部门职责、各销售岗位人员的职责及工作内容为依据，建立企业、部门、销售区域、岗位的四个级别的平衡记分卡，同时在平衡记分卡的基础上确定关键绩效指标及各指标的权重。期待新的绩效考核体系能提升员工的积极性和公司的绩效。关键词：绩效考核；平衡记分卡；关键绩效指标绪论企业普遍关注绩效管理要追溯到上世纪70年代，从而使绩效管理在企业中得到广泛的使用。绩效考核是绩效管理体系的重要组成部分，也是企业绩效管理成败的关键。科学有效的绩效考核体系是组织管理活动的重要工具，能够有效地实现企业战略目标。从一个企业的所有管控制度来看，绩效考核制度不仅是一种管控制度，也是企业最重要的激励制度。通过绩效考核体系，可以实现组织的战略和目标。通过对绩效考核结果的应用，可以有效地激励组织成员，科学正确地运用绩效考核结果，可以有效地调动企业员工的积极性，促进企业技术进步，提供企业生产效率，通过持续有效的激励，规范员工行为，强化企业核心文化，留住人才，吸引更多更好的人才进入企业，不断为企业发展注入动力。绩效管理作为目前重要的人力资源管理手段已经被众多企业使用，许多企业也相继出台了这绩效管理的规章制度，但是实施的效果却不够理想，并未达到激励考核的目的。鉴于此，笔者对川渝地区有接触的几家不同规模的智能科技型企业的绩效考核体系及实施情况进行了调研，发现市场上的智能科技型企业的绩效考核存在或多或少的问题，这对实现人力资源管理相关目标收效甚微。究其原因：一方面，传统的工资考核制度往往给人留下惩罚、监督等不良印象，因此推行新的员工绩效考核必然会受到一定阻力；二是，企业领导或人事管理的有关干部对员工绩效考核的理解不够全面不够深入，例如员工绩效考核方案未结合企业人才队伍现状制定特定的目标，对于绩效制度的执行也缺乏有效的监督、反馈机制以及改善机制，有不少智能科技型企业对其员工的绩效考核仍然是从“德、勤、能、绩、廉”这五个方面进行的。这种制度下的评价过于主观，且该制度中的考核指标缺乏科学的量化标准，很难达到绩效管理的激励目标。通过以上对相关问题的思考，本文尝试以F智能科技股份有限公司为例，努力探索适合智能科技型企业的科学并行之有效的员工绩效考核体系，也希望能给F智能科技股份有限公司以及更大范围内的智能科技型企业的员工绩效考核体系的设计与实施工作提供参考。

F智能科技股份有限公司绩效考核现状分析F智能科技股份有限公司概况F智能科技股份有限公司是一家企业管理咨询及信息技术咨询、实施和服务提供商，成立于1995年。目前公司员工四百余人。公司服务范围涵盖咨询服务、技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广，信息系统集成服务，数据处理和存储支持服务，互联网数据服务，物联网服务等服务。目前己有涵盖电网、核电、保险、人工智能等多个重点行业及相关细分行业的服务业务。年销售额近1个亿，以电网信息技术咨询实施为主。F智能科技股份有限公司目前的发展较为稳定，但是公司在两方面存在不足：考核和激励措施，导致公司人员流失较为严重。公司的高层已经意识到绩效考核体系优化的重要性，因此要采取一定的考核改进手段来留住人才。公司组织架构:公司总部设有营运部、人力资源部、财务部、办公室。在管理制度上，该公司选用的是事业部制，具体地，下设网络工程部、开发业务部和电网业务部。各业务部门独立开展相关业务拓展和实施具体业务。图STYLEREF1\s3.SEQ图\*ARABIC\s11F公司组织架构图F智能科技股份有限公司绩效考核现状F公司员工绩效考核体系现状F公司有绩效考核方案,但是实施不到位。绩效考核的不得力让公司员工的工作目标不明确，工作效率低下，人浮于事，从近几年的数据可见，那些肩负销售任务的部门，业绩很不理想。目前，各部门经理、区域总监及人力资源经理是计划的审查员和监督员。事业部经理负责部门绩效考核，分为四个方面：一个是全流程，包括组织、审核、监督和管理；二是负责对绩效考核工作的投诉；三是负责纠正考核中不规范行为；四是负责区域总监绩效考核及绩效考核评分等。区域总监的主要是负责对区域员工的绩效考核，分为两个方面；一是负责客户经理绩效面谈，协助客户经理提出改进建议；二是负责客户经理绩效改善计划的制定。现有的具体考核方法和程序如下（以考核公司的销售人员的体系为例）：表STYLEREF1\s3.SEQ表\*ARABIC\s11F公司销售人员绩效考核体系问卷调查及结果分析为了设计出更适合F公司的绩效考核方案，本文采用问卷调查和访谈调查的方式对F公司目前的绩效考核情况进行调查。本文主要研究F公司的绩效考核方案。问卷(附录A)设计的问题涵盖了绩效考核的主要内容。问卷通过公司内部网络分发。共发放问卷320份，回收问卷320份。问卷有效率为100%。通过对问卷的统计和分析，得出以下结果：表STYLEREF1\s3.SEQ表\*ARABIC\s12员工绩效考核满意度的调查非常满意比较满意需要改进需要大幅度改进人数204024020百分比6.3%12.6%74.8%6.3%图STYLEREF1\s3.SEQ图\*ARABIC\s12员工绩效考核满意度的调查表STYLEREF1\s3.SEQ表\*ARABIC\s13员工绩效考核工作必要性的调查非常必要有必要没必要或者不清楚人数14016020百分比43.7%50%6.3%图STYLEREF1\s3.SEQ图\*ARABIC\s13员工绩效考核必要性的调查结果表STYLEREF1\s3.SEQ表\*ARABIC\s14绩效考核结果是否充分利用的调查很充分比较充分不够充分不清楚人数204024020百分比6.3%12.6%74.8%6.3%图STYLEREF1\s3.SEQ图\*ARABIC\s14绩效考结果是否充分利用的调查结果

表STYLEREF1\s3.SEQ表\*ARABIC\s15绩效考核结果是否充分利用的调查非常科学比较科学需要改进人数80100140百分比25.1%31.2%43.7%图STYLEREF1\s3.SEQ图\*ARABIC\s15绩效考核结果是否充分利用的调查表STYLEREF1\s3.SEQ表\*ARABIC\s16绩效考核指标与公司发展战略是否相匹配的调查非常紧密比较紧密不知道人数2040260百分比6.3%12.5%81.2%图STYLEREF1\s3.SEQ图\*ARABIC\s16绩效考核指标与公司发展战略是否相匹配的调查从问卷反映的情况来看：第一，员工对目前的绩效考核满意度仅为6.3%，基本满意度为12.6%，认为不满意、需要改进的员工占81.1%，以员工为目标的公司绩效考核体系设计及其权重模糊，没有岗位区分，设置更新速度慢，投诉申请及考核等均跟上公司当前的发展需求。50%的员工认为绩效考核非常必要，近半数员工却对绩效考核的重要性缺乏正确的认识，这些情况都说明了员工对绩效考核的工作内容认识不清，意识不强，未能正确看待公司的绩效考核。第二，部分员工对公司绩效考核指标的设计是否科学持保留态度。虽然31.2%的员工认为它更科学，但与此同时，有更大比例的人——43.7%的人认为它需要改进。需要改进的主要原因是评价指标不全面，定性指标较多，评价人员主观程度较高，所以，大部分员工认为考核结果缺乏依据，感到不公平。第三，与公司战略联系不紧密，有高达81.2%的不知道绩效考核与公司发展战略有关。绩效考核被员工视为销售方面的简单绩效考核，他们感觉不到个人绩效考核与公司和部门的工作目标之间的互动和关联。第四，81%的人认为绩效评价结果的使用力度不够。公司将考核结果与员工的月度工资、年度奖金、挂钩，没有将考核结果和调岗及公费进修相联系。说明公司对考核结果的分析运用做得不够。访谈及结果分析为了实现本研究的目标，达成本研究的目的，还对公司人事经理、财务经理、电网事业部经理和区域总监逐一展开访谈，采集公司员工绩效考核相关的建议和意见，访谈所用的提纲详见附录二。共有5人接受了访谈，具体访谈安排如表3.7所示：表STYLEREF1\s3.SEQ表\*ARABIC\s17访谈安排表职位数量时间人事经理1人10-15分钟财务经理1人10-15分钟电网事业部经理1人10-15分钟区域总监2人10-15分钟访谈结果整理如下：第一，电网事业部经理认为目前的绩效考核不够细化。首先，所有岗位人员的绩效考核指标雷同，影响考核的公平性。其次，涉及到个人能力之类的指标难以量化，考核者完全凭主观印象打分，也有失公平。第二，人事经理认为考核目标应该与岗位相匹配，而且应保持相对稳定。考虑到岗位的特殊性以及工作内容的调整，绩效考核应该既关注目标又关注过程，不能只讨论工作目标的达成忽视工作过程。第三，区域总监认为目前的考核大多凭主观印象，缺乏对考核结果的说明和解释。这种考核不利于员工在工作方法上的改进。第四，财务经理认为，应该将考核指标、目标逐步公开化，同时将考核结果及时反馈给员工，以此提高员工的满意度。F智能科技股份有限公司绩效考核存在的问题考核目的单一从绩效考核的目的来看，在众多目的中，首要的目的是通过考核，来改善公司的经营状况，实现经营目标；然后是通过绩效考核来确定员工的晋升、奖惩和福利分配；最后才是让员工知道公司对他们的期望。虽然F公司电网部门原绩效考核方案设定了多个考核目的，但从其实施情况来看，这些目的并未达成。对于F公司电网事业部来说，将考核结果与员工的工资和奖金挂钩，这个单一的目的相较于整个考核的过程及投入的资源而言，无疑是一种资源浪费。而对考核结果不能及时反馈给员工，反而引发员工的抵触情绪。考核方法单一F公司销售收入的单一考核目的，将通过容易实现短期销售目标的绩效考核方法实现。目标管理作为电网事业部绩效考核方法，因为太过于单一，所以会带来一系列问题：一方面，难以设定目标，工作种类多，分解过于详细，增加了评估中的数据收集和计算成本。同时，所有员工都将专注于实现他们的目标，而忽略他们之间的合作。有时，由于操作过于复杂，一些数据收集在实际操作中被忽视，单靠主观印象是不客观、不公平的。另一方面，目标管理（MBO）强调组织中上下级之间的洽谈及协商。然而，电网事业部在目标管理上却严重缺乏上下级之间的协商。考核标准设置不合理考核指标分类不足以有效的支撑评价所有岗位。这会导致考核与公司战略实施脱节，同时有关工作能力和工作态度的考评指标不具体，缺乏科学的数据和信息做支撑。缺乏有效的绩效沟通、辅导与反馈F公司的绩效考核从实施情况来看，只重视考核的过程，缺乏在考核前对员工为达成目标的具体指导，也缺乏对员工及时的考核结果的反馈，还缺乏在考核后对员工改进方向的指导。这一系列工作的缺失，也会降低员工的满意度，使绩效评估无法实现其本应达到的目标。考核结果应用不到位绩效考核结果应该用于制定绩效改进计划、培训方案，调整被考核者的薪资、职位和聘用管理等。但F公司绩效考核的主要作用是将其作为薪资调整和奖金分配的依据。绩效考核的结果未能得到充分的应用，导致F公司销售人员抱着不信任、无所谓的态度，最终使绩效考核成为一种摆设。考核方案实施不彻底F公司绩效考核的目的是实现薪酬分配有据可依，但考核指标和标准却未能使员工明确。考核结果未能得到充分反馈。可见，F公司的考核方案没有严格实施。问题原因分析外部原因第一，市场。市场竞争愈发激烈，而F公司所属的行业发展呈现出明显的两极分化。F公司当前致力于销售规模的增长，未能认真思考组织管理的改进问题。作为民营中小型管理咨询企业的F公司，面对强大的市场竞争压力，在2020年亏损一千万，巨额亏损让企业难以开展绩效改革工作。第二，文化。我国传统的“人治”色彩让科学、客观的绩效考核标准被主观臆断或人情关系取代。而“不患寡而患不均”的传统思想注定了企业对员工难以客观公正地分出三六九。上述文化使得销售人员绩效考核体系缺乏内驱力。内部原因第一，作用认识不到位。企业人力资源的核心是绩效管理，而绩效管理的基础是绩效考核。F公司对绩效考核的作用认识不到位，为考核而考核，对考核结果分析和应用不足、缺乏考核结果的沟通、辅导和反馈。会使员工对绩效考核产生抵触或者厌烦的不良情绪。第二，人力资源管理水平较低。F公司的人力资源部分管绩效考核的员工专业素质不高，未建立完善的绩效考核指标体系。单一的目标管理考核，能帮助企业合理分配收入，但是这种单一的目标考核，不能满足F公司的需求。第三，企业文化欠缺公平、开放、协作。要调动员工的积极性，必须首先让员工具有主人翁意识，让员工更多地参与到企业管理中来。因此，绩效考核方案的制定、绩效考评的结果、考评后的指导意见等都应该及时跟员工进行沟通。但F公司在上述方面均未做到位。电网事业部在绩效考核上使用单一的目标考核方法，很容易造成员工对自己的目标过分关注，却忽略了各个岗位之间的协作，进而影响到整个部门的绩效。第四，宣传和培训力度不够。由于F公司严重缺乏内部的宣传和培训，导致许多销售人员不能正确认识绩效考核的意义和作用。他们单纯地把绩效考核视为“整人”的工具，严重降低了员工对绩效考核工作的配合度。第五，缺乏工作分析。F公司对各级销售岗位分析不足，导致部分岗位职责界限不清。但如果工作职责不明确，就无法判断工作是否完成，也难以提出科学的绩效考核标准。同行业中典型企业的绩效考核实践经验分析结合当前业界绩效考核的实际情况，在智能科技型企业中，华为技术有限公司走在行业前列。每一年的开年之初，华为公司会根据该年度公司的战略目标，设计出公司本年度的战略地图，再召开专题会议，将战略地图涉及到的战略目标层层分解到各个相应的部门，然后再用鱼骨图的进一步确定各个相应部门的KPI指标，并据此制定各部门的年度规划识别表。各个相应的责任部门再通过会议的充分讨论各自部门的总体目标进行再次的细化和分解，最终确定出部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标。华为公司在绩效管理上，把公司的全体员工划分为两个大的类别，一类是管理员工，另一类是普通员工。（1）在华为的管理员工中，各个部门的负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。（2）其他管理人员按照关键绩效指标（KPI）、绩效日常指标（CPI）等考核标准以及目标，完成《员工绩效考核表(2)》。（3）关于普通员工的考核，主要是依据具体工作任务的完成情况，以及员工工作能力、工作协调度、责任意识以及工作质量等方面进行评价，并完成《员工绩效考核表(3)》填写。各个部门以及每一个员工需要在月末对本月的工作进行总结，并结合具体工作情况提出相应的意见，完成《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。在考核分值上，满分100分。其中关键绩效指标（KPI）、工作月度目标、绩效的日常指标（CPI）三项指标占比较大，占到80%，工作效果、纪律、成本意识三项固定指标占到20%。普通员工的考核只需要用到固定的指标，满分100分。考核方式及操作步骤方面：（1）被考核者均采用自评、分管领导评分、隔级上级领导评分相结合的方式考核。（2）各部门每月评出的优秀员工比例控制在5%以内，较差的员工比例保证在5%以上，其他员工的评分也应该在分值上体现出差距来。（3）在考核年度内，若是有6个月被平稳优秀员工，可以有限获得升职以及加薪；若是出现了连续3个月考核成绩不合理，属于较差的状态，就会被辞退。具体进行分值计算：不考虑部门系数之前，员工评分满分为100份。具体计算公式为：（个人分数+正/负分）×部门相关系数＝考核分数。F智能科技股份有限公司绩效考核体系的设计设计目标根据对F公司实际情况的了解，以及公司绩效考核的需求，确定具体考核目标：一是，构建健全的绩效考核体系；二是，推行全员参与的绩效管理制度。第一,全员参与。积极鼓励全员参与绩效考核工作，鼓励全体员工对绩效考核工作建言献策。第二，绩效考核标准化。一是绩效考核体系的实施需要标准化，二是指标及权重应该具备确凿的依据。设计原则绩效考核体系的设计需坚持以下相关原则：（1）坚持按劳分配、绩效优先、质量并重的原则。企在具体管理的过程中，作为管理者应当坚持以人为本的理念，关注管理过程，提升管理质量，进而达到促使团队整体目标实现的目的。在这个基础上，建立高质量、高回报且公平公正的分配机制，如果目标完成,按劳分配，多劳多得，兼顾质量，才能充分激发员工的积极性。（2）坚持客观公正、公平公开的原则。在重大决策上集思广益，公开过程，公开结果，充分体现民主性。（3）坚持引导性原则。绩效考核在很大程度上影响着员工的价值观以及员工的努力方向，与此同时也影响着企业的发展。因此，绩效考核的具体细则以及考核内容等都要体现企业的价值取向，通过饱含企业价值观的绩效考核体系对员工展开具体的绩效考核工作，来引导员工做正确的事情，促进企业健康快速发展。（4）坚持及时性原则。要充分发挥绩效考核对员工的激励作用，就必须及时运用激励结果。无论激励是积极的还是消极的，激励周期是长是短，只要给出了考核结果，就应该及时给予员工相应的激励，发挥绩效考核的作用。毫不夸张地说，激励是改变员工地位的最有效的激励手段。（5）坚持奖罚相结合原则。根据绩效考核的结果和工作绩效的具体情况，增加或减少奖惩，并与工资、奖金等物质福利挂钩，以达到绩效考核的真正目的。（6）坚持及时反馈的原则。绩效考核的结果必须及时反馈给每个人，否则就不能在考核中起到教育作用。在反馈评价结果的同时，将评价结果和评价意见向被评价人进行解读，明确肯定成绩和进步，指出不足之处，并提出今后努力的方向和具体的参考建议，帮助被考核者制定发展规划。基础工作的设计在企业发展中，人力资源管理工作离不开绩效考核，企业整体运营管理也需要绩效考核作为支撑。一份完整的绩效考核体系构成如下图4.1所示：图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s11F公司员工绩效考核体系设计框架考核对象设计本研究在调研F公司的绩效考核实施情况后，结合公司的具体情况，现阶段未对F公司所有人员的绩效考核体系进行重新设计，而是首先从绩效考核改革最为迫切的电网事业部销售人员入手,本次设计的绩效考核对象不是公司全体岗位全体员工，而是针对公司的电网事业部的销售人员。具体包括事业部经理、区域总监与客户经理。在本阶段的体系设计成功实施之后，再陆续为F公司的其他部门其他岗位的员工绩效考核方案做设计或改进。考核组织设计首先，成立了绩效考核改革小组。该小组由以下人员组成：事业部经理、大区总监、运营部和人力负责人。该小组应由企业绩效管理办公室直接领导。评估改革小组集体裁决评估过程中遇到的冲突并做出具体的调整；各上级考官负责绩效考核指标的设计、指标权重的设置、相应的考核打分工作、绩效面谈反馈改进建议、各级绩效指标的改进计划的制定。电网事业部的部门经理担任绩效考核改革小组的主任，首先负责对电网事业部的绩效考核工作的整体组织，同时还要制订绩效考核的相关制度，在绩效考核工作过程中，还要负责执行和监督工作，在绩效考核工作完成后，要结合绩效工作开展的情况，反观绩效考核的细则，并负责绩效考核方案的优化以及优化工作的计划与实施、负责涉及到的相关资源的配置等工作。人事部门负责对考核数据进行归档核实，对考核数据进行核算并建立相应的档案，发现问题后提出具体的整改方案。组织绩效考核讲师定期组织员工考核知识的培训。运营部负责考核数据的完善，如从管理信息系统中检索和处理被考核人员的相关数据。同时，运营部负责绩效考核设计团队挖掘绩效考核结果信息，为绩效考核团队持续优化绩效考核提供数据支持。绩效考核制度修订设计在绩效考核过程中，绩效考核改革小组可以通过绩效考核工作关联的双方，即绩效考核工作的执行者和绩效考核工作的被考核者对绩效考核体系的意见或建议，在规定时间完成对已有绩效考核体系的完善。具体修改完善内容包括：考核的内容、标准、流程，以及工作业绩、能力、态度以及权重等。为持续进行绩效考核体系优化，企业应当在每年年度考核结束两周内完成绩效考核体系的完善。有下列情形之一的，可以不定期修订，修订日期由绩效考核改革小组确定：一是公司发生重大变革，必须改变绩效考核体系。二是1/3的绩效考核改革小组成员提出要修改绩效考核体系。三是员工对公司绩效考核体系有疑问的，可以向绩效管理办公室提出修改建议，并在修改期内向绩效管理办公室提交修改建议的书面报告，统一转发绩效考核改革小组讨论。绩效考核主体设计根据工作的实际情况，仔细选择作为绩效考核的主体。因此，一般情况下，直接主管、同事、被考核者本人、下属和客户都会参与考核，有些企业还会聘请绩效考核顾问和专家参与到公司内部的绩效考核工作中。F公司员工绩效考核主要由上级和本人完成，流程简单，缺乏综合评价。根据公司特点，考核主体包括五类人员：直接上级代表、间接上级代表、同行代表、考生本人和下属代表。绩效考核委员会负责考核工作，人力资源部全程参与。每位销售人员在各自的相关范围内参与评估工作。表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s11各类别销售人员绩效考核主体权重的确定直接上级同级代表被考核者本人下属代表客户代表事业部经理考核主体权重40%10%10%25%15%区域总监考核主体权重50%20%10%10%10%客户经理考核主体权重45%25%10%5%15%绩效考核周期设计绩效考核周期的确定需要根据实际情况来分析。一般来说，员工级别越低，工作情况越简单，考核周期越短，反之亦然。结合F公司的情况，公司对所有销售人员进行月度和年度考核。根据《附录一：F公司销售人员绩效考核管理调查问卷》第13题的调查结果（见下表)：表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s12销售人员对考核周期的意愿表考核周期（一年）考核周期（半年）考核周期（三个月）考核周期（一个月）事业部经理100%0%0%0%区域总监50%50%0%0%客户经理0%0%23%77%考虑到各岗位的工作性质与工作难度，在考核周期的设计上，如下表4.3所示：表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s13考核周期设计考核周期（一年）考核周期（三个月）考核周期（一个月）考核时间点考核时长事业部经理√次年首月10工作日内区域总监√次季首月5工作日内客户经理√次月第一周3工作日内绩效考核目标设计要确保目标具体、清晰、明确，首先要细化每个具体岗位的关键绩效指标。原来的业绩指标是通过公司划入电网事业部，电网事业部划入具体的销售人员，但大多数岗位只有简单的财务指标和客户指标。新的目标体系应根据平衡计分卡，对各维度的关键绩效指标进行量化。销售人员的工作绩效目标的制定过程需要各级员工协商，达成一致后签订绩效合同；如果不能达成一致，则由上级领导参与制定绩效目标的过程；如果还没有达成共识，人事部门会参与；最后，通过绩效考核优化团队和员工的讨论和认可。为了保证绩效指标的科学性，采用问卷调查法，充分体现全员参与绩效考核的理念。通过绩效考核优化组收集问卷后，确定每个岗位的绩效指标类型。绩效考核方法的选择结合上述对F公司销售人员绩效考核方案及公司销售人员绩效考核工作的现状的分析，本文拟设计一套更适合该企业销售人员的绩效考核方案。在具体的绩效考核方法的选择上，用平衡计分卡与KPI相结合的方法。用平衡记分卡与KPI相结合的方法，一方面能满足企业发展的需求，另一方面，还能满足被考核者个人发展的需求。在F公司电网事业部原来的绩效考核方案中使用的目标管理法，很难实现综合考核。从评价技术的角度来看，平衡计分卡具有绩效管理和组织战略管理的双重功能。它平衡了财务、客户、内部流程、学习和成长之间的关系，使企业能够在没有偏见的情况下保持平衡的长期绩效。它是实现企业战略目标的有效工具。F公司因地制宜地使用平衡计分卡进行绩效考核，既能达到绩效考核的目的，又能满足企业和个人的双重需求。综上所述，结合F公司的实际情况，为了实现公司的发展目标，为其设计新的绩效考核方案，设计的思路是：根据企业战略，运用企业平衡计分卡所提及的四个方面来确定关键因素，进而确定企业级KPI。然后，根据部门职责建立部门级平衡计分卡，将公司级KPI分解为部门级KPI。最后，根据岗位职责建立个人平衡计分卡，将部门级KPI分解为岗位（个人）级KPI。绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系是衡量评估人通过测量或与被评估人协商所获得的各项考核内容得分的基准。F公司销售人员的绩效评价指标体系应根据企业的战略目标，依次分解为业务部门经理、区域总监、客户经理的关键绩效指标，从而确保电网业务部及各级销售人员的努力与公司战略目标一致。在电网事业部，设计以部门职责为基础；对于个人，根据工作职责和工作描述设计分解指标。公司级绩效考核指标设计(1)公司级平衡记分卡结合F公司的战略目标，F公司平衡记分卡所涉及的四个方面具体是：①财务方面销售收入完成情况、利润增长情况、合同支付速度是对实际经营情况最直接的反应，也是股东最关心的问题，必须加以评估。②创新发展知识型员工在企业中的重要价值在于其创新能力，如提供高质量的咨询服务、策划有影响力和利润丰厚的营销方案、为客户提供全方位的高质量服务等，因此这方面也需要评估。另一方面，员工的个人发展是企业和员工共同的目标，因此必须在考核中体现出来，了解员工的发展状况，从而更好地确定员工未来的发展方向。=3\*GB3③内部管理优化F公司不再是一家小型咨询公司。公司的发展需要健全透明的科学管理制度，科学系统的内部流程，高效的沟通。因此，要实现充分沟通、快速决策、坚决执行，就必须对这些方面进行评估。=4\*GB3④客户方面F公司的企业管理和发展需要，自身的服务运作以及其他合作渠道的支持，都影响着客户对公司的认可。从F公司的客户群分析可以看出，F公司应该更加重视电网企业。公司级平衡记分卡如图4.2所示：图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s12公司级平衡记分卡(2)公司级KPI、目标值及权重结合F公司现状，以平衡记分卡四个角度作为关键成功因素，采用德尔菲法来确定F公司KPI权重。=1\*GB3①德尔菲法简介德尔菲法既是一种定性的方法，又是一种主观的方法。中间人设计了一份调查问卷来调查选定的专家。中间人通过信件的方式发送和收集调查问卷，然后将结果反馈给专家。通过中间人的反馈，专家们匿名交换了意见。经过几轮调查和反馈，他们会得到相应的结果。该方法凝聚了专家的集体智慧，广泛应用于各种预测和评价中[28]。=2\*GB3②专家组的确定结合F公司的实际情况，在为该公司设计绩效考核方案时，涉及到公司级KPI权重的设置邀请了以下专家，具体是总经理、副总经理及各业务单元经理，合计7人。在这7位专家中，通过使用德尔菲法来确定公司级KPI指标和2022年度目标值和权重。如表4.4所示：表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s14公司级KPI指标及年度目标值指标维度KPI指标指标说明指标权重年度目标值事业部经理区域总监客户经理主营业务收入考核周期内实现收入的数量15%18000万以上净利润考核周期内实现净利润的数量15%1000万以上同款考核周期内合同回款数量15%15000万以上内部管理角度创新项目方案推出速度一线销售人员需求提出至新方案完成时间4%20天以内员工提案改善公司管理建议量员工书面提案改善建议至总经理数量4%20份以上内部协同投诉数量部门间工作协同异常次数4%低于5个商机转换率新项目数量/商机总数*100%5%不低于10%项目异常率（异常项目数量/在建项目总数）*100%5%10%以下创新与发展角度创新项目数量新产品新技术研究成果的数量5%8个以上培训计划完成率2%80%以上员工学历，职称、职业技能提升率（本期学历，职称、职业技能提升人数/本期平均人数）*100%2%8%以上员工流动率（本期离职人数/本期平均人数）*100%2%15%以下市场与客户角度创新项目数量公司没有经验的新项目的数量4%4个以上新区域新行业的拓展在新的区域或新的行业获取客户4%2个以上举办市场活动次数邀请客户参加公司新技术新方案发布会3%2次以上新合作伙伴数量在公司运营过程中在项目上或资源上进行合作的商户3%3个以上客户满意度通过发放客户满意度调查问卷，计算客户满意度得分的算术平均值4%90%以上新客户跟踪数量潜在客户的商机4%20个以上电网事业部部门及区域级绩效考核指标(1)电网事业部部门级平衡记分卡部门平衡记分卡是对部门某一发展阶段的绩效评价,电网事业部的平衡记分卡可以从以下几个方面来建立：部门关键业绩角度、部门职能角度、部门绩效管理角度、部门创新与学习角度。(2)电网事业部部门及区域级KPI、目标值及权重KPI指标、权重如表4.5与4.6所示：表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s15部门级平衡记分卡及KPI指标

表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s16区域总监级平衡记分卡及KPI指标电网事业部销售人员岗位绩效考核指标岗位平衡记分卡的设计和部门平衡记分卡的设计方法相同。以F公司电网事业部客户经理为例，岗位说明书如表4.7所示：

表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s17客户经理岗位说明书（1)客户经理岗位的平衡记分卡客户经理岗位的平衡记分卡可以划分为以下四个角度：岗位关键业绩角度、岗位职能角度、内部客户角度、创新学习角度[29]。(2)客户经理岗位级KPI、目标值及权重由员工、直接上级、隔层上级组成专家小组，通过德尔菲法，确定员工所在岗位级平衡记分卡及KPI指标、权重。例如，客户经理岗位平衡记分卡及KPI指标如表4.8所示：表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s18客户经理岗位平衡记分卡及KPI指标关键绩效指标评分标准各级关键绩效指标采用统一的标准，如表4.9所示：表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s19客户经理岗位KPI指标等级设定各级平衡记分卡的内在联系各级平衡记分卡的内在联系如图4.3所示：图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s13各级平衡记分卡和KPI的内在联系首先，根据企业已定的战略目标，通过对战略目标的解读与细分，建立公司级平衡计分卡，并从公司级的平衡记分卡中提取KPI；然后，根据各部门被分配的部门的职责和部门的目标，建立目标级的平衡计分卡，并从部门级的平衡记分卡中提取部门级的KPI；最后，根据每个岗位的职责，建立每个岗位的平衡计分卡和KPI。此外，平衡计分卡各层次之间的各方面之间都存在因果关系，因此要特别注意平衡计分卡上下层次之间的联系[30]。绩效考核反馈机制设计原有的绩效考核体系中的员工反馈机制，在执行时反馈不及时。应该从以下几个方面着手改进。(1)管理者应做的准备首先，为确保反馈沟通的顺畅进行，应该选择合适的时间和地点。尤其需要注意的是，避开工作繁忙时段以及上下班时间。其次，作为沟通主体，应提前熟悉被面谈者的评估资料。具体涉及到个人情况和本考评周期的具体的绩效考评资料。再次，对绩效反馈的面谈程序和进度要提前做好计划。在面谈过程中，为了获得良好的效果，要注意一些细节，比如在沟通的内容上，先肯定对方的成绩和优点，再委婉地探讨其存在的问题，最后帮助被考核对象制定下期的改进计划。整个过程要让被考核对象感受到本次沟通反馈的目的是为了帮助他在后期取得更好的绩效，而不是兴师问罪。(2）员工应做的准备在绩效考核后，员工也应该有积极主动询问绩效考核结果或者主动接受绩效结果反馈的准备。具体包括：第一，作为被考核的员工，要积极主动地回顾自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩，并收集和整理好相关的资料以证明自己在本周期内的绩效。第二，要有正确的工作态度，能够勇敢地正视自己的优缺点，并积极主动地学习，尤其是在自身明显存在不足的能力方面。同时要主动地结合自身的情况为自己制定切实可行的职业发展规划。第三，认真总结自己在工作中的问题或不足，为向管理者提出相关的问题做准备，最好是能拟出要咨询的具体问题，以当面沟通答疑来解决自己工作过程中的疑惑和障碍。(3)绩效反馈的内容绩效反馈的内容可以涉及工作业绩、行为表现和改进措施多个方面。(4)绩效反馈的策略针对绩效反馈，不同员工采取不同的谈话技巧：对于业绩好且态度好的员工，予以政策范围内的奖励，同时对其提出新的目标和要求。对于业绩好但态度差的员工，要与之展开相应的主题沟通、对其工作进行具体的辅导，分析存在的原因，最终达到改善其不良态度的目的。对于业绩差但态度好的员工，应重点谈绩效改进计划。对于，业绩差且态度差的员工，给予重申工作目标、澄清员工对工作成果的看法。绩效考核申述渠道设计员工在绩效考核过程中，如果发现绩效考核设置不科学或流程不规范，或认为自己受到了不公正对待或对考核结果有疑问，在考核期间或了解考核结果后，有权向公司绩效管理办公室提出申诉。具体的流程如图4.4所示：图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s14考核申/投诉过程绩效考核结果的运用设计第一，用于企业经营决策。由于基于平衡记分卡和KPI的绩效评估计划同时考虑财务和非财务指标，并综合考虑了企业的长期和短期目标，同时为企业提供了大量的支撑和监控指标，所以要将绩效考核结果用于企业经营决策。第二，用于绩效反馈。通过客观数据，进行历史同岗位员工的多维度比较，通过比较数据，可以有效促进员工自我改进，以及和领导沟通，考核结果的及时反馈可有效的提升员工工作能力。因此要及时反馈考核结果给员工。第三，用于员工奖金和绩效工资。在实际进行奖金以及绩效工资发放时，需要以绩效考核结果为依据进行。销售人员绩效考核需要绑定到部门绩效，这样可以有效提升其团队协作意识。第四，用于员工职业生涯设计。在进行绩效考核结果的反馈时，对其个人进行分析，根据销售人员考核成绩，帮助其进行自身的职业生涯规划优化，这样员工才会明确自身的职业发展方向，进而达到企业与员工个人发展双赢的目的。第五，用于员工培训。绩效考核成绩若是不理想，就会反映出员工工作中的问题与不足，这也是企业进行员工培训的重要依据。企业可以对这些问题进行汇总，形成系统的员工培训规划与内容，为企业销售人员能力提升奠定坚实基础。第六，在销售人员人事管理中的应用对F公司而言，绩效考核结果是企业了解员工能力的重要渠道与方式，公司可以在这个基础上形成自身的人才库。对绩效考核成绩较为突出的员工给予更多关注，采取跟踪培养等方式，促使优秀的销售人员能力持续提高，并结合企业需求进行员工晋升等。对有某些特长的员工，使员工的潜能得到充分发挥。若是员工不适合当前的销售工作，应进行警告，或者是采取培训等，严重不符合企业要求的，应采取开除的方式处理。F智能科技股份有限公司绩效考核方案的实施实施流程绩效考核工作会受到很多因素的影响，其专业性很强。根据系统性原则，销售人员绩效评价系统应结合绩效考核和平衡计分卡，形成P(计划)、D(实施)、C（评估)、A(反馈）循环。（1）绩效计划。在绩效计划这个环节中，要力求涉及到考核工作的双方在对被考核者的绩效的期望上意见保持一致。意见达成一致之后，由被考核者对工作目标给出承诺。只有在这种情况下，绩效考核的对象才能有明确的工作目标，员工的工作积极性和工作绩效才有保障。（2）绩效实施。在实施阶段，绩效考核主体要重视并开展相关的知识和培训。帮助被考核对象提高对绩效考核的认识，同时也提高相应的工作技能。严格执行相应的规章制度，按既定程序及时修正存在的问题。（3）绩效评估。高度重视绩效评估工作。组织相关部门对绩效考核的结果深度分析，为后续的绩效反馈工作打下坚实基础。（4）绩效反馈。根据考核结果对员工进行各种形式的奖惩，同时要找出在被考核群体中普遍存在的问题，并想办法帮助其寻找解决问题的方案或措施，提出持续改进绩效的建议。图STYLEREF1\s5.SEQ图\*ARABIC\s11F公司绩效考核四环节绩效考核的四个阶段都包含于目标管理的管理系统中，组成一个完整的循环。实施新绩效考核方案应具备的条件要顺利有效地实施上述绩效考核方案需要具备以下条件：（1）有明确的企业战略做指导企业首先要有明确的企业愿景和企业战略目标，并将其分解然后向下推动，才能监控绩效考核的实施情况。（2）组织战略目标能够层层分解且上下达成一致企业战略目标只有在逐级分解后才能使用平衡记分卡。所以要实施上述绩效考核方案，需要企业的组织战略目标能够层层分解，并且能够和每一级主体的目标达成一致。（3）企业内部各项制度健全企业内部各项制度健全，才能在考核过程中收集到考核所需的各项信息，继而才能保证平衡记分卡的有效实施。实施新绩效考核方案可能遇到的问题及对策结合F公司的具体情况，在实施新绩效考核方案时很有可能出现以下问题:第一，将目标转换成可以计量的业绩指标，这一工作本身就具有极大的挑战性。而这些指标必须是完整且可控的，即应当抓住业绩的主要方面和重要方面，而要达到这一点非常困难。完整性和可控性本来就是一顿矛盾的要素，因此，在设计目标转换的过程中，需要均衡各方因素。而本方案是否均衡到了各因素，还得看具体实施的效果。在后续对方案做优化和调整的事后，兼顾完整性和可控性依然是一大难题。第二，绩效考核指标及其权重的确定方面，比如，销售部门的客户拜访数量这一指标，是可以量化的，但是该指标的真实性，在绩效评估过程中却难以考量，而该指标直接关系到考核的效果。上述问题或困难在新的绩效考核方案实施过程中都有可能出现，需要人力资源管理者和业务部门管理者的深入沟通、密切配合。需要人力资源管理者深入了解各个岗位的业务工作，中层管理者要主动提升自己的人力资源管理水平。结论本文首先介绍了F公司销售人员的绩效考核的现状，然后通过问卷调查及访谈的方式，调查了F公司的绩效考核方案和绩效考核工作的实施情况。通过调查，发现F公司当前的绩效考核过程中存在着考核目标和考核方法单一，考核指标和考核标准设置不合理，考核过程有失公平，缺乏有效的绩效反馈等问题，并分析了产生这些问题的内部和外部原因。针对F公司目前的绩效考核现状，结合被考核对象的工作分析和个性分析，以及结合BSC-KPI的绩效考核方法的理论和应用的分析，提出了结合BCS与KPI方法的考核方案。并建立了四级平衡记分卡，并提取了相应的KPI，设置了指标的权重。为保证新绩效考核方案的顺利实施，本文首先根据企业情况确定绩效优化方案的实施过程：然后，提出实施新方案的先决条件：最后，分析了该计划实施中可能存在的问题和解决方案。当然，结合企业的实际情况，新的绩效考核方案还存在一些不足:未能以一个考核周期为例，将具体的目标值确定；未能将公司所有部门所有岗位的绩效考核制度一一设计；本方案中的KPI具有局限性，仅针对业绩方面，而平衡记分卡所涉及的KPI舍弃了很多难以量化的重要指标。针对上述不足，需要进一步研究以下问题：第一，设定考核周期的目标值，根据这个周期制定方案，验证可行性；第二，尝试设计销售以外的岗位的绩效考核方案；第三，通过数学模型，尝试利用难以量化的指标去评估。

参考文献[1]MondalPradip.Techno-economicandenvironmentalperformanceassessmentofaMSWtoenergyplantforIndianurbansectors[J].ThermalScienceandEngineeringProgress,2021,21.[2]Margarita.MultimodalTrainingastheStrategyofHumanResourcesDevelopmentinConditionsforDigitalTransformation[J].SHSWebofConferences,2019(11):28-30.[3]VisaIon,MoldovanMacedon,DutaAnca.ExperimentalPerformanceAssessmentofVerticallyInstalledSolarThermalCollectors[J].JournalofSustainableDevelopmentofEnergy,WaterandEnvironmentSystems,2020,8(4).[4]XuYouLin,HuRongpan.Component-LevelSeismicPerformanceAssessmentofInstrumentedSuperHigh-RiseBuildingsunderBidirectionalLong-PeriodGroundMotions[J].JournalofStructuralEngineering,2020,147(2).[5]ZomerC.,CustódioI.,GoulartS.,MantelliS.,MartinsG.,CamposR.,PintoG.,RütherR..EnergybalanceandperformanceassessmentofPVsystemsinstalledatapositive-energybuilding(PEB)solarenergyresearchcentre[J].SolarEnergy,2020,212.[6]MNasiri，JUkko，MSaunila，TRantala，HRantanen.Digital-relatedcapabilitiesandfinancialperformance:themediatingeffectofperformancemeasurementsystems[J].TechnologyAnalysis&StrategicManagement,2020,32(12).[7]SarinRajPokhrel,GyanChhipi-Shrestha,JamesHager,ManuelJ.Rodriguez,KasunHewage,RehanSadiq.PerformanceAssessmentFrameworkforSmallWaterSystems:CaseStudyinBritishColumbia[J].JournalofWaterResourcesPlanningandManagement,2020,146(12).[8]RorschachPerformanceAssessmentSystem(R-PAS)InterraterReliabilityinaBrazilianAdolescentSampleandComparisonsWithThreeOtherStudies.[J].Assessment,2020.[9]Graphenefield-effecttransistorsasbioanalyticalsensors:design,operationandperformance[J].TheAnalyst,2020.[10]AbinashMishra,U.SrinivasuluReddy.Machinelearningapproachforwarttreatmentselection:prominenceonperformanceassessment[J].NetworkModelingAnalysisinHealthInformaticsandBioinformatics,2020,9(1).[11]谢海凤.M科技公司绩效管理体系设计与研究[D].南昌大学,2013.[12]周芳.A科技有限公司员工绩效考核体系的改进研究[D].西安电子科技大学,2017.[13]金竹.LIC公司员工绩效考核体系的设计和实施[D].东北大学,2010.[14]宿春礼，H·Fred.全球顶级企业通用的10种企划管理方法[M].光明日报出版社，2003.9[15]胡