领导科学·战略思维提升路径：中青年干部培训班教学设计

领导科学·战略思维提升路径：中青年干部培训班教学设计

一、课程基本信息

（一）课程名称：领导科学·战略思维提升路径

（二）授课对象：中青年干部培训班学员（县处级、乡科级为主）

（三）课程类型：核心能力专题课/公共必修课

（四）课时安排：3小时（含课间休息及互动研讨）

（五）教学定位：本课程立足于新时代国家治理体系和治理能力现代化的宏大背景，旨在系统提升中青年干部把握方向、谋划全局、前瞻布局、应对挑战的战略领导力。课程聚焦于战略思维这一领导科学中的核心能力，通过理论溯源、工具赋能、案例推演、实战演练四个维度，帮助学员完成从经验型管理向战略型领导的思维跃迁。课程设计体现了当前干部教育培训的最高标准，即“理论武装、党性教育、能力培训”的深度融合。

二、教学目标设定

（一）认知目标【重要】

1.精准界定战略思维的内涵与外延，深刻理解其在领导工作中的核心地位与时代价值，能够辨析战略思维与战术思维、经验思维的本质区别。

2.系统掌握战略思维的基本框架与核心要素，包括全局性、长远性、根本性、前瞻性等关键特征。

3.深入理解战略分析的基本模型，如PESTEL宏观环境分析法、SWOT态势分析法、五力模型行业竞争分析法等在公共管理与政策制定中的运用。

（二）能力目标【非常重要】

1.培养学员运用战略分析工具对所在地区或部门的现实问题进行结构化诊断的能力。

2.提升学员在复杂环境下进行趋势预判、风险识别与机会捕捉的能力，能够初步构建战略假设。

3.锻炼学员将宏观战略转化为中观策略与微观行动的逻辑推演能力，形成具有可行性的战略规划草案雏形。

（三）素养目标【基础】

1.树立“功成不必在我，功成必定有我”的战略定力与历史担当。

2.涵养“胸怀两个大局”（中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局）的战略视野与家国情怀。

3.强化科学决策、民主决策、依法决策的规则意识与底线思维。

三、教学重点与难点

（一）教学重点

1.【核心概念】战略思维的本质：全局性、长远性、根本性。这是理解一切战略问题的逻辑起点。

2.【高频考点】战略分析工具的综合运用：特别是SWOT-PESTEL复合模型在政策分析中的应用。

3.【关键能力】从战略洞察到战略执行的转化路径：即战略解码的过程。

（二）教学难点

1.【难点】如何克服短期利益诱惑，在复杂矛盾中做出符合长远利益的战略抉择。这涉及到价值判断与利益权衡。

2.【难点】如何在不确定性环境中进行有效的战略预见与风险对冲。这超越了单纯的分析技术，需要直觉与理性的结合。

3.【深度挑战】如何将个人的战略构想与组织的战略意图、国家的战略导向保持高度一致，实现“小我”与“大我”的统一。

四、教学准备

（一）学员前置学习

1.请学员提前阅读《实践论》、《矛盾论》节选，初步了解分析复杂问题的方法。

2.请学员结合自身工作，准备一个在推进工作中遇到的、涉及长远发展与局部利益冲突的真实案例（200字以内），用于课堂研讨。

（二）教学环境与资料

1.教室布置为“U”型或分组岛屿式，便于研讨互动。

2.准备多媒体教学设备、智慧白板、彩色便签贴、大尺寸海报纸、马克笔。

3.设计并印制《战略思维训练工作纸》，内含核心概念填空、案例分析框架、战略规划模板等。

五、教学实施过程（核心环节）

（一）课程导入：以“势”破题，激发战略觉醒（约15分钟）

1.情境创设：播放一段精心剪辑的3分钟短片，内容涵盖当前国际地缘政治博弈、新一轮科技革命与产业变革浪潮、国内区域协调发展与乡村振兴战略的生动实践。画面最后定格在一句话：“察势者智，驭势者赢。”教师以沉稳而富有感染力的语调开场，引出核心议题：在座的各位中青年干部，作为地方或部门发展的“关键少数”，我们是否具备了洞察大势、驾驭变局的战略思维？

2.互动提问：请两到三位学员即兴分享，用一个词或一句话描述他们理解的“战略思维”。教师对学员的回答进行敏捷回应与价值提炼，初步勾勒出战略思维的轮廓，并自然过渡到课程主题——这不是一次单纯的知识灌输，而是一场共同探索思维“深水区”的旅程。

（二）理论溯源：洞悉战略思维的本质与价值（约30分钟）【重要】【基础】

1.从历史深处走来：教师旁征博引，从中西方战略思想的源头讲起，简述《孙子兵法》的“庙算”、“五事七计”，到毛泽东同志的“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，再到现代企业战略管理理论的奠基人安索夫、迈克尔·波特等。强调战略思维并非舶来品，而是深植于中华优秀传统文化与党的革命建设改革的伟大实践之中。干部的战略思维，首先是政治思维，必须站稳政治立场，对党忠诚。

2.核心要义深度解析：

A.全局性：不谋全局者，不足谋一域。讲解如何处理局部与全局的关系，强调领导干部要自觉在大局下行动。引用新发展理念中“协调发展”的理念，说明区域、城乡、物质文明和精神文明等各方面的统筹兼顾就是全局思维的体现。

B.长远性：不谋万世者，不足谋一时。剖析“功成不必在我”的深刻内涵，这是战略耐心与历史担当的体现。结合生态文明建设，说明生态保护与修复往往是几代人的事，必须有长远眼光，不能急功近利。

C.根本性：抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。重温《矛盾论》的智慧，引导学员在千头万绪的工作中，识别出对全局和长远发展具有决定性影响的关键因素。例如，优化营商环境，其根本在于制度创新与政府职能转变，而非简单的给优惠、给补贴。

D.前瞻性：凡事预则立，不预则废。讲解基于规律和趋势的科学预测，是对未来不确定性的主动管理。结合当前数字政府建设，预判其对未来治理模式、干部能力要求的深刻变革。

（三）工具赋能：掌握战略分析与构想的科学方法（约40分钟）【非常重要】【高频考点】

1.战略环境分析工具箱：

A.PESTEL模型：引导学员从政治、经济、社会、技术、环境、法律六个维度，系统扫描宏观环境。结合“十四五”规划纲要，让学员现场运用该模型分析“银发经济”或“数字经济”发展所面临的宏观机遇与挑战。强调这不是简单的信息罗列，而是要识别出关键驱动因素。

B.利益相关者分析：绘制权力-利益矩阵，识别在重大决策中，哪些是关键行为体，他们的立场、诉求和影响力如何，如何管理其预期和关系。这是战略能否落地的关键政治过程。

2.战略态势诊断工具箱：

A.SWOT分析：深入讲解SWOT（优势、劣势、机会、威胁）的核心不在于罗列四张清单，而在于进行策略组合。重点讲解如何利用内部优势把握外部机会（SO战略），如何利用机会克服内部劣势（WO战略），如何利用优势化解外部威胁（ST战略），以及在最困难情况下如何最小化劣势和规避威胁（WT战略）。

B.案例实操：以“某地如何利用自身生态资源优势（S）发展康养产业，抓住老龄化社会需求（O），但面临交通不便（W）和周边同质化竞争（T）”为例，引导学员分组讨论并提出战略组合建议。教师在各组间巡视，进行针对性点拨。

3.战略构想框架：

A.使命、愿景与目标：厘清三者的逻辑关系。使命回答“为何存在”，愿景描绘“未来蓝图”，目标则是“阶段性里程碑”。结合本地实际，引导学员思考其所在单位的战略陈述应如何体现这三个层次。

B.战略路径选择：简要介绍几种基本的战略类型，如一体化战略、密集型战略、多元化战略，但在公共管理语境下，更侧重于强调合作战略（区域协同）、创新战略（科技自立自强）、差异化战略（特色发展道路）等。

（四）案例复盘：在历史与现实的交汇处淬炼思维（约35分钟）【热点】【难点】

1.案例选取与呈现：选取一个正反结合的经典案例——以“某资源枯竭型城市的转型之路”为例。该案例包含以下要素：早期依赖资源开采的繁荣（缺乏前瞻性）、资源枯竭后的阵痛与困境（全局性失衡）、转型初期的盲目与弯路（未抓住根本）、后期通过科学规划（PESTEL分析）、找准替代产业（SWOT组合）、争取上级政策支持（利益相关者管理）并一张蓝图绘到底（长远性），最终实现涅槃重生的全过程。案例材料提前印制分发，教师通过多媒体辅助展示关键节点和决策时刻。

2.分组深度研讨：将学员分为若干小组，每组扮演当年的“市委市政府决策咨询委员会”，围绕以下问题展开深度研讨：

A.在城市发展的“黄金期”，有哪些被忽视的“灰犀牛”或“黑天鹅”风险？这是对【前瞻性】和【风险意识】的训练。

B.在转型初期，如果请你来主持工作，你会优先处理哪些“根本性”矛盾？如何跳出“头疼医头、脚疼医脚”的困境？这是对【抓主要矛盾】和【系统思维】的训练。

C.在确定接续产业时，如何综合运用PESTEL和SWOT工具进行科学论证？这是对【工具应用】和【科学决策】的训练。

D.如何统一全市干部群众思想，保持战略定力，避免因领导更替或短期困难而频繁“翻烧饼”？这是对【战略执行】和【组织动员】的深度思考。

3.观点交锋与专家点评：各小组选派代表上台，利用智慧白板展示本组的核心观点与战略推演过程。鼓励不同小组之间进行质疑和辩论，营造“思想市场”的氛围。教师在每个小组发言后进行精准、深刻的点评，引导学员从具体案例中提炼出具有普遍指导意义的战略思维原则和方法论。

（五）实战演练：模拟战略规划制定（约50分钟）【非常重要】

1.任务发布：各小组结合学员提前提交的“真实工作难题”，选择其中一个最具代表性的问题，作为本组的“战略规划”课题。任务指令：“请在45分钟内，运用本节课所学的理论、方法与工具，为你所在的小组议题，初步构建一份未来三年的战略规划框架。框架须包含：1.宏观环境与自身态势的简明分析；2.明确的战略目标（SMART原则）；3.实现目标的1-2条核心战略路径；4.识别可能遇到的关键风险及应对预案；5.成功的关键衡量指标。成果呈现在海报纸上，准备5分钟汇报。”

2.沉浸式研讨：各小组迅速进入状态，组长组织，记录员、发言员各司其职。有的学员在白板上画着PESTEL分析图，有的学员在便签上写下关键问题并贴在矩阵图上，有的学员则激烈争论着战略目标的优先级。教师此时化身为“战略顾问”，在各个小组间流动观察，适时介入引导。例如，在一个讨论“如何提升县域文旅竞争力”的小组，教师可以提问：“你们的目标是游客人数翻番，还是人均消费提升，还是品牌美誉度跃升？这三个目标对应的战略路径是完全不同的。你们需要先想清楚【根本性】的目的是什么？”这种启发式的提问，将学员的思维引向深处。

3.成果初现与压力测试：时间过半时，教师暂停讨论，引入“压力测试”环节。随机抛出几个突发状况：“假设你们的战略实施一年后，上级政策发生了重大调整”、“假设主要的竞争对手突然推出了颠覆性的营销模式”、“假设出现了突发的公共卫生事件，冲击了你们的战略基础”。要求各小组在剩余时间里，必须将至少一个压力情景的应对预案融入其规划中。这极大地锻炼了学员在【不确定性】环境下的战略敏捷性与风险韧性。

4.初步汇报与互评：各小组展示初步成果，其他小组和教师进行简短点评，重点不在于方案的完美度，而在于其思维过程的严谨性、工具运用的合理性以及战略构想的创新性。

（六）总结升华：从战略思维到战略行动（约15分钟）

1.核心知识图谱再构：教师利用思维导图，带领学员快速回顾本课的核心内容：从战略思维的四大本质特征，到战略分析的PESTEL与SWOT工具，再到战略构想的逻辑框架，最后通过案例与实战进行淬炼。强调这并非一个线性过程，而是一个循环往复、不断迭代的闭环。

2.凝练战略领导力的三大支柱：

A.【高度】：政治判断力。战略思维首先是政治思维，必须时刻对标对表党中央的决策部署，心怀“国之大者”。

B.【深度】：规律洞察力。要善于透过纷繁复杂的现象抓住事物的本质，把握事物发展的内在规律和长远趋势。

C.【韧度】：决策执行力。科学的战略需要“功成不必在我”的境界和“功成必定有我”的担当，以钉钉子精神抓好落实，确保战略意图落地生根。

3.发出行动倡议：以一段充满力量与期待的话语作结：“各位学员，战略思维不是悬在空中的楼阁，而是我们每一个决策、每一次行动背后的‘指挥棒’。希望大家回到工作岗位后，把今天课堂上的思考带入到每一次调研、每一次会议、每一个文件的起草中去。用战略的眼光审视当下，用历史的耐心谋划未来，努力成为堪当民族复兴重任的高素质专业化干部。这不仅是一门课程的要求，更是时代赋予我们的使命。”

4.课后延伸：布置两项课后任务。其一，要求学员结合本课所学，对自己提交的“工作难题”进行深度反思，撰写一篇800字左右的《战略诊断报告》。其二，推荐阅读书目：《论持久战》、《卓有成效的管理者》、《理解未来的7个原则》等，鼓励持续学习。

六、教学评价与反思设计

（一）过程性评价

1.课堂互动参与度：观察学员在提问、研讨、辩论中的参与程度与观点质量，及时给予肯定和引导。

2.小组研讨贡献度：通过组内互评和教师观察，评估学员在实战演练中的合作能力、分析能力与创新思维能力。

（二）结果性评价

1.《战略诊断报告》：评估学员能否将课堂所学有效迁移到自身工作实践中，能否独立运用战略分析工具诊断问题，并提出具有一定深度和可行性的战略构想。这是衡量本次培训效果的关键依据。

2.课后问卷反馈：收集学员对课程内容、教学方法、讲师水平、实际收获等方面的反馈，为后续课程优化提供参考。

（三）教学反思