如何管理团队建议

如何管理团队建议

工程中团队建议是工程管理的必要技能

工程经理必须具备各种技能：技术能力、领导能力、人员开辟能

力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力能力、解决问题的能力、

管理时间的能力，比外还有一个重要的技能是团队建立的技能。

在实际的工程实践工作中，我们会不断地碰到各种工程管理方面的

问题，同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这

些问题进行着不断的学习。现在将我学习到的及总结到的一些工程

管理中团队建立方面的一些知识或者体验拿出来与大家分享，看看

大家是否赞同这些观点或者意见，希翼起到一个抛砖引玉的作用，

对UNIDA公司的团队建立起到积极的作用。

建立一个和-谐、士气高昂的工程团队，对最终完成公司的工程目标

具有很大的意义。团队建议是工程管理的必要技能。

一、1+1>2团队效率

仅把一组人员集合在一个工程中共同工作，并不能形成团队，工程

团队是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现工程目

标。要使这些成员开展成为一个有效协作的团队，既要工程经理付

出努力，也需要工程团队中每位成员的付出。

有成效的团队特点包括：（针对团队每一个成员）

对工程目标的清晰理解。

对每位成员角色和职责的明确期望。

目标导向。

高度的合作互助

高度信任

1.对工程目标的清晰理解

为使工程团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算

和进度方案。对于要实现的工程目标，每一个团队成员必须对这一

结果以及由此带来的益处有共同的设想。

2.对每位成员的角色和职责的明确期望

有成效的工程团队的成员要参预制定工程方案，这样他们就能知道

怎样与他们的工作结合起来。团队成员重视彼此的知识与技能，并

能肯定为实现工程目标所付出的劳动。每位成员承当职责，完成他

在工程中的任务。（工程方案要让参预工程的人去做，而不全是由

PM去做，这样他们才有成就感）

3.目标导向

有成效的工程团队中的每位成员都强烈希翼为取得工程目标付出努

力。为树立一个良好的典范，工程经理需要为大家确定努力工作的

标准。团队成员能积极热情地为工程成功付出必要的时间和努力。

例如，为使工程按方案进行，必要时成员愿意、牺牲周末时间来完

成工作。

4.高度的合作互助

一个有成效的工程团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员

愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的匡助，成

员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成份派给自己的任务.

他们希翼看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或

者停滞不前时提供匡助。他们能相互承受彼此的反应及建议性的

批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及

时做出决策。（需要PM去引导，在团队里面形成一种气氛）

5.高度信任

一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性，成认团队中

的每位成员都是工程成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人

做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互

相关心，由于成认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要

鼓励有不同的意见，并允许自由的表达出来，要尊重这些意见。成

员能够不怕遭到报复，斗胆提出一些可能产生争议或者冲突的问题。

有成效的工程团队解决问题的方法是通过建立性的、及时的反应和

积极好正视问题。冲突是无法压制的，相反，要以积极的态度对待

它，把它当做成长和学习的时机。

二、团队有效工作的障碍

在我们的工程工作中或者多或者少都存在这样一些影响团队有效工

作的障碍，以及克服这些障碍的建议。

1.目标不明确

工程经理应该详细说明工程目标以及工程工作范围、质量标准以及

进度方案。要对工程的结果及其产生的益处作出夸姣的设想，这些

情况要在第一次工程的启动会议上沟通交流。在工程的各种例会

上，如：周例会、里程碑会议等，工程经理要定期讨论工程目标。

会议中，他（她）要时常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑

问，仅在工程开始时，就工程目标向团队作一次说明是远远不够

的。工程经理一定要时常地、不厌其烦地毙及这一目标，并加以宣

传。

2.角色和职责不明价

成员们可能会觉得他们的角色和职责含糊不清，或者与一些成员的

职责重复。在工程开始时，工程经理要与工程团队的每位成员单

独会谈，告诉他（她）被选上参加工程的原因，说明对他（她）期望

的角色

话，指出他的不良行为，并向他解释，说明这种行为对工程团队有

不利的影响，所以是无法承受的。如果适宜的话，对这个成员进行

指导、或者咨询工作。但无论如何，工程经理一定要使成员明白，

如果不良行为继续下去，那只好让他离开工程团队。固然，如果

必要，工程经理要做好准备，坚决执行到底。

三、做一个有成效的团队成员

做一个有成效的团队成员，对每一个团队(Team)面成员来说，都是

一种充实而令人满意的成长经历。然而，成长是不会自发产生的,

需要有责任感，认真工作，思想开放，并要有进一步自我开展的

愿望。尽管工程经理是工程成功的最终负责人，但工程团队的每

一个成员都要分担这个责任，他们都要协助创造并培养一个积极

有效的工程环境。

有成效的团队成员会做好方案、控制并相信他们各自的工作。他们

对自己有高度的期望，会争取在预算范围内提前完成工作任务。他

们能很好地利用时间，促使和推动事情发生，而不是听之任之。有

成效的团队成员不会埋头工作直到别人说停才停下来。相反，他们

能够自我指导，出色地完成任务。他们乐于做好工作，而不是做一

些糟糕的工作或者半途而废，期望其他成员来完成、或者重做。每

一个团队成员都能相信其他成员都能按时完成各自的任务而不影

响其他成员的工作。

有成效的团队成员积极参预并能有效沟通。他们不会坐等被人问

起，而是在会议中积极参预，表达见解。池们主动与其他团队成员

及工程经理进行明确及时而毫不含糊的沟通。他们相互提出建立性

的反应，特殊是有成效的团队成员觉得有责任及早发现问题或者潜

在问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或者工程经

理，有

成效的团队成员非但是问题的发现者，更是问题解决者。有了问题

后，他们会提出解决方案，愿意与其他团队成员合作来解决问题，

即使这已超出他们的职责范围。有成效的团队成员不会说：“那不

是我的问题”或者“那不是我的工作”，相反，他们希翼进行合作,

匡助团队实现工程目标。

有成效的团队成员会竭力创造一个没有争浪、积极而又有建立性的

工程环境。他们能觉察到工程团队组成的差异，尊重团队的所有成

员，也尊重其他人的观点，他们不会有骄嗷、自满或者固执的情绪,

这会严重影响到合作与互助。有效的团队成员把工程成功看得比个

人获取更重要。

团队中没有自我的概念，也就没有个人的胜败，如果工程成功了，

每一个人都是嬴家C

四、团队建立

团队建立-把一组人员组织起来实现工程目标是一个持续不断的过

程，它是工程经理和工程团队的共同职责。团队建立能创造一种开

放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希翼为实现工程目标做出奉

献。

使团队成员社会化会促进团队建立，团队成员之间相互了解越深

入，团队建立得越出色。工程经理要确保全体成员能时常相互交流

沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力

创造出这样的条件C

工程团队可以要求团队成员在工程过程期间，被安排在同一个办公

环境下进行工作，当团队成员被安排到一起时，他们就会有许多时

机走到彼此的工作区进行交谈。同样，他们会在如走廊这样的公共

场所时常地碰面，从而有时机在一起交谈。谈论未必总是环绕工

作。团队成员很有必要在不引起反感的情况下，了解彼此的个人情

况。工程过程中会开展起许多个人的友谊。安排整个团队在一起工

作，就不会浮现因为团队一局部成员在大楼或者工厂的不同地方工

作而产生“我们对他们”的思想。这种情形导致工程团队成为一

些小组，而非一个实际的团队。

工程团队可以举办社交活动庆祝工程工作中的事件，例如工程的重

要里程碑阶段-系统正式运行，也可以是为放松压力而定期举办的

活动。团队为促进社会化和团队建立，可以组织各种活动。如体育

活动、周末聚会、各种团体比赛等，一定要让团队中每一个人都参

加这种活动。也许有些成员无法参加，但一定要邀请到每一个人，

并鼓励他们参加。团队成员要利用这个时机，尽量与更多的其他团

队成员（包括参加活动的家庭成员）相互结识，增进了解。一个根

本规律是试图与不太熟悉的人在一起聊天，提了一些问题，听他谈

论，发现共同兴趣。要尽量防止让人们形成几个人组成的小团体，

在每次活动中老是会萃在一起。参加社会化活动，不仅有助于培

养起忠诚友好的情感，而且能使团队成员在工程工作中更容易进行

开放、坦诚的交流沟通。

除了组织社交活动外，团队还可以定期召开团队联合会议。相对工

程会议而言，团队会议的目的是广泛讨论下面这些类似问题：作为

一个团队，我们该怎样工作?有哪些因素妨碍团队工作（如像工作规

程、资源利用的先后次序或者沟通）？我们如何克服这些障碍?我们怎

样改良团队工作?如果工程经理参加团队会议，对他（她）应一视同

仁。团队成员不应向经理寻求解答，经理也不能利用职权，否决团

队的共识。因为这是团队会议，而不是工程会议，只讨论与团队相

关的问题而与工程无关。工程管理者联盟文章

团队成员要利用各种方法加强团队建立，他们不能期望由工程经理

独立承当团队建立的责任。

工程管理的艺术-带着团队的建议XX-10-2918:53|#2楼

工程管理首要任务是管理工程（废话）。工程管理的隐含目标是还

在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户，工程团队和外部支

持团队之间的协作来完成的。在这种情况下，我觉得这么讲比拟适

宜，工程管理的首要功能在于管理人。不少经理人跟我说，“我应

该管理我的工程，但是我却没有足够时间来我工程里面的人。”对

于这种说法，我感到非常惊讶，因为惟独工程里面的人材干实现工

程的目标，如果你不管理他（她）们，你怎么能去指望你能管理好

一个工程呢？

工程管理涉及不少方面，包括客户管理，需求和范围管理，规划和

进度安排，风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个工程

而言非常重要，是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的重要

能力。

本文将给你简单介绍一卜一些实用的管理团队的技巧，并对如何带

着团队到达目标提一些建议（哪些该做，哪些不该做。）

该做的事情-设定目标

设定目标：你首先自己对工程要设定一个愿景和使命。确保在工程

里面的每一个人理解这些目标。非常重要的是，你要在工程过程中

要不断去强调这些目标，并且时常回顾这些目标，看看这些目标

随着工程发展是否还成立。

定义角色：清晰的为工程中的人员定义他们不同的角色，不要为一

些小群体制定任何秘密的议程或者角色。为每一个团队成员解释清

晰他

们的角色，即使对那些工程中打杂的或者匡助的成员也一样。和工

程成员讨论他的角色，确保你们达成共识C

该做的事情-管理期望值

倾听：务必了解和重视团队中每一个成员的期望。每一个人都能使

工程变得不同，对个人的关注使每一个人都感到被重视和被需要,

这能够增强大家的‘信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你

在工程中能够因才施用。

定期评价和反应：做一个单记录他们一段时间内的绩效和改善状

况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员

一个详细的、定期的评价，并且得到他（她）们认可或者他（她）

们已经进行改良，他（她）们会在工程中变得更加有效率。

赋予锻炼的时机：确保每一个人都能从在工程中学到新的东西。让

他们学到新东西，给他们新的时机，会使他们从做工程中受益。

保证有所收获：保证大家能够从他们的工程经验中有所收获。总是

要为他们的工作创造一个（获得）知识和学习的条件。这样能鼓励

大家做的更好。

鼓励

对优异表现表示感谢：召开例会，对成员的优异表现赋予认可和感

谢。

赋予表现的时机：让团队成员有时机被高层管理者和客户知道。记

住，你的成长是跟他们的成长分不开的。

奖励突出成绩：建立一个基金（不一定是公司掏钱，你可以自讨腰

包哟），并通过这个基金定期的、公开的给他们奖励。不要等用户

给你发邮件表扬员工。不被用户看到的内部工作做得好，你也可以

去奖励。记住，团队成员都成功才是工程的成功，最终也就是你的

成功。

鼓励士气

组织团队建立：定期出去郊游或者腐-败，鼓励新工程成员来组织这

些活动。

支持：当你匡助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力

的，自信的和自立的个体组成的团队。给池们更多的责任并提供足

够的支持，这样他们才干变得自信。

沟通流程

鼓励一种公开交流的文化：在工程中建立一种公开交流的文化。开

门办公，欢送团队成员在任何时候都可以找你谈谈。让你自己任何

时候都能有时间进行这种谈话。

老实：总是能保持老实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有帮

助。

定期互动：和你团队成员进行非正式的交流。这样会改善你和团队

之间的互动，他们会更公开的和你谈问题。

扁平的汇报体制：尽可能的使汇报关系扁平化，确保不多于两层的

汇报层次。

工作环境

重视团队合作：鼓励团队合作与协作有不少种不同的方式。建立一

种你自己的。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。

建立一个令人兴奋的环境：推动知识共享和创新。除了提高团队意

识，还能激发团队个人的能量。

自律

管理好自己的时间：确保你能按时上下班。这样能让你的团队感觉

放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保工程

团队都学会时间管理的技能，并且能开有效的会议。

工作要细致：随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风

险。并建议大家都能这么做。

日三省乎己：定期的纠正自己的问题并不断