如何使用平衡计分卡 文档

专题

撰文/江积海宣国良

平衙计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效

衡量指标的综合体；更是一种管理方法。

如何运用平衡计分卡

平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综

合体；更是种管理方法，其留意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作

为战略管理体系的基石”。

先期打算工作

企业依据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教化,

宣扬企业的远景及战略目标，上卜达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。

团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈看法，

并对指标修正等整个绩效评价流程。

贴士

平衡记分卡的实施流程

（1）简洁明白地确立公司使命、远景与战略。

（2）成立实施团队，说明公司的使命、远景与战略。

（3）在企业内部各层次绽开宣扬、教化、沟通。

（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。

（5〕数据处理。依据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。

（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发觉数据变动的因果关系。以部门层面的

平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要留意结合各部门自身的特点，在

各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。

（7）预料并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的安排和预算相结合。

（8）将每年的酬劳嘉奖制度与经营绩效平衡表相结合。

（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的状况。

（10）不断采纳员工看法修正平衡计分卡指标并改进公司战略。

定评价省电处理、分析及分解建制口措心

•阐明远景与・蛆建评价团队1.历史数据的收集.故据综台处理•按分解的指•各个层面实

战略目标•建立评价标应.而测未来数据.效据的分析标制订各个层施措施

.沟通与教育•评价指标的确•专案打分确定各•政据分解到企面的措施.实施的反馈

•达成共识定指标的权重业、部n、个人•修正指惊

图1平衡记分卡的实施流程

建立平衡计分卡的评价指标体系

平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应当依据不同行业和企业的实际状况，以及依据企业

制订的战略目标和远景来制定。表1至表4具体而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以

把四个葡分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察,如表3,把内部运作过程的指标依据价值链的不

同环节再细分为其次层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层

指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后,

可以更细致地发觉问题产生于哪个环节。

1其次层指标第三层指标

净资产收益率

总资产酬劳率

盈利指标资本保值增值率

销售利润率

成本费用利润率

总资产周转率

流淌资产及转率存货周转率

Pi/三名

应收账款展转率

财

不良资产比率

分攵

资产负债率

相

流淌比率

件/声寸-J-I

标1右1见头刀

速动比率

现金流淌负债比率

销售增长率

资本积累率

总资产增长率

工自年头/J

三年利润平均增长率

三年资本平均增长率

固定资产更新率

表I财务指标构成

2其次层指标第三层指标

顾客购买成本

顾

顾客销售成本

客成本

顾客安装成本

指

顾客售后服务成本

标

质量质量限制体系

废品率

退货率

准时交货率

刚好性

产品生产周期

顾客回头率

顾客忠诚度流失顾客人数

挽留顾客成本

新顾客人数

吸引新顾客实力新顾客比率

吸引顾客成本

占销售总领的百分比

市场份额

占该类总产品百分比

表2顾客指标构成

3其次层指标第三层指标

R&D占总销售额的比例

R&D投入回报率

创新过程

新产品销售收入百分比

内研发设计周期

部单位成本水平

运管理组织成本水平

作运作过程生产线成本

流顾客服务差错率

程业务流程顺畅

指服务成本/次

标技术更新成本

售后服务过程顾客投诉峋应时间

订货交货时间

上门服务速度

表3企VR内部运作流程

4其次层指标第三层指标

学员工的学问结构

习人均脱产培训费用

创员工素养人均在岗培训费用

新年培训时数

与员工平均年龄

成人均产出

长员工生产力人均专利

指员工被顾客认知度

员工流淌率

员工忠诚度

高级管理、技术人才流失率

员工满足度

员工满足度员工获提升比率

管理者的内部提升比率

评价和建立沟通机制费用

协调各部门行动目标费用

有效沟通评估

组织结构实力

团队工作有效性评估

传达信息或接受反馈的平均

时间

软硬件系统的投入成本

信息系统拥有PC的员工比例

软硬件系统更新周期

表4学习、创新与成长指标

这里尤其要强调的是，不同的企业可以依据自己的具体状况，选取关键性指标。如美国MetroBank依据银行的具

体状况所选取的评价指标如下表所示：

财务指标顾客指标

（1）投资酬劳率；（1）市场占有率；

（2）收入成长率；（2）与顾客关系的程度；

（3）储蓄服务成本降低额；（3）现有顾客保留率；

（4）各项服务收入百分比（4）顾客满足度调查

内部运作指标学习、创新与成长指标

（1）各产品或地区的利润与市场占有率；（1）员二满足度；

（2）新产品收入占总收入比例；（2）每位员工的平均销售额；

（3）各种营销渠道的交易比率；（3）策略性技术的训练成果；

（4）顾客满足度；（4）策略性资讯供应率；

（5）每位推销员潜在顾客接触次数；（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比

（6）每位推销员的新客户收入额。率。

表5美国MetroBank的平衡计分卡评价指标

数据处理流程

平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理°从卜述指标体系可以看出,指标可以分为两种类型.第一类是定

性的指标如MetroBank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”，其次类是定量的指标，如MetroBank

指标体系中“财务指标”中投资酬劳率，这类指标应当占指标的大多数。具体处理流程如下图：

W2卡命吧分卜所史效抠处理流程图

令定性数据的处理

定性数据的处理国际通用的方法是采纳问卷调研法.因此，对指标体系中的定性数据须要设计调研问卷。为避开

主观推断所引起的失误，增加定性指标的精确性可采纳隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好,

一般，较差，差，很差），分别对应7〜1分。7〜1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋

值推断过程中已内含标准，可以干脆计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。

»定量指标的处理

定量指标的数据值依据指标的释义和公司的具体状况进行收集，数据的收集须要不同部门协作。由于各项定量指标

的内容、量纲各不相同，干脆综合在一起非常困难。比如说表5中MetroBank的评价指标，顾客满足度的值假如是80%,

储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200,000$,两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外,

在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的状况都不会相同，致使

评价真会不同程度的失真的。因此，必需将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

底确定平衡计分卡的评价指标的权重

指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，••般以100%为最高值，对本层指标内的

各项指标的重要性程度进行安排。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，

要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟识的

专家，如行业协会的成员、高校或探讨机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应依据不同行业、不同企业的特点

进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公

司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，

该指标的权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油公司的年度嘉奖制度中平衡冲分卜各类指标的权重：

第一层指其次层指

指标构成具体指标内容

标权重％标权重％

利润与竞争者比较18.0

投资者酬劳率与竞争者比较18.0

财务60

成本降低与安排比较18.0

新市场销售成长3.0

现有市场销售成长3.0

市场占有率2.5

顾客满足度调查2.5

顾客10

经销商满足度调查2.5

经销商利润2.5

内部运营1()社区/环保指数10.0

员工工作环境与满足度调查10.0

学习与成

20员工策略性技能水准7.0

长

策略性资讯供应状况3.()

总计100%100%

表6美国PIONEER石油公司年度嘉奖制度中平衡计分卡各类二:旨标的权重

b数据综合处理

在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的依次是逆序法，即计

算第三层指标值，再求其次层指标值，最终得到第一层指标值，见图2。

(1)第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。

(2)其次层指标值：将第三层各指标值与其次层对应的指标权重相乘，得到其次层指标值。

(3)第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与其次层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即

是平衡记分卡的总体值。

最终得到如卜计算结果表:

平衡计分卡第一层第一层指其次层其次层指第三层第三层指

总体值指标值标权重指标值标权重指标值标权重

财务

顾客

运作

学习

表7平衡计分卡的t卜算结果表

冲数据的比较分析

求得最终值的肯定值并没有多大意义，须要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主

观、短期与长期等儿个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工

个人与员工个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选

择要具有可比性，比较标准要公开公允公正。

时间1998变动％1999变动％2000变动％2001变动％2002变动％

平衡计

分卡总

体值

财务

顾客

运作

学习

表81998年~2()02年W企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表

从上表各指标变动状况的数据分析中发觉问题和因果关系，总结阅历和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，

说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结阅历和进行

推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，依据因果关系找到缘由，并实行相应

的措施解决问题。

附：某企业实施平衡计分卡案例

S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，

同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工主动性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业

务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润

的增长。此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在2002

年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发觉问题所在，并将2003年的战略付之量化而采纳实行的改进行动。

战略目标及指标体系的确定

平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具

体的指标体系。

第一层指标战略目标其次层指标

利润边际

收入/员工

财务◊利润增长

市场份额

投资回报率

顾客满足度

顾客◊更高的顾客满足度投诉数目

投诉限额

即时交货率

缺陷的数目

◊改进管理流程

库存成本

运作流程令改进配送系统

存货周转率

令降低库存成本

流程效率

质量指数

◊应用电子商务的可气氛的改进

能性工作环境指数

学习与成长。增加协作项目中员员工满足

工的满足度

培训

<联盟的市场战略

表1S公司的战略目标说明及分解

S公司平衡计分卡的数据处理过程

在建立平衡计分卡以后，可以依据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经

营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于

如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面依据s公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：

第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表，

其次、收集定量数据，进行无最纲处理。把不同计量单位的指标值进行无最纲处理。同时把所算的数据填入下表

第三、计算定性数据。依据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表[4]。

第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把其次层和第一层指标权重数据分别填入下

表[5]和表

第五、计算单项指标分。先从其次层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值[6]=[4]X[5]0

然后，计算[7]=[2]X[6].

第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值[7]加总，得到该企业的综合业绩分值[8]=L[7，

第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3所示。

IU12]⑶[4]15J

平

指第一层权其次层指其次层其次层第一层指

标重(％)标指标值权重标值衡计分卡值

利润率4.119.1

收入/员工3.56.0

财

48.6市场份额3.66.81.890.92

务

投资回报

3.916.7

率

顾客满足

2.414.2

顾度

Zo.l0.620.17

客投诉数目1.88.7

退货率2.35.2

即时交货

2.92.3

率

内

缺陷的数

部2.72.11.18

目

运

15.9库存成本3.42.70.530.08

作

存货周转

流3.82.9

率

程

流程效率4.53.1

质量指数2.()2.8

气氛的改

2.31.4

学进

习信息技术1.21.5

成6.40.120.01

员工满足

长2.52.1

度

培训费用1.11.4

总

100%100%1.18

计

表2s公司2002年10月份平衡计分卡数据il-算过程

S公司平衡记分卡

起起始始时间间：:22000022//1100//11终终止时间间：:22000022//1100//3311

本月实际值/预累积实际值/预

指标实际值预算值算值(％)实际值预算值算值(%)

财务0.92

顾客0.17

运作流程0.08

学习成长0.01

平衡计分1.18

卡值

经理人员的评论：

表3S公司的平衡记分卡

S公司平衡计分卡的数据分析

为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下图所示。从图我们可以看出变动趋势。

199819992000200120022(X)3预料值变动趋势

平衡

计分

1.10921.0621.181.25081.5341.77♦一

卡

总值

财务0.86480.8280.920.97521.1961.38——*

-----------

顾客0.15980.1530.170.18020.2210.255

运作0.07520.0720.080.08480.1040.12

♦♦♦♦

…-1

学习0.00940.0090.010.01060.0130.015

表42003年S企业的平衡计分卡值预料表

另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的其次

层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满足度进行考察。

如下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应当放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾

客增长率、削减交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。

对于2003年的预料值，把它按肯定的比例安排给四个指标，同时按肯定的比例安排到各个部门，并进一步细分到

每个关键员工。

顾客满意度变动明

90.00%

88.00%

建86.00%

加

84.00%

番

导82.00%

80.00%

78.00%

76.00%

123456

2(X)1第2002第一2002其次2002第三2CO2第四2003第一

时间

四季度季度季度季度季度季度

顾客满足度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%

此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比较。为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业2000年~2003年

的数据如表5,可以从中看出相应的差异。但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难。

200020012002

S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业

平衡计分

卡1.10921.99661.18