《管理学基础理论与实务》课件 第1-5章 管理概述-组织

1.1管理的内涵与要素-1目录CONTENTS01

管理的概念02

管理的职能03管理的科学性与艺术性04

管理的两重性引导案例1.崛起与发展从一个濒临破产的小厂，到年营收超3700亿、全球1.5万+创客、连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一。引导案例海尔的腾飞1985—海尔砸毁76台不合格电冰箱的场景三翼鸟场景品牌海尔的发展战略国际化战略1998-2005出口创牌倒逼人才国际化04世界是我的人力资源部网络化战略2012-2019从出产品的企业到出创客的平台名牌战略1984-1991高质量的产品是高素质的人干出来多元化战略1991-1998盘活资产先盘活人生态品牌战略2019-创客生增值，增值生创客全球化品牌战略2005-20120102030506引导案例海尔的成功打造了一个全球化企业创立了一个世界级品牌首创了一个引领的商业模式缔造了一种创客文化海尔的腾飞引导案例2017年，曾高达千亿市值的乐视网公布139亿元的巨额亏损，立信会计师事务所出具的审计报告“无法发表意见”。2017年，中国证监会发布核查相关事项的通知，开始对其经营活动进行关注。2019年4月29日，乐视网收到中国证监会《调查通知书》。因乐视网及贾跃亭涉嫌信息披露违法违规等行为，证监会决定正式对乐视网及贾跃亭立案调查。2020年，乐视网退市，贾跃亭的“生态化反”蓝图至此以失败告终。疯狂扩张的代价乐视网是中国的一家互联网技术公司，曾经以“生态化反”战略闻名，即通过互联网和科技连接各个行业，如电视、手机、汽车、体育等。乐视在短时间内进行了大规模的扩张，但最终由于过度扩张、资金链断裂以及管理问题，导致公司陷入严重的财务危机。引导案例上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败关键是什么？思考?企业的成败在于科学的管理，科学地、灵活地运用管理方法和管理理论。教师评论管理的概念01法约尔管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程

管理的概念

管理就是通过

其他人来完成

工作彼得·德鲁克管理是一种实践管理就是决策赫伯特·西蒙福莱特哈罗德·孔茨

＆海因茨·韦里克管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程

斯蒂芬·罗宾斯管理是通过协调其他人

的工作有效率和有效果

地实现组织目标的过程

加雷思·琼斯管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快

速有效地达到组

织目标的过程……

管理的概念

协调是运用各种管理职能的过程

管理是人类有意识有目的的活动

管理的本质

是协调

管理应当

是有效的周三多认为：

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行

协调的过程。

管理的概念

管理就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、激

励、沟通和控制等一系列活

动，来协调人、财、物和信

息等各种资源，以期更有效

地达成组织成员和组织整体

目标的过程什么是管理？第一方面：管理是在一定的环境下进行的，不同的内外部环境要有不同的管理策略、手段和方法第二方面：管理采用的是计划、组织、领导和控制等基本活动第三方面：利用上述措施来协调人力、物力和财力资源。人是管理的核心要素第四方面：有效地实现组织目标这个定义包含四个方面▲管理职能02管理职能表

管理职能

古典的提法

常见的提法

现在的提法

计划

planning

O

О

计划

组织

organizing

O

О

组织

用人

staffing

指导

directing

领导

指挥

commanding

O

领导

leading

О

协调

coordinating

О

沟通

communicating

激励

motivating

代表

representing

监督

supervising

控制

检查

checking

控制

controlling

О

О

创新

innovating

创新

管理职能厂

组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证

和依托

计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动

领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员

创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践

控制：使实践活动符合计划管理的科学性和艺术性03管理的科学性和艺术性科学性（理论性）管理原理与管理方法反映客观规律

艺术性（实践性）在实践中运用时要创造性、灵活性地使用管理的两重性04管理的两重性的特点：自然属性

社会属性管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性管理的自然属性管理的出现是由人类活动的特点决定的管理也是社会劳动中的一项特殊职能管理也是生产力9管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约，所以，我们称之为管理的社会属性管理的社会属性管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者服务的企业管理的社会属性已经多元化9练习与思考

王云是仓储部主管。仓库每天要处理大量的收发货业务，一般情况下，按发货单进行发货、根据销售合同，进行产品销售出库、货物核对、登记台账等、平时这些工作都是由仓库管理人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起客户A要的货物发给了客户B，客户B要的货物却发给了客户A之类的事，引起了客户极大的不满。今天又有一批产品要发货，王云不想让这件事再次发生。

思考题：

王云是应该亲自核对这批货物，还是仍由仓库管理人员来处理？为什么？管理的概念练习与思考

思考题：结合实际举例说明管理的艺术性。管理的特点练习与思考

练习与思考的答案请关注课程的互动讨论区练习与思考

再

见SEEyou管理的概念与特点无锡职业技术大学1.1管理的内涵与要素-2无锡职业技术大学目录CONTENTS01管理者的概念02

管理者的类型03管理者的素质04

成功管理者的共性引导案例

王红最近被公司聘为公司副总经理，王红在该公司工作20多年了。

他在大学时学的是工业工程，大学毕业后就到该公司工作了，最初在装配车间熟悉生产，从基层工作做起，每天按生产计划完成生产任务就可以了，半年后，他被提升为车间主任助理。他当时感到开始不知道如何工作，因为他对管理工作没有实际经验，他感到每天有些力不从心。

但他非常认真地跟主任学习，他一方面仔细学习车间的工作手册，并努力学习车间有关的生产技术；在主任的帮助下，慢慢适应了工作岗位，后来完全胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力协助装配车间主任开展的常管理工作。一年后，车间主任退休，单位直接提拔王红为装配车间主任，负责装配车间的全部管理工作。引导案例王红升职记

在他当助理时，他主要关心的是协助主任做好每日的车间作业管理，技术性很强。而当他担任装配车间主任时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出车间周生产计划和月生产计划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。

他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，指导他们如何做好，他也腾出更多时间用于规划工作。他担任装配车间主任5年后，公司副总辞职，王红通过竞争后，王红被正式提升为公司副总。他自信有能力担任此一新职位，他知道，一个人当上公司最高管理职位时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，自己需要付出更多的努力去适应新的岗位。引导案例王红升职记王红是管理者吗？

他是什么类型的管理者？思考?管理者在公司经营中扮演着至关重要的角色，他们的决策、领导力以及管理方式直接影响着公司的运营效果、市场竞争力以及长期可持续发展。教师评论管理者的概念01管理者的概念传统观点认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。强调：组织中正式职位和职权，必须拥有下属现代观点强调：必须对组织的目标负有贡献责任，而不是权力管理者的概念综合观点管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人管理者的类型02按管理层次划分高层管理者中层管理者基层管理者决策性工作作业性工作执行性工作专业管理者综合管理者按管理的领域划分按职权关系性质划分直线管理人员不在“指挥链”上，不能直接下达命令。他们为直线经理提供建议、支持、专业知识和服务，是“出谋划策”和“提供后勤支援”的人。参谋人员位于“指挥链”上，拥有直接指挥下属的权力，并对实现组织的基本目标（如生产、销售）负直接责任。他们是“打仗”的人。按职权关系性质划分直线管理人员首席人力资源官（CHRO）：拉斯洛·博克（LaszloBock）

曾担任谷歌的人力资源高级副总裁。他领导的HR部门是典型的参谋部门。他们制定招聘流程、薪酬体系、企业文化政策，并为直线经理提供如何管理团队的建议。但他们不能直接命令一个产品经理必须招聘或开除某个人（这个命令权属于产品经理的直线上级）。首席财务官（CFO）总法律顾问（GeneralCounsel）参谋人员CEO：蒂姆·库克（TimCook）-苹果公司

首席执行官：安迪·贾西（AndyJassy）-亚马逊AWS

工厂厂长

销售总监管理者的素质032.1品德思想素质1事业心，责任心4较高的情商等3艰苦朴素，与群众同甘共苦；2良好的思想作风，工作作风2.2管理者的业务技能概念技能人际技能技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力成功地与别人打交道并与别人沟通的能力产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力罗伯特·卡茨（Katz，1974）2.2不同层次管理者的技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理2.2管理者的业务素质组织、指挥、控制能力不断探求和创新的能力分析、判断、概括能力管理者的业务素质沟通、协调企业各种关系的能力决策能力知人善任的能力0103050206042.3身心素质健康的身体健康的心理2.4创新素质创新思维创新能力创新意识创新精神成功管理者的共性04成功的管理者有许多，比如马云、马化腾、刘强东、董明珠等等。管理者需要具备哪些素质？案例1.马云：战略格局与生态构建者前瞻性战略视野：核心是“看十年、做一年”，早期精准判断互联网对商业的颠覆性影响，从B2B（阿里巴巴）到C2C（淘宝）、支付（支付宝），再到云计算（阿里云），每一步都提前布局未来赛道，构建起覆盖“衣食住行”的数字商业生态。强大的组织文化塑造力：提出“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观，通过“阿里铁军”的狼性文化、“湖畔大学”的人才培养体系，将使命驱动融入组织，让员工认同“让天下没有难做的生意”的目标，形成极强的团队凝聚力。极致的演讲与感染力：擅长用通俗语言传递复杂战略（如“新零售”“数字经济”），通过公开演讲、公益活动打造个人IP，既能激发内部团队斗志，也能向市场传递信心，为阿里争取政策、资本和用户的信任。成功的管理者有许多，比如马云、马化腾、刘强东、董明珠等等。管理者需要具备哪些素质？案例2.马化腾：产品驱动与生态协同者产品至上的极致洞察力：从早期主导QQ产品迭代，到后来要求团队“像做产品一样做公司”，始终聚焦用户需求细节——比如QQ的“离线消息”“表情包”功能，微信的“朋友圈”“支付”入口，都精准击中用户痛点，奠定腾讯社交帝国的基础。开放的生态协同思维：打破“零和博弈”的传统互联网思维，提出“半条命交给合作伙伴”，通过投资（如京东、拼多多、美团）、流量赋能（微信入口），构建起“社交+内容+电商+企业服务”的开放生态，既规避了单一业务风险，也放大了腾讯的行业影响力。低调务实的决策风格：不依赖个人IP，而是通过“灰度管理”平衡创新与风险——允许内部团队试错（如微信从QQ邮箱团队独立孵化），同时在关键决策（如放弃游戏出海的短期利益、聚焦产业互联网）上保持理性，避免盲目扩张。成功的管理者有许多，比如马云、马化腾、刘强东、董明珠等等。管理者需要具备哪些素质？案例3.刘强东：高效执行与供应链掌控者铁腕式的供应链深耕能力：坚持“重资产”模式自建京东物流，从仓储、配送到售后全链路掌控，提出“211限时达”标准，直接解决电商行业“物流慢、售后差”的痛点，构建起京东的核心竞争壁垒，这种对“硬实力”的坚持，让京东在价格战中始终保持服务优势。强管控的组织执行力：推崇“狼性文化”和“绝对服从”，早期亲自带队跑线下、做地推，要求管理层“深入一线”（如他曾凌晨抽查仓库），通过扁平化的管理架构（减少中间层级）和明确的KPI考核，让战略决策能快速落地，尤其在应对电商大促（如618）时，执行力优势尤为明显。用户信任优先的价值观：从“假一赔十”的承诺，到坚持“正品行货”定位，始终将用户信任放在首位，甚至在企业亏损时仍不缩减物流和售后投入，这种“重口碑、轻短期利润”的选择，让京东在中高端用户群体中建立了极强的品牌忠诚度。成功的管理者有许多，比如马云、马化腾、刘强东、董明珠等等。管理者需要具备哪些素质？案例4.董明珠：品牌坚守与制造业实干者极致的品牌与品质掌控：从基层销售员起家，深刻理解“产品品质是企业生命线”，主导格力从“组装厂”转型为“核心技术自主研发”——坚持自主研发空调压缩机，提出“好空调、格力造”的口号，拒绝低价竞争，通过品质把控将格力打造成“中国制造业标杆”。强势的个人IP与品牌绑定：亲自代言格力产品，在公开场合直言不讳（如“不做房地产，专心做制造业”），将个人“实干、较真”的特质与格力品牌深度绑定，既强化了格力“专业、可靠”的形象，也在市场竞争中快速吸引关注度。坚定的长期主义导向：面对家电行业价格战、房地产诱惑时，始终坚持“聚焦空调主业”，投入大量资金研发核心技术（如光伏空调），即使短期营收增速放缓，也不放弃对长期技术壁垒的构建，这种“不随波逐流”的坚守，让格力在行业周期波动中保持稳定竞争力。成功的管理者有许多，比如马云、马化腾、刘强东、董明珠等等。管理者需要具备哪些素质？案例共性：精准的战略判断力强大的组织凝聚力对长期价值的坚定追求特性：马云更擅长“生态布局”马化腾聚焦“产品与协同”刘强东深耕“执行与供应链”董明珠坚守“品质与实业”练习与思考04学校有很多管理者，思考下列人员是否是学校的管理者？如果是学校的管理者，按管理层次来分，是哪个层次的管理者？党委书记、校长、副校长、教务处处长、财务处处长、管理学院院长、系主任、管理学院办公室主任、学生处副处长、宿舍管理员、保安人员、老师、学生会干部。管理者的理解练习与思考

思考题：中层管理者应该具备怎样的业务技能？管理者的素质练习与思考

练习与思考的答案请关注课程的互动讨论区练习与思考

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见SEEyou管理者的理解与素质无锡职业技术大学1.2管理环境与管理者无锡职业技术大学目录CONTENTS01

管理环境的含义02管理环境的构成03管理方法引导案例 欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份早餐，游客排起了长长的队伍……

开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。    引导案例欧洲迪斯尼乐园1、你认为环境因素对迪斯尼乐园经营绩效影响大吗?他们面临的环境包括哪些因素?并请对这些环境因素进行简要分析。

2、请指出其失败的教训，提出你的建

议，并说明理由。思考?管理公司一定要分析公司环境，灵活运用管理理论和知识，不能生搬硬套！不熟悉环境的管理，宛如盲人骑瞎马，夜半临深潭。教师评论管理环境的含义01企业不是一个封闭的系统，而是一个开放的系统，是社会大系统中的子系统。企业不应被动的接受环境，而要主动适应环境，甚至创造环境。管理环境的含义存在于内部和外部的影响组织绩效的各种因素的总和。管理环境概述管理环境的构成02定义：依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响管理对像的物质需要而促进管理目标实现的方法。优点：见效快、范围广缺点：容易造成过分追求经济利益。人力资源优惠政策财力资源物力资源管理环境-组织内部环境管理环境-组织外部环境324

社会文化环境经济环境

技术环境自然环境1

政治环境5管理环境-外部一般环境管理环境-外部特殊环境美国学者波特划分：企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者潜在加入者的威胁入侵威胁购买者供应者议价威胁替代威胁议价威胁企业行业现有竞争对手管理环境-外部特殊环境美国学者波特划分：企业的五类竞争对手和五种威胁1现有竞争对手研究5供应商研究4用户研究3替代品生产厂家分析2潜在竞争对手研究管理方法03管理要达到既定的组织目标，实现组织资源的合理配置，必须使用特定的管理方法。管理方法不是一成不变的。管理方法概述管理的基本方法经济方法法律方法启发教育方法行政方法定义：行政方法是按照行政组织系统，依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段直接对管理对象产生影响的管理方法。特点：行政管理系统组织机构严密、目标统一、行动统一、强有力的调节和控制作用，对外部干扰具有较强的抵抗作用行政方法强制性较高

权威性较高稳定性较强压制积极性

效果一般心理抵抗优点缺点定义：依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响管理对像的物质需要而促进管理目标实现的方法。优点：见效快、范围广缺点：容易造成过分追求经济利益。经济方法税率优惠政策利率价格定义：借助国家法律法规和组织规章制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。优点：强制性高、规范性强缺点：缺乏灵活性、特殊请况适用性法律方法法律规章制度条例法规定义：管理者在对管理对像的需要有充分了解和分析的基础上，通过适当的方式对管理对像进行宣传教育，使其认识真理，激发其动机，引导其行为，促使其为实现组织整体目标而努力工作启发教育方法1启发人们的自觉性，不是强迫人们必须如何去做。4短期效果不太明显，要求耐心细致、逐步渗透。3没有统一固定的模式，管理者根据具体内容采取具体方式。2通过宣传教育引导人们愿意去做某事。练习与思考当下企业所处的管理环境有什么样的特点？管理环境练习与思考

请根据公司具体实际，谈一谈如何灵活运用管理方法？管理方法练习与思考

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见SEEyou管理环境无锡职业技术大学1-拓展-企业数字化转型与挑战目录CONTENTS01

企业数字化转型路径0203企业数字化转型中的挑战与误区

企业数字化转型实践企业数字化转型路径01企业数字化转型路径与实践•数字化转型路径：战略规划、组织变革、技术实施、文化重塑。•实践案例分析：结合实际案例，解析不同规模企业的转型成效。•规模差异策略：大、中、小型企业在转型目标与重点上各有侧重。010203转型路径与实践数字化转型的一般路径明确数字化转型的目标、愿景和战略，制定详细的转型规划。战略规划01调整企业的组织结构和管理模式，建立适应数字化转型的组织体系。组织变革02选择合适的数字技术和平台，进行系统的开发和部署。技术实施03培育数字化思维和创新文化，激发员工的积极性和创造力。文化重塑04（1）大型企业数字化转型路径探索生态化发展，通过业务流程重构释放运营效能，深化组织架构调整以匹配敏捷协作需求，最终构建开放共享、多方共赢的数字化生态，全面支撑全球化运营和智能化管理。生态化发展驱动协同坚持顶层设计，统筹规划数字化生态建设路径，明确全球化运营和智能化管理的战略目标，确保各转型举措方向一致、协同推进。顶层设计引领全局推进平台化转型，以数据中台建设为核心支撑，打通系统壁垒，实现数据资产统一治理与服务复用，为业务流程重构和智能应用提供技术底座。平台化转型夯实基础020103数字化转型总体框架（2）中型企业数字化转型路径坚持循序渐进原则，优先试点高价值、低复杂度场景（如销售线索自动化、订单状态实时同步），验证成效后横向复制、纵向深化，实现核心业务流程数字化、客户关系管理数字化、供应链协同数字化三类重点的有序覆盖与持续迭代。逐步推进转型，保障稳健落地转型以提升运营效率、优化客户体验、增强市场竞争力为根本目标，所有策略与重点均围绕这一总目标展开。聚焦核心业务是转型的起点和锚点，确保资源精准投入、避免分散，为后续借力外部平台和分步实施奠定基础。聚焦核心业务，驱动整体转型通过整合成熟外部平台（如云服务、SaaS工具、开放API生态），快速补足技术短板，降低自建成本与周期风险，高效支撑核心业务流程数字化、客户关系管理数字化及供应链协同数字化三大重点落地。借力外部平台，支撑能力升级020103数字化转型三大支柱（3）小型企业数字化转型路径聚焦移动办公应用等柔性基础设施，减少固定资产依赖，提升组织响应速度与资源配置弹性，从根本上强化企业抗风险能力与可持续生存能力。模式升级：以轻资产运营增强企业生存韧性通过引入数字化工具应用，实现流程自动化、数据实时化和决策智能化，显著降低人力、时间与管理成本，提升整体运营效率。降本增效：以数字化工具驱动运营成本优化依托电商平台建设与社交媒体营销双轮驱动，突破地域与时间限制，精准触达多元客群，系统性拓展市场渠道广度与深度。渠道破界：以线上渠道拓展加速市场覆盖020103企业数字化转型路径企业数字化转型实践02案例一：大型企业数字化转型实践——海尔海尔数字化转型路径传统家电行业竞争激烈，海尔亟需通过数字化转型重塑竞争力。转型背景：竞争倒逼战略升级实施“人单合一”模式，构建COSMOPlat工业互联网平台，实现大规模定制与智能制造。转型路径：模式创新与平台赋能生产效率与客户满意度双提升，市场份额持续扩大，跻身全球领先智慧家庭解决方案提供商。转型成效：效率、体验与格局跃升案例二：中型企业数字化转型实践——苏万传动转型背景与必要性传统制造企业面临生产效率低、管理水平落后等痛点，亟需通过数字化转型突破瓶颈、提升核心竞争力。转型实施路径联手中国移动实施工业大数据与智能制造一体化方案，实现生产管理、设备监控、物料追溯的全链条数字化管控。转型核心成效生产效率提升25%，生产周期缩短30%，运营成本下降15%，成为中小企业数智转型的标杆示范。制造企业数智转型路径案例三：小型企业数字化转型实践——袜世家电商客服数字化转型小型电商企业面临客服人力不足、咨询响应滞后、人工服务覆盖有限等问题，导致大量潜在客户流失；同时，传统客服模式下咨询转化率偏低，难以支撑业务增长，亟需通过数字化手段提升服务效率与转化能力。转型背景与动因部署智能客服系统实现7×24小时自动应答、意图识别与多轮对话，结合企业微信私域运营系统，构建‘咨询—触达—沉淀—复购’闭环，打通售前导购、尺码推荐、订单跟进等关键服务节点。核心转型路径尺码推荐准确率达98.3%，显著降低因尺寸问题引发的退换货；咨询转化率提升27%，体现智能应答与私域承接协同增效；日均流失订单大幅减少，客户满意度与复购意愿同步增强。量化转型成效企业数字化转型中的挑战与误区03企业转型中的挑战与误区●

常见挑战：技术迭代难、组织架构僵化、企业文化滞后、数字化人才短缺。●

规避策略：制定清晰转型战略、加强复合型人才培养、筑牢数据安全防线、持续优化迭代。●

常见误区：重技术轻管理、重硬件轻软件、重建设轻运营、缺乏战略规划、忽视数据安全。010203挑战与误区数字化转型的常见挑战数字化人才短缺、员工数字化技能不足、人才流失严重。人才挑战传统管理思维与数字化思维的碰撞、缺乏创新文化和学习氛围。文化挑战传统层级结构与敏捷创新的矛盾、部门墙阻碍协同、员工抵触变革。组织挑战核心技术依赖、技术更新换代快、系统集成难度大。技术挑战数字化转型的常见误区（一）只关注技术投入，忽视管理模式和业务流程的变革。重技术轻管理01只注重系统的建设和上线，忽视系统的运营和优化。重建设轻运营03过度投资硬件设备，忽视软件系统和数据资源的建设。重硬件轻软件02数字化转型的常见误区（二）看到其他企业成功转型，就盲目模仿，缺乏对自身实际情况的分析。对数据安全重视不够，缺乏有效的数据保护措施。没有明确的数字化转型战略和目标，盲目跟风转型。缺乏战略规划忽视数据安全盲目跟风030201如何规避数字化转型的误区明确数字化转型的目标、愿景和战略，制定详细的转型规划。制定清晰战略01培养和引进数字化人才，提升员工的数字化技能和素养。加强人才培养02建立健全数据安全管理制度，加强数据保护和风险防范。注重数据安全03建立数字化转型的评估和优化机制，持续改进转型效果。持续优化04练习与思考04结合不同规模企业的转型路径差异，谈谈企业在数字化转型过程中应如何规避常见误区，确保转型成功？练习与思考

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见SEEyou企业数字化转型与挑战无锡职业技术大学1-拓展-数字化管理概论目录CONTENTS01数字经济与数字化管理概述02

数字化转型的内涵数字经济与数字化管理概述01数字经济与数字化管理概述数字经济与数字化管理数字化管理：利用数字技术全面改造企业生产经营管理，提升效率与决策质量。•数字经济定义：以数据资源为关键生产要素，以现代信息网络为载体，数字技术为核心驱动力的经济形态。•数字经济特征：数据要素化、平台化运营、跨界融合、创新驱动。数字经济的定义与特征定义：以数字化知识和信息为关键要素，以现代信息网络为载体，以信息通信技术为推动力的经济活动。关键要素：数据是数字经济时代的“石油”，是企业创新和发展的核心资源。运营模式：平台化运营成为主流，实现了资源的高效配置和协同。发展趋势：数字技术打破边界，促进不同产业跨界融合与协同发展。核心动力：创新驱动发展，推动商业模式与产品服务的持续迭代。技术发展趋势：人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等技术将持续快速发展，并深度融合应用。产业融合趋势：数字经济与实体经济将深度融合，催生新的产业形态和商业模式。全球化趋势：数字经济的发展将进一步推动经济全球化进程，促进全球资源的优化配置。绿色化趋势：数字技术将在节能减排、环境保护等方面发挥重要作用，推动经济社会的绿色发展。数字经济的发展趋势定义目标核心要素数字化管理是指企业利用数字技术对其生产、经营、管理等各个环节进行全面改造和升级，以提高效率、优化决策、创新商业模式的管理方式。提升企业运营效率，优化资源配置创新商业模式，增强核心竞争力数据驱动与流程再造组织变革与文化重塑数字化管理的概念与内涵数据驱动：以数据为基础进行决策和管理，通过数据分析发现问题、优化流程、预测趋势。流程再造：对企业的业务流程进行重新设计和优化，以适应数字化时代的要求。组织变革：调整企业的组织结构和管理模式，建立更加灵活、高效的组织体系。文化重塑：培育数字化思维和创新文化，激发员工的积极性和创造力。数字化管理的核心要素数字经济与数字化管理概述02数字化转型的内涵定义：利用数字技术对业务、组织、流程和文化进行全面变革，适应数字经济要求。定义目标：提升竞争力、创新模式、优化体验、实现可持续发展。目标维度：业务数字化、管理数字化、商业模式数字化。维度定义：数字化转型是指企业利用数字技术对其业务模式、组织结构、运营流程和企业文化进行全面的、根本性的变革，以适应数字经济时代的发展要求。目标：提升企业竞争力：通过数字化手段提高企业的运营效率和创新能力，增强企业在市场中的竞争优势。创新商业模式：利用数字技术创造新的商业模式和盈利方式，开拓新的市场空间。优化客户体验：通过数字化渠道和服务，为客户提供更加便捷、个性化的体验。实现可持续发展：利用数字技术推动企业的绿色发展和社会责任的履行，实现经济、社会和环境的协调发展。数字化转型的定义与目标数字化转型的核心维度将企业的核心业务流程数字化，包括生产、销售、供应链管理等环节，夯实转型基础。业务数字化利用数字技术对决策、组织、人力资源等管理流程进行优化，提升管理效率与决策质量。管理数字化创新平台化、共享经济、订阅制等数字商业模式，为企业开辟新的发展路径与增长空间。商业模式数字化生产数字化：利用工业互联网、物联网、人工智能等技术实现生产过程的自动化、智能化和可视化。营销数字化：利用大数据、人工智能等技术实现精准营销、个性化推荐和客户关系管理。供应链数字化：利用区块链、物联网等技术实现供应链的透明化、高效化和协同化。业务数字化管理数字化决策数字化：利用大数据分析和人工智能技术，为企业决策提供数据支持和智能建议。组织数字化：利用协同办公平台和移动办公技术，实现组织的扁平化和高效协同。人力资源数字化：利用人力资源管理系统和数据分析技术，实现人力资源的精准管理和优化配置。商业模式数字化平台化模式：构建线上平台，连接供需双方，实现资源的高效配置和协同。共享经济模式：利用闲置资源，通过共享平台实现资源的最大化利用。订阅制模式：通过订阅服务，为客户提供持续的价值和稳定的收入来源。练习与思考

数字经济时代，企业为什么必须进行数字化转型？数字化转型对企业的核心竞争力有何影响？练习与思考

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见SEEyou数字化管理概论无锡职业技术大学1-拓展-智能制造对传统管理的重塑与适配逻辑目录CONTENTS01智能制造的核心内涵与特征02智能制造对传统管理理论的挑战03管理理论在智能制造中的适配应用智能制造的核心内涵

与特征01智能制造的定义目标价值实现技术融合基础以数字化、网络化、智能化为核心，深度融合IoT、大数据、AI、工业互联网等先进技术，构建统一的技术底座，为生产全流程自主决策提供数据驱动与算法支撑。基于上述技术融合，实现生产全流程的自主决策、柔性生产与高效协同，大幅提升生产效率与产品质量。智能制造核心路径智能制造的核心特征实现从设计、生产到物流的全流程可视化和可追溯。打破企业边界，实现产业链上下游的深度协同合作。能够快速响应市场变化，高效实现个性化定制生产。通过AI算法实现生产过程的自主优化和实时决策。数据成为生产和决策的核心依据，贯穿全流程。全流程透明化跨界协同柔性生产智能决策数据驱动0403020105智能制造对传统管理

理论的挑战02组织管理的变革：从层级制到平台化/生态化传统模式：金字塔式的层级制组织，决策链条长，导致整体决策效率低，市场响应速度慢。变革方向：向平台化、生态化组织转型，核心强调组织结构扁平化与管理去中心化。典型案例：海尔“小微”模式拆解大企业为自主经营团队；美的工业互联网平台实现去中心化管理。海尔COSMOPlat工业互联网平台决策模式的变革：从经验决策到数据驱动决策传统模式：依赖管理者的经验和直觉进行决策，主观性强，风险较高。变革方向：基于实时数据和AI算法进行决策，更加客观、精准且高效。典型案例：通过生产数据实时优化排程提高设备利用率；基于用户数据定制产品提升满意度。管理职能的智能化升级计划职能智能计划系统能够根据订单变化、库存水平等实时数据自动调整生产计划。组织职能通过数字化平台实现跨部门、跨地域的高效协同。领导职能管理者更多地扮演赋能者和协调者的角色，而非单纯的指挥者。控制职能AI监控系统能够实时监测生产过程，自动预警并处理异常情况，部分替代人工控制。管理理论在智能制造中的适配应用03权变管理的应用：因地制宜的管理策略核心思想：没有放之四海而皆准的管理方法，管理方式管理理论在智能制造中的适配应用情境进行调整。高自动化产线：侧重流程标准化管理，确保生产的稳定性和一致性。创新型智能项目：侧重授权式管理，鼓励团队成员发挥创造力和主动性。数字化管理的应用：构建数据驱动的闭环管理体系华为智能制造工厂通过全流程数据治理与分析，实现生产效率提升与产品质量的显著优化，印证了数据驱动闭环模式在复杂制造场景中的可落地性与高价值性。典型实践验证成效以数据为核心资产，将数据价值贯穿于企业管理的全流程，打破信息孤岛，确保战略、运营与执行层的数据同源、互通、共治。数据作为核心资产贯穿全流程建立“数据采集→数据分析→智能决策→精准执行→效果反馈”的完整闭环，各环节环环相扣、动态响应，支撑管理持续迭代优化。构建五阶闭环管理体系020103数据驱动闭环管理总结：管理适配智能制造的三大原则打破壁垒，实现内外部的高效协同与合作。构建灵活、敏捷的组织和流程，快速响应变化。将数据作为管理决策的核心依据，实现数据驱动。数据为核柔性为要协同为纲030201案例分析：海尔COSMOPlat的管理创新平台化组织：通过“小微”模式，将大企业分解为自主经营的创业团队，激发组织活力。用户直连制造：建立用户与工厂的直接连接，实现从大规模制造向大规模定制的转型。生态化协同：吸引全球资源，构建开放的工业互联网生态，实现跨界融合与创新。再

见SEEyou智能制造对传统管理的重塑与适配逻辑无锡职业技术大学任务3古典管理理论项目一管理认知与数字化思维目录CONTENTS01

中国管理思想02

科学管理原理的要点03西方管理思想演进与人性假设04一般管理理论引导案例第一阶段：制定制度树立海尔人工作观念阶段海尔的前身，1984的青岛电冰箱厂只有600人，工厂数月发不出工资，工厂的臭气熏天，工人们上班打着瞌睡，想来就来、想走便走。此时，张瑞敏临危受命，担任这个濒临倒闭的小厂厂长。他上任务的第一件事是制定管理制度。推出了13条规章制度其中包括不准在车间随地大小便。对于违反制度的员工按制度进行处分。引导案例张瑞敏：真正的管理是管人的腾飞第二阶段：创名牌战略阶段这阶段海尔只做冰箱一种产品，在冰箱依然供不应求的情况下，张瑞敏果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱，并且要生产冰箱的人亲自砸，向外界传递出“中国制造”也要重质量的决心。张瑞敏认为唯一可以增值的就是人。通过提高人的素质以达到企业增值。对于做管理，张瑞敏始终心怀敬畏。始终把人的要素放在首位。引导案例张瑞敏：真正的管理是管人的腾飞第三阶段：多元化战略阶段海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，张瑞敏提出”日事日毕，日清日高”的管理方法，要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。张瑞敏以身作则，将员工价值放在首位，海尔形成了上下同欲的创新创业精神，成功实现战略转型。引导案例张瑞敏：真正的管理是管人的腾飞第四阶段：国际化战略阶段产品批量销往全球主要经济区域市场，海尔在全世界各国兼并企业，不把人当工具，让每个人都可以创造并发挥自己的价值，实行人单合一模式，实现了人的尊严。海尔员工是自主人，每一个人能要自主地创造自己的价值。创造自我价值，实现自我尊严。张瑞敏认为每个人都可以变成一个创新空间，所有的人都希望通过创造自己的价值来体现自己的尊严。一个企业的兴衰取决于人。是员工第一，让员工价值最大化。引导案例张瑞敏：真正的管理是管人的腾飞海尔发展的不同阶段，对人性假设有什么不同？管理理论与管理方法有什么不同？思考?人是管理的核心要素，人性假设不同，管理的理论、管理方法就会有所不同。教师评论中国管理思想01儒家管理思想——仁政德治论德治礼制仁政代表人物：孔子、孟子春秋末期战国时期法家管理思想——法制刑治论倡法治施刑治崇军权代表人物：韩非子

战国时期道家管理思想——无为而治论代表人物：老子自然无为——治国之道至德之世——理想境界春秋末期西方管理思想演进

与人性假设02西方管理理论与人性假设管理理论古典理论19世纪末20世纪初现代理论第二次世界大战后20世纪20年代至20世纪50~60年代行为理论物质利益友情、亲情、安全感、尊重等具体问题具体分析西方管理理论与人性假设管理理论古典理论现代理论行为理论19世纪末20世纪初第二次世界大战后20世纪20年代至20世纪50~60年代“经济人”“决策人”“复杂人”“社会人”管理理论古典理论行政管理一般管理科学管理权变理论社会系统现代理论系统管理管理决策管理科学行为科学人际关系霍桑实验行为理论经验主义管理过程西方管理理论与人性假设西方管理理论与人性假设时间发展阶段理论大类主要代表人物19世纪末20世纪初古典管理理论科学管理理论泰罗、巴思、甘特、吉尔布雷斯夫妇、埃默森古典组织理论法约尔、马克斯·韦伯综合古典管理理论卢瑟·古里克、林德尔·厄威克20世纪20年代至20世纪50/60年代行为科学理论人际关系理论梅奥，罗特利斯伯格激励理论马斯洛、阿德佛、麦克利兰、麦克雷格、莫尔斯、洛希、威廉·大内、阿吉瑞斯、卢因、布雷德福，斯金纳、班杜拉、波特劳勒、维鲁姆、赫兹伯格、亚当斯领导效能理论坦南鲍姆、施米特、利克持、俄亥俄州立大学研究小组、布莱克、默顿、菲德勒、豪斯，米切尔、赫西、布兰查德二次世界大战之后出现

20世纪50年代末60年代初盛行现代管理理论社会系统学派巴纳德决策理论学派西蒙、马奇系统管理学派卡斯特、罗森茨韦克经验主义学派德鲁克、戴尔管理科学学派众多学者权变理论学派卢桑斯、明茨伯格、伍德沃德、劳伦斯、洛希科学管理的要点03泰罗——科学管理之父1856年生于美国费城的一个律师家庭1875年（19岁）恩特普利斯水力机械厂车工1878年（22岁）米特维尔钢铁公司技工后提拔为工长、机修车间主任、总机械师1884年（28岁）总工程师1891年（35岁）独立从事工厂管理咨询活动1906年（50岁）当选为美国机械工程师学会主席1911年（55岁）发表著作《科学管理原理》1915年（59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”科学管理的内容1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。日工作量：12.5t→47/48t1.15美元→1.85美元铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰勒还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。金属切削试验延续了26年，进行的各项试验超过了3万次，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。科学管理的内容1对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效6管理控制的例外原则5使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能4职能工长制3科学的选择、培训和提高工人，挑选“第一流的工人”，方法、工具、设备、材料、环境标准化2在工资制度上实行差别计件制科学管理的要点与核心问题要点谋求最高工作效率核心问题管理人员和工人双方在精神上和思想上需要彻底变革科学管理的评价贡献提出了科学管理的方法提出了一系列提高劳动生产效率的技术和方法不足把人假设成经济人一般管理理论04法约尔简介法约尔(HenryFayol,1841-1925)，法国人“管理过程理论之父”1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院并进入康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司担任过：技术员、采矿工程师、矿井经理1888年（47岁）任该公司总经理1916年发表代表作《工业管理与一般管理》一书1918年（77岁）退休一般管理理论内容1.经营与管理是不同概念，管理包含于经营之中2.企业经营活动概括为以下6个方面：商业活动财务活动23安全活动4会计活动5技术活动1管理活动63.归纳了管理的一般原则：14项管理原则一般管理理论内容分工权力与责任纪律统一命令统一指导员工个人要服从人员的报酬要平等集权等级链秩序平等人员保持稳定主动性集体精神4.法约尔桥一般管理理论内容这样有效的沟通方法在“绝大多数事物”中都能看到，但也存在死板的等级线路沟通。一些行政机构之所以官僚主义盛行，究其原因，就在于许多人为了“逃避责任”，而不采用“跳板”原则。法约尔认为其主要原因是“领导管理能力不足”，并对如何运用“跳板”原则做了分析。层级原则与“跳板”原则之间会存在矛盾，因此说，“天桥”不可随意使用，否则组织整体就会面临崩溃，但如果因循守旧按部就班则只能对企业造成更大的损害。为此，法约尔指出：“当一个职员迫于就某个问题做出决定，并且又得不到上司的帮助和支持时，他就必须具有足够的勇气和自由，根据由整体利益规定的原则做出决定。”练习与思考人性假设有哪些？并列举事例说明。1.列举事例说明人是一个经济人2.列举事例说明人是一个社会人3.列举事例说明人是一个复杂人人性假设举例练习与思考

如何提高车间的劳动生产效率？法约尔一般管理理论的历史贡献、现实意义以及历史局限性如何？讨论练习与思考

练习与思考的答案请关注课程的互动讨论区练习与思考

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见SEEyou古典管理理论无锡职业技术大学2.3现代管理理论目录CONTENTS01

人际关系理论02

人本管理理论03现代决策理论04

权变管理理论引导案例张经理之前在公司高效运转的生产部门工作，那里的工作特点是标准化、流程化、重复性高。他凭借严格的时间管理、明确的指令和紧密的监督，带领团队屡创产量纪录，因此被提拔为经理，现在负责管理一个同时包含生产部和创意设计部的新团队。上任第一天，张经理给两个部门统一制定了极其详细的工作计划：严格打卡：早九晚六，一分钟不能差。过程管控：要求员工每小时汇报一次工作进度。指令明确：所有任务必须严格按照他规定的方法和步骤执行。禁止闲聊：工作时间不允许讨论与工作“无关”的事情。

一周后，问题出现了：在生产部：

这套方法效果显著。在创意设计部：

团队却一片怨声载道，士气低落。设计师需要灵感、需要头脑风暴、需要不被打断的思考时间。频繁的进度汇报和僵化的流程彻底打乱了他们的创作节奏。引导案例新经理的难题他开始反思，并找团队成员谈心。

终于，他明白了问题所在：他用了同一种方式管理两种完全不同性质的工作和员工。张经理立刻调整了他的管理策略：对生产部（任务明确、重复性高）：

他继续采用原先的结构化管理方式，强调纪律、流程和效率，并设立了明确的产量奖金，大家干劲十足。对创意设计部（任务模糊、创新性强）：

他彻底改变了管理方式。弹性工作制：

只要能按时高质量交稿，工作时间可以灵活安排。结果导向：

他只设定最终目标和截止日期，不再过度干预过程，给予充分的自主权。鼓励协作：

专门设立了“创意咖啡时间”，鼓励大家自由交流想法，甚至把会议室布置得更加轻松活泼。很快，创意设计部的氛围焕然一新，员工的创造力和积极性被激发出来，不仅解决了进度滞后的问题，还拿出了几个令人惊艳的方案。整个团队在张经理的“差异化”管理下，高效且和谐地运转着。引导案例新经理的难题1.张经理最初的管理方法为什么在设计部会失败？

2.他后来做对了什么？核心改变是什么？

3.这个故事说明了管理中存在什么普遍规律？

思考?管理要根据环境，灵活运用管理理论和知识！教师评论人际关系理论01霍桑实验科学管理理论大大提高了效率。但这些理论多着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素则注意较少，把工人当作机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。这就迫使资产阶级不得不重视企业管理中的人际关系问题，20世纪20年代产生了人际关系理论，之后发展为组织行为理论。人际关系理论最主要代表是埃尔顿·梅奥（1880—1949）。梅奥是美国行为科学家，原籍澳大利亚。主要著作有《工业文明中的人类问题》（1938年）

《工业文明中的社会问题》（1945年）霍桑实验的四个阶段第一阶段1924年11月至1927年4月-美国国家科学院的全国科学委员会工作场所照明实验阶段。当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产。第四阶段1931年至1932年接线板接线工作室试验阶段。工人产量只保持在中等水平。为了维护群体利益，自发形成一些规范。——“非正式群体”第三阶段1929年至1931年大规模访谈试验阶段。工人的产量大幅提高。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。第二阶段1927年4月至1929年6月-以梅奥为首的哈佛大学心理学工作者继电器装配室试验阶段。实验发现，不管福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升。（光荣感和良好关系）1924—1932年；美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂霍桑实验结论人们的生产效率不仅会受到生理方面、物质方面等因素的影响，更重要的是会受到社会环境、社会心理等方面的影响。人际关系理论满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键职工是“社会人”理论内容存在霍桑效应企业内存在非正式组织理论的贡献点克服了古典管理理论的不足为管理思想的发展开辟了新的领域人性假设是“社会人”假设，管理方法是满足员工的社会和心理需要，让员工参与管理，管理的目标是还是追求企业的效率化奠定了行为科学的基础理论的不足点过多地强调感情的作用过分否定外部监督、作业标准的影响。过分强调非正式组织的作用过分否定经济报酬、工作条件的影响。人本管理理论02人本管理的概念所谓人本管理就是以人为本的管理。人本管理原理认为：管理的核心对象是人。这一原理要求管理者要将组织内人际关系的处理放在首位，要将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性上，努力为被管理者自我实现需要的满足创造各种机会。人本管理的思想1人本管理原理的思想基础是认为人是具有多种需要的复杂的“社会人”。2人本管理体现了在管理活动中行为科学、社会学、心理学等多种社会科学的综合运用。人本管理的原则行为激励原则利益协调原则权责对等原则参与管理原则控制适度原则现代决策理论03马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域中最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域颇有建树。他的代表作除了《决策是如何产生的》之外，还有与西蒙合著的《组织》，与赛尔特合著的《公司行为理论

》。詹姆斯·马奇组织决策的奠基人。组织决策理论已经被成功地用于解释和预测各方面的活动，如公司内部取得信息能力的分布和决策的制定，市场调整和有限竞争。现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。1978年，瑞典皇家科学院授予西蒙诺贝尔经济学奖赫伯特·西蒙决策理论的要点：决策分为程序性决策和非程序性决策决策贯穿于管理的全过程满意的行为准则决策理论的要点1、决策贯穿于管理的全过程

，

管理就是决策。传统观点认为

，

决策是高层管理人员的事

，

用来解决经营管理中的发展目标和方针等重大问题的。

西蒙等人认为

，

管理活动的全部过程都是决策的过程。

决策贯穿于整个管理过程

，

所以管理就是决策。尽可能找出所有可能的行动方案在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案对方案进行评价提出制定决策的理由决策理论的要点2、决策分为程序性决策和非程序性决策程序性决策非程序性决策按照既定的程序所进行的决策。

对于经常发生的需要决策的问题

，

往往可制订一个例行程序

，

凡遇到这一问题

，

就按照既定程序进行决策

当问题的涉及面广

，

又是新发生的

，

非结构性的

,或者问题极为重要而复杂

，

没有例行程序可以遵循

,就要进行特殊处理。决策理论的要点3、满意的行为准则由于组织处于不断变化的外界环境影响之下

，

收集到决策所需要的全部资料是比较困难的

，

而要列举出所有的行动方案则更加困难

，况且人的知识和能力是有限的

，

所以在制定决策时

，

很难求得最佳

方案。

在实践中

，

即使能求得最佳方案

，处于经济方

面的考虑

，

人们也往往不去追求它

，

而是根据令人满意的原则进行决策。权变管理的内容和特点04权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。

权变管理

考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。1.它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。2.把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。权变管理的特点弹性原则随机制宜原则任何管理思想、理论和方法都只适应特定的管理活动，不可能存在一种能够解决各种管理问题的灵丹妙药，任何管理活动都必须从具体实际出发权变管理的原则：弹性原则在管理上的意义是说管理应具有伸缩性，即富有弹性，管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还要留有余地。练习与思考人际关系理论与管理科学理论、一般管理理论、行政组织理论的区别在何处？练习与思考

人际关系理论练习与思考

人本关系理论决策做的不好，往往会酿成“一着失误，满盘皆输”的恶果。管理者应该怎么做，才能提高其决策的质量？决策理论练习与思考

一个企业的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。该厂规定：迟到一次罚款200元。一天，全市普降历史上罕见的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为怎么处理对企业最有利？练习与思考

权变管理理论练习与思考的答案请关注课程的互动讨论区练习与思考

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见SEEyou现代管理理论无锡职业技术大学2-拓展-中国式管理智慧：企业数字化管理典型案例目录CONTENTS01中国式管理智慧的内涵02

典型案例分析03数字化转型的挑战与机遇04总结与启示中国式管理智慧的内涵01中国式管理智慧的内涵●以人为本：强调人的价值与潜能，追求组织与个人共同成长。●中庸之道：注重平衡和谐，在变化中求稳，对立中求统一。●和而不同：尊重个体差异，鼓励多元发展，协同实现整体最优。●无为而治：依托机制文化，引导自我管理，实现组织高效运转数字化转型的挑战与机遇02数字化转型的挑战与机遇面临的挑战：技术瓶颈：核心技术依赖、数据安全与隐私保护难题。组织变革：传统层级与敏捷创新矛盾，部门墙阻碍协同。文化冲突：员工对新技术抵触，新旧管理思维产生碰撞。潜在的机遇：效率提升：自动化流程落地，大数据分析优化决策质量。模式创新：催生全新商业模式，拓展多元化服务形态。市场拓展：突破地域限制，触达更广泛的客户群体。典型案例分析03案例一：海尔——人单合一模式核心理念“人单合一”，员工与用户价值合一，从执行者转变为直面市场的创业者。数字化实践搭建COSMOPlat平台实现大规模定制；打破层级，成立4000+自主经营的“小微”团队。管理智慧体现“以人为本”和“无为而治”，通过充分赋权激发员工创造力与主动性。用户参与度提升：通过用户交互，精准把握市场需求，爆款产品不断涌现。组织效率提高：小微团队灵活敏捷，能够快速响应市场变化，新业务孵化成功率显著提升。全球化拓展：“人单合一”模式在全球多个国家和地区得到复制和推广，成为中国原创管理模式走向世界的典范。海尔的成功在于将中国式管理智慧与数字化技术深度融合，构建了一个开放、协同、共赢的生态系统。案例一：海尔—人单合一模式核心理念：“大中台，小前台”，沉淀核心业务能力为可复用中台服务，支撑前台快速创新。数字化实践：构建业务中台整合通用能力，构建数据中台打通全集团数据，实现统一管理与决策支持。管理智慧：体现“和而不同”与“协同共生”，整合资源实现协同发展，同时保留前台灵活性。案例二：阿里巴巴——中台战略案例二：阿里巴巴——中台战略核心理念数字化实践管理智慧“大中台，小前台”，沉淀核心业务能力为可复用中台服务，支撑前台快速创新。构建业务中台整合通用能力，构建数据中台打通全集团数据，实现统一管理与决策支持。体现“和而不同”与“协同共生”，整合资源实现协同发展，同时保留前台灵活性。创新速度加快：新业务上线周期大幅缩短，从数月缩短至数周甚至数天。数据价值挖掘：通过数据中台，实现了对用户行为的深度分析，精准营销和个性化推荐能力显著提升。生态协同效应：中台成为连接阿里生态内各业务的纽带，促进了业务间的协同和融合，形成了强大的生态竞争力。阿里巴巴的中台战略是数字化时代企业实现规模化创新和协同发展的有效路径，是中国式管理智慧在互联网领域的成功实践。案例二：阿里巴巴——中台战略案例三：华为——以客户为中心数字化实践通过大数据与AI洞察需求；构建全球数字化服务平台实现主动服务；借助IPD、LTC等流程打通全链路，提升效率与满意度。管理智慧体现“以人为本”和“持续改进”，始终将客户需求放首位，以数字化变革持续提升服务体验。核心理念“以客户为中心”是核心价值观，强调一切工作围绕客户需求展开，为客户创造价值。客户满意度提升：通过数字化服务和流程优化，华为的客户满意度和忠诚度持续保持在较高水平。市场竞争力增强：准确把握客户需求，推出了众多具有竞争力的产品和解决方案，赢得了全球客户的信赖。品牌价值提升：“以客户为中心”的理念和实践，塑造了华为负责任、可信赖的品牌形象，成为其全球竞争的重要优势。华为的成功在于始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，并利用数字化技术将这一理念落到实处，实现了企业与客户的共同成长。案例三：华为——以客户为中心总结与启示04总结与启示融合是关键：中国式管理智慧为数字化转型提供了哲学基础和方法论指导，数字化技术为管理智慧的落地提供了强大工具。以人为本是核心：无论是海尔的“人单合一”，还是华为的“以客户为中心”，都体现了对人的关注和尊重。持续创新是动力：数字化时代唯一不变的就是变化，企业需要不断学习和创新，才能适应时代发展。文化赋能是保障：构建与数字化转型相匹配的企业文化，是确保转型成功的重要保障。练习与思考“结合海尔、阿里巴巴、华为的案例，谈谈你认为中国式管理智慧中，哪一点（如“以人为本”、“中庸之道”等）在企业数字化转型中最为关键？请举例说明。讨论练习与思考

练习与思考的答案请关注课程的互动讨论区练习与思考

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见SEEyou古典管理理论无锡职业技术大学3.1计划职能目录CONTENTS0102计划的定义03计划的意义04计划的内容计划的分类引导案例你是一家中型科技公司的市场部经理。公司研发了一款创新型智能家居设备——“小智管家”，并计划在六个月后正式上市。现在，你需要为这款新产品的成功上市制定一个全面的计划。

你的团队有五名成员，预算为100万元。新产品上市的成功标准包括：在前三个月内实现10万台的销量。建立积极的品牌形象，获得主流媒体的广泛报道。获得用户良好的初期反馈。引导案例新产品上市计划为了实现这些目标，你的计划需要包括以下几个方面：市场调研与定位：确定目标客户群体、分析竞争对手，并明确“小智管家”的核心卖点。产品发布：选择合适的发布会形式、邀请媒体和意见领袖（KOL）。营销推广：制定线上线下推广策略，包括社交媒体广告、内容营销、线下体验店活动等。销售渠道：确定线上销售平台（如京东、天猫）和线下合作零售商。客户服务：建立完善的售后服务体系，包括热线电话、在线客服和维修服务。引导案例新产品上市计划1.如何将这个宏大的上市计划分解为短期、中期和长期计划？

2.在实际执行过程中，你的计划可能会遇到哪些不确定性？你会如何应对？思考?计划使人们的行动对准既定的目标。统一各部门之间的活动，是行动的纲领。教师评论计划的定义01狭义的计划广义的计划制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程

制定计划，在分析和预测的前提下，对组织未来所从事的活动事先进行的谋划和安排，即通过一定的科学方法，为决策目标的实现作出具体的安排。计划的定义计划的前提是预测计划是对未来活动的具体谋划和安排计划决定做什么、为什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即通常所说的5W1H计划在管理活动过程中处于首位计划的定义计划的内容02010402055W1H0306What：做什么？明确活动的内容及要求Why：为什么要做？明确计划工作的原因及目的When：何时做？规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where：何地做？规定计划的实施地点How：如何做？制定实现计划的手段和措施Who：谁去做？规定由哪些部门和人员负责实施计划计划的内容计划的意义03预测变化，减少冲击计划的意义减少重复和浪费有利于有效地进行控制指明方向，协调活动计划的分类04计划的分类按计划的期限分类

短期计划

中期计划

长期计划时间跨度介于短期和长期之间，通常为一到五年。它们旨在将长期目标分解为更具可操作性的、可实现的分阶段目标。时间跨度最长，通常为五年以上，甚至可以延伸到十年或更长。这些计划通常是公司的愿景声明或战略方向。涵盖的时间范围较短，通常为一天到一年。这些计划侧重于立即需要完成的任务和日常运营活动。计划的分类按计划的层次分类

作业计划

战术计划

战略计划是中层管理人员制定的，旨在将宏大的战略计划分解为更具体、可管理的短期目标和行动。它回答了“我们如何实现战略目标？”这个问