鸭李骨科医院工作总结

鸭李骨科医院工作总结鸭李骨科医院工作总结

鸭李骨科医院工作总结

中牟县鸭李骨科医院具有一百多年骨伤病祖传医术，历经董氏五代传承，医道长远，医德盛传，是中牟县唯一的传统中医骨伤科专业医院。全院医护人员在院领导的带着下，201*年取得了显著的成绩。

一、全院人员在政治上仔细学习邓小平理论和“三个代表”精神，树立正确的世界观、人生观、价值观，发扬党的优良传统，坚固树立“一切为病员效劳”的理念，加强医患沟通，用“八荣八耻”的标准标准自己的言行，不断提高思想道德修养，仔细开展自我批判，坚决抵抗药品购销中的不正之风，将反商业贿赂提高到政治思想的高度来熟悉和对待，医院内无医药回扣现象发生。

二、全院人员能够自觉遵守院内各项规章制度和劳动纪律，做到小事讲风格，大事讲原则，从不闹无原则纠纷，工作中相互支持，相互理解，科工作人员分工明确，各司其职，各负其责，团结务实，克制人手少、任务重、人员构造不合理的状况，保证正常医疗效劳工作的顺当开展。高质量完成各种软件、台帐的整理工作，仔细学习岗位职责、核心制度，并严格根据职责、制度的要求工作。

三、“总量掌握、构造调整”。院内部积极调整医疗构造，实行有效措施，想方设法降低医疗费用，取得显著效果。一是抓合理用药。二是抓单病种费用。三是抓一次性材料的使用。四是加快病床周转。通过实行一系列强有力措施，保证了今年圆满完成医院下达的各项费用指标，在医院业务增长速度较快的状况下，使各项费用维持在相对较低的水平，切实减轻群众的负担。四、积极引进和运用新技术，在保证疗效的根底上积极寻求新的手术方法，总结临床阅历，切实让病人花最少的钱得到最好的效果。

五、在宣传工作上，充分利用多种形式，结合我院实际，深入广泛宣传我院整体功能、医疗范围、专科专病、名医、名药、大型医疗设备以及开展的新工程、新业务等，增加了医院整体知名度和局部专家名医以及专科专病知名度，为医院业务的进展起到了较大的推动作用。

一年来，通过全科同志的共同努力，较好地完成了各项工作任务，但工作标准和工作质量与领导的要求还有差距，思路还需要更加宽敞。在新的一年里，要加大政治学习力度，提高工作质量，团结全都，扎实工作，高标准完成工作任务和领导交办的各项临时指令性工作任务。

扩展阅读：着力打造品牌共创美妙将来骨科医院201*年工作大会上的讲话

着力打造品牌共创美妙将来商丘骨科医院201*年工作大会上的讲话

敬重的各位员工：

201*年的钟声马上敲响，我们团聚一堂，共同品尝一年来辛勤收获的累累果实，展望又一年的挑战征程。回首201*，在艰辛与荣誉、激情与奋进交错奏鸣的201*年，全院上下众志成城，镇静面对压力和挑战，走过了一条不平凡的道路，取得了令人傲慢的业绩。在这里，我代表院董事会向敬重的各位员工表示最真诚的谢意，并通过你们，向长期关怀支持我院进展的家属同志们致以节日的问候。

金戈铁马闻征鼓，只争朝夕再扬鞭。201*年马上画上一个完善的句号，催人奋进的201*近在咫尺，商丘骨科医院这艘战舰将驶向新的辉煌，在此，我深切地盼望大家在崭新的一年，认清形势，坚决信念，以技术为引领、以人才为动力，以市场为导航，在改革中完善自我，全力以赴做好各项本职工作。

刚刚，海军书记对201*年的各项工作进展了总结，并对201*年的工作进展了安排和部署，我代表院董事会完全同意，就如何做好201*年的工作，到达我们既定的目标任务，我讲以下几点意见：

-近十年来，民营医院在我国得到了快速进展，然而在进展的同时也暴露了越来越多的问题。相当一局部医院由于急功近利，不注意稳进而长远的进展，导致了社会对民营医院的认知度不断地降低。究其缘由，是不注意培育并提升自身核心竞争力的结果。

新的医疗效劳体制改革方案马上出台，对民营医院来说福兮，祸兮？这就要看广阔的民营医院投资者是否具有糊涂的头脑，假如借此时机转变投资与经营理念，着力打造医院品牌，提升自身的核心竞争力，把医院与社会融为一体，医院将会取得明显的社会与经济效益，立于不败之地；反之，则会从今一蹶不振。

什么是医院的核心竞争力？理论上是指长期形成的蕴涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和将来的竞争优势，并使医院在长期的竞争中取得主动的力量。该竞争力是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，这点大多数投资与治理者都明白。是否从根本上熟悉到了核心竞争力的重要性并付诸行动？怎样做才能从根本上不断提升医院的核心竞争力？作为投资者与治理者，假如没有这一理念，

或仅仅是停留在口头上的，那么要提升民营医院的核心竞争力那是空谈。假如是仅有理念与决心，但方法不对那也是有力使不上，空焦急。

核心竞争力的提高是一个不断积存、改良、创新的过程，核心竞争力也不是单纯的依靠核心技术，而是一个系统工程。如何提升民营医院的核心竞争力呢？

努力打造核心技术

无论是综合性医院，还是专科医院，都必需着力打造自身的核心技术某一个或多个专业领域的专科领先技术。打造成核心技术，一是要培育、引进、借用高尖端人才；二是要引进高尖端工程、技术；三是要依据自身区域地缘特点，把好战略定位关，利用自身的人才、科室根底等优势进展拓展，切忌照搬跟进；四是不断适应外界变化的新环境，适时深化及创新自身的核心技术，同时也要留意花大力气投入以保证核心技术的维护与研发力量。

重视培育骨干人才

人才是核心竞争力的根底，从人才的引进到人才的培

训，要有明确的任职条件、岗位职责、岗位制度、岗位权益等。人才的培训要有长远规划，长期制度，着重进展工作力量的培训，要特殊注意培育与留住包括治理在内的20%的骨干人才。不但以物质待遇留人，更重要的用感情与事业留人。从人性化角度动身，因人而异，使每个人都有进展的空间。

注意医院营销方法

医院只有好的核心技术，好的一批人才，但没有一套好的营销方法，那么同样得不到社会的认可。全员营销及一对一医院营销是最正确选择。全员营销注意的是医院全体员工的共同努力，做好各岗位本职工作，依靠员工之间的通力协作，从而使客户得到满足的效劳。以此，通过口碑与行动，使医院到达较高的社会认知度、信誉度。一对一医院营销则注意院前、院中、院后的一对一的客户效劳。要求对客户有完整的资料库系统，对亚安康群体是通过体检资料去筛选，对有潜在疾病的人群进展院前效劳。疾病群体则是对门诊、住院的病人进展院中及院后的效劳，其中对于重点客户则必需进展电话、信件或上门等效劳。完成以上工作要有健全的治理组织，系统的治理方法。固然直面营销工作依据不同的状况也必需适时跟进，对于“纵”、“横”的客户群体，实行共信、互动、互赢做工作。

加强医院各项治理

假如说核心技术是医院核心竞争力的“导弹”，那么可以说人才则是制造与使用“导弹”的“设备”，而治理则是“导弹”与“设备”的保管与维护的根底。没有好的治理，一切都是空中楼阁。因此，加强医院的治理至关重要。医院的治理不外是人、财、物、信息，应当从“满足”二字做起。对于民营医院来说，要做到社会、员工、投资者三方均满足，其一，以医院文化建立为“桥梁”，把医院文化建立始终贯穿于医院治理的全过程，用医院精神、医院制度等统一员工的思想及其价值观；其二，以人力资源治理为“根底”，抓好组织构建工作，抓好人才选聘、培育、任用和绩效治理工作，充分调发动工的工作积极性与制造性；其三，以医院效劳经营为“先机”，健全岗位制度、标准岗位任务与操作流程，标准各种行为；其四，以医院质量经营为“根基”，把质量作为经营医院的根本。制定质量治理方案，形成质量治理网络系统，从制度、流程、检查、监视、反应、评比等形成完整的治理系统，从而确保医疗安全，确保提高治愈率、抢救胜利率等；其四，以医患沟通为“渠道”，标准医患沟通用语、制度，培训医患沟通的方法，使患者在与医院的接触全过程中，感到舒心与放心；其五，以财务治理为“总把

关”，做好各种财务测算工作，降低本钱，扩大边际效益。

为全体员工家庭幸福、工作顺当、身体安康，干杯！如何提高民营医院的竞争力

2.1专业化竞争力

这是医院品牌经营的根底。构建专业化竞争力,就应当根据本院的功能,实施科技兴院战略,培植一批核心产品,培育一批在本地乃至全国都叫得响的名医、名护和闻名专业,提高效劳的科技含量和文化含量。例如,广东省中医院把现代医学科技成果同祖国传统医学的优秀遗产结合起来,强化对急症、大病的应诊力量,实现了“院有专科、科有专病、病有专药、人有专长”的战略目标,在全院80多个专科、专病中,有18个居于全国先进展列,打造出了医院的品牌经营。现在不少医院的业务收入较高，但职工人均占有量少,核心业务所占比重不高,问题在于用人过多,效率低下,药品比重大,而专业技术含量低。这是亟待克制的。2.2市场应变力量和创新力量

医院要提高经营绩效,就必需提高自身的应变力。医院要能适应外部环境的变化,敏捷调整自身可以掌握的各项营销

要素的力量,包括效劳的门类、品种和档次的调整,诊疗费用水平和构造的调整,效劳渠道的拓展或收缩,推广策略的变更等。

2.3由良好的市场信誉构成的公信力

要提高公信力,就要在医院内部建立重信守诺的气氛和规章制度,营造诚信无欺的信用环境,切实爱护病人的合法权益,查处缺德失信的害群之马,以维护医院的公信力。2.4职工的人文素养

医院胜利的隐秘在于职工的素养,以及统领这些素养的人文精神。纵观中国国有医院,有些医疗机构不是缺乏专业学问和技能,而是缺乏人文精神。一些医生,在给病人看病时,“见病不见人”,对“病”很重视,对患者需要得到的根本关怀和情感沟通重视不够。一些医院,拥有很多先进的医疗设备,但在医疗过程中很少考虑为患者供应精神的、文化的、情感的效劳。弘扬医学人文精神,应当成为打造核心竞争的关键。医学的本质是人学,医疗效劳说究竟就是给病人以人文关心。3实施品牌战略3.1诚信为本

认定“诚信乃医院的生命线”,坚持把“诚信是金、和气生财”作为全员培训的核心内容；坚持“谁主管谁负责”的原则,把医德医风教育落实到基层,以保证言必信,行必果。

3.2优质的医疗效劳产品

取得胜利的医院,总是奉行“安全、有效、简便、价廉”的效劳方针；把患者盼什么、怨什么,作为改良效劳的切入点,为患者供应“真情、真心、真意”的效劳。在诊疗效劳中,除坚持首诊医师负责制外,积极推行首问、首见负责制,热忱接待每一个患者等等。3.3对品牌的情感认知

打造效劳的品牌,医院应始终如一地把自己的从医行为于社会监视之中,比方,诚聘当地名流为社会监视员,恭请患者填写《效劳质量调查表》,定期进行“医患恳谈会”等,形成有力的监视约束机制。提高效劳品质,打造医院品牌才能成为市场的强者。这一切,归根结底要以优秀文化作为其精神动力、智力支持和思想保证。4民营医院品牌经营模式探讨

民营医院的品牌经营同样也要具备以下几点要素:4.1思想创新,观念转变

一是建立危机意识。要把居安思危、居危思进的意识,深深注入到自己和每位员工的脑海中;二是注意社会责任,从追求利润最大化到追求社会效益最大化,重视参加社会公益事业,甚至力求转变人们的就医理念、就医习惯,让居民“安康也情愿进医院”,周到、人性化的效劳,让人们认为花钱买安康一一“值”；三是坚持医院的可持续进展,合理供应医疗效劳。

只有合理的医疗效劳才符合科学、符合本钱效益、符合顾客的切身利益,“医患双赢”应成为医院的效劳理念。4.2突破“瓶颈”,制度创新

目前,成长中的民营医院也存在一次创业时形成的非理性的、不标准的、专制式的治理,这是医院治理中的“瓶颈”。另外,目前大多数民营医院实行总经理、院长负责制,这种体制是科学的,也是符合国际惯例的。但是中国的民营医院由于熟悉上的差距,总经理与院长职权的划分不明晰,往往消失一些问题,例如医院人事权应由总经理负责,但分管医务的院长从人员选聘上又有自己的意见,一旦意见消失分歧,会影响日后合作。由于目前制度未健全,解决问题往往*老板或职业经理人的个人魅力和协调力量。民营医院治理者既要顺应市场经济的进展规律让资本社会化使民营企业摆脱家庭式企业的制约,使资本、治理和技术有机结合起来,使民营医院形成合理的治理构造,走上股份制、公司制的道路,让医院的经营治理决策更加合理化、科学化;又要把握医学进展和医院治理的规律,重视各方熟悉上的差异,明晰职权的划分,如可以借鉴国外由医生公司负责治理医生的方法,以削减医院内部的摩擦。同时,民营医院在治理上要追求卓越,注意治理标准的认证,如JCIA(国际联合委员会医院标准)认证等。JCIA的评定方法,不是以床位有多少、建筑面积有多少等来评定的,而是注意病人的安全和医疗质量的提升等等

方面进展评定。

4.3抓住机遇,力求突破

民营医院参股公立医院、拓展生存空间和夯实竞争力的机遇已经到来,固然挑战也在眼前。民营医院的治理决策者应当高瞻远瞩,适时参加国有医院的股份制改造。4.4培育绿色环境,构筑“人才品牌”

民营医院一次创业的“人才”来源多是离退休知名临床专家,当时*他们的名气和“顾客”群,的确获益不少。“二次创业”最终还要*人才的竞争。我们应当糊涂地熟悉到，真正找到适合的医院、情愿来到你的医院又忠于你的医院的医学人才、治理人才，并非许多。所以在二次创业的过程中，引进人才当然重要，培育人才更显重要。医学人才的培育更不同于其他专业人才，在时间上、本钱上的代价都很高，于是形成人才成长的绿色环境特别必要。一是要“慧眼识人才”，不拘一格用人才。不能再搞按学位、科研基金等“论英雄”，按职称凹凸定工资，否则又会使许多人才用在考研上，用在职称上！治理人员的任用更不能有意设年龄门槛。用人评价的终极指标就是“才能”！二是要真心惜才、倾心育才。重心考虑人才梯队的建立，营造“人才”成长的绿色生态环境，从构筑“人才品牌”的高度动身，使“人才”们放心、细心、甘心，更有信念！

5民营医院的品牌经营

5.1发挥自身优势

与国有大医院相比,民营医院由于受规模、人才、医疗设备和医疗水公平缺乏的制约，因此,应当扬长避短,发挥自身优势,实行错位的方法,不与非营利性医院争夺主流病人，而是不断进展自己的特色专科。应当向大专科小综合方向进展。而不是走入“小而全”的误区。没有特色就缺乏竞争力，民营医院应当严密结市场需求和自身优势确定重点科室和特色专科，并以一贯之地加以扶持，最终形成优势学科群体和特色效应，在抓重点科室的同时，要不断稳固和进展，循序渐进，持续进展，这才是民营医院进展的良性之道。5.2连锁经营,形成规模效应

在将来的几年内,民营医院面对的不仅仅是国有大医院的竞争,还要警觉国外医疗机构,这就要实现医院的规模化经营。但是民营医院是在夹缝中产生和进展起来的,多数医院都处于初创阶段,投资规模偏小,而且分散,抗风险力量较弱,既不能形成规模经济效应,也不能产生资源经济效应。从长远进展考虑,民营医院应以资金为纽带,扩大投资,在可能的前提下实现规模化经营,办成有规模、有水平、有特色的医院。连锁经营是民营医院在短时间内提高自身实力和水平的有效途径。连锁经营在给民营医院带来治理和财务制度上的统一的同时,也供应了民营医院参加市场竞争时抗风险力量,规模和特色将成为民营医院生存的关键因素。

5.3拓宽融资渠道

国家财力对民营医院投入的有限性,造成民营医院贷款较难,所以拓宽融资渠道对民营医院的进展也是举足轻重的。在中国很快将成为全球第五大医药市场的预期下，中国内地医疗市场的海外医疗机构很可能蜂拥而入。原来就活得很累的民营医院,面临着更为严峻的生存考成验。就是由于看准了这种形势，海内外医疗资本纷纷以连锁加盟的形式吸纳中国内地的的民营医院。而引入外资则向民营医院供应了一条崭新的融资渠道,如山东万杰医院获得了世界银行供应的1500万美元