《营销理论与实务》-第十一章

第一节市场营销计划市场营销计划是指在研究目前市场营销状况，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。企业要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。下一页返回第一节市场营销计划一、市场营销计划内容在市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括以下几个方面:1.市场营销计划概要市场营销计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。2.市场营销计划现状市场营销计划现状负责提供与市场、产品、竞争、宏观环境等有关的背景资料。上一页下一页返回第一节市场营销计划(1)市场情况应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念及购买行为的趋势。(2)产品情况应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差异额及纯利润等资料。(3)竞争态势主要应辨明主要的竞争者，并就其规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。(4)宏观环境趋势应阐明影响企业未来发展的重要宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向等。上一页下一页返回第一节市场营销计划3.机会与问题分析应以描述市场营销计划现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势及整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。(1)机会与挑战分析企业所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中的重要者能够受到特别的关注。上一页下一页返回第一节市场营销计划(2)优势与劣势分析管理者应找出企业的优势和劣势。与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，企业的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的某些策略。(3)问题分析在这里，公司利用机会与挑战、优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会影响随后的目标，策略与战术的确立。上一页下一页返回第一节市场营销计划4.企业目标企业在了解了自己的机会与挑战优势与劣势以及问题所在以后，要制定与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案。在众多目标中，财务目标和市场营销目标需要首先确立(1)财务目标每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的概率，并想知道当年可取得的利润。上一页下一页返回第一节市场营销计划(2)市场营销目标财务目标必须转化为市场营销目标。例如，如果房产公司想得到180万元利润，且其目标利润率为销售额的logo,那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套单元房屋。目标的确立应符合以下标准:①各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限②各个目标应保持内在的一致性。③如果可能的活，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。上一页下一页返回第一节市场营销计划5.市场营销策略在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10%的销售收益的目标可以通过提高产品平均售价来取得，也可以通过提高产品销售量来实现。对这些目标进行深入探讨后，便可找出产品营销的主要策略，撰写营销计划书。营销计划书应包括以下内容:目标市场、产品定位、价格、配销渠道、服务、广告、研究与开发、市场营销研究等。6.行动方案市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来回答:将做什么，什么时候去做，谁去做，成本多少等具体行动。上一页下一页返回第一节市场营销计划7.预计盈亏报表根据行动方案，管理者能够编制出一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。企业编制营销预算通常采用两种方法:目标利润计划法和利润最大化计划法8.营销控制市场营销计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样企业就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。有些市场营销计划的控制部分还包括意外应急计划，简要列出可能发生某些突发情况时公司应采取的措施。上一页下一页返回第一节市场营销计划二、市场营销计划有效执行的保证营销执行是指将市场营销计划转化为行动的过程，并保证这项任务的完成，以实现计划的既定目标。为了有效地执行市场营销计划方案，企业需要具备以下几种能力:1.制度保障(1)基础性管理制度①绩效考核制度:将营销计划要达到的目标与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。上一页下一页返回第一节市场营销计划②部门协作制度:围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务，关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导关系;另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成新产品开发各环节的工作。上一页下一页返回第一节市场营销计划(2)职能性管理制度重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员提供了开展工作的规范;另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行而进行的。上一页下一页返回第一节市场营销计划2.权限保障权限保障是对各部门业务职能的落实。营销计划能否有效执行很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响营销计划执行的效率。(1)总部和分部之间的权限分配总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。(2)营销计划各项业务活动的权限分配营销计划中的业务内容应进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，其中，主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合及落实等。上一页下一页返回第一节市场营销计划3.流程保障(1)围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施产生着重大的影响，往往一项营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程运作得不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现(2)通过重组业务流程调整部门结构在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，并根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。上一页下一页返回第一节市场营销计划4.资源保障(1)达成营销计划的目标所必需配备的各种资源营销计划的制订是一回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往无法坚持按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。上一页下一页返回第一节市场营销计划

(2)对关键项目的资源保障比如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，使终端的开发工作举步维艰;又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员(如一省一人或数人)，根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。上一页返回第二节市场营销组织市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。它是以市场营销观念为理念建立的组织，以消费者的需求为中心，把消费者需求置于整个市场运行过程的起点，并将满足消费者的需求作为其归宿点。下一页返回第二节市场营销组织一、市场营销的组织1.影响市场营销组织设置的因素总的来说，企业市场营销组织的设置受企业规模、市场状况以及产品特点等因素的影响。一般情况下，企业规模越大，市场营销组织越复杂;企业规模越小，市场营销组织则越简单。市场状况决定市场营销人员的分工和负责区域。产品特点，包括企业的产品种类、产品特色、产品项目的关联性以及产品技术服务方面的要求等。上一页下一页返回第二节市场营销组织2.市场营销组织的类型市场营销组织的类型主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。市场营销组织有以下几种具体类型:①职能型组织，即按不同的销售职能分别设立有关营销部门。此类营销组织分工明确，易于管理;但欠灵活，适用于产品品种少、销售地区范围小的企业。②地区型组织，即按地域设置垂直型的地区营销经理制组织形式。此类组织由于管理层次增多，各级销售经理可以有效监督下级销售机构完成比较复杂的任务。③产品型组织，即在职能型组织的基础上，再按产品设专人，专职负责某种商品的营销工作。此类营销组织便于产品推销和打开市场;但不易协调，适合于经营品种多、业务量较大的企业。上一页下一页返回第二节市场营销组织④市场管理型组织，即按不同的市场设立营销组织。此类营销组织便于企业了解市场需求，生产适销产品;但容易分散力量，适用于销售产品市场类别较多且差异较大的企业。⑤混合型组织，即产品-市场结合式营销组织。它既按产品又按市场建立营销机构，有利于根据各种需求，灵活组织营销活动;但营销组织内部容易产生职责混乱，适用于生产品种较多，销售市场类别也较多的企业。⑥事业部型组织。事业部是一个独立的利润中心，内部有比较齐全的营销职能部门和人员。它有一定的决策权，对总公司负责，并受总公司的监督和制约。此类营销组织效率高，推销量大，应变能力强;但组织庞大，投资较多，适用于产品多、市场广、经营规模大的企业各企业应依据具体情况采取不同形式的营销组织管理结构。上一页下一页返回第二节市场营销组织3.市场营销组织的目标(1)对市场需求做出迅速反应营销部门应该不断适应外部环境，并对市场变化做出积极的反应。把握市场变化的途径是多种多样的，比如所处行业的变化趋势、产品变化趋势、销售人员的反映、各种市场调查机构、咨询机构等。了解市场变化后，企业的反应则涉及整个市场营销活动，从新产品的开发到价格的确定乃至上市经营思路和方法等都要做相应的调整。(2)市场营销效率最大化企业内部存在着生产、销售、财务、人事等许多专业分工的部门，为了避免这些部门之间的矛盾和冲突，营销组织要充分发挥其协调和控制功能，确定各自的权利和责任。上一页下一页返回第二节市场营销组织(3)代表消费者的利益企业一旦奉行以市场为导向的概念，就必须将消费者的利益放在第一位。企业必须在管理的最高层面上设置营销组织，以确保消费者的利益不致受到严重伤害。企业市场营销组织的目标归根结底是帮助企业实现整个营销任务。建立组织不是最终的目的，而是指导公司获得最佳营销成果的手段。上一页下一页返回第二节市场营销组织4.市场营销组织部门的演进经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲营销组织部门的发展过程可划分为五个阶段:简单营销部门、兼有附属职能的销售部门、独立的营销部门、现代营销部门/有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。(1)简单营销部门简单营销部门一般由一名主管销售的经理领导，该经理既负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司需要进行市场调研或做广告，这些工作也由主管销售的经理聘请外部力量帮助。上一页下一页返回第二节市场营销组织(2)兼有附属职能的销售部门销售部门兼有营销职能。随着公司的扩大，公司需要增加某些职能，例如、进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活动等。因此，主管销售的经理就需要雇用营销调研经理和广告经理来执行这些职能。(3)独立的营销部门由于公司的不断发展，使得独立的营销部门有理由投资市场营销的其他职能:营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务等。尽管如此，销售经理还得继续把过多的时间和精力放在销售队伍上，这就向企业总经理提供了一个全面多角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。上一页下一页返回第二节市场营销组织(4)现代营销部门/有效营销公司虽然销售经理与营销经理的工作理应步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理哪些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。上一页下一页返回第二节市场营销组织(5)以过程和结果为基础的公司许多公司把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理为了获得过程结果，公司可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临自身的挑战。上一页下一页返回第二节市场营销组织5.营销部门与其他部门的关系为了实现公司的总体目标，公司的各个职能部门应当协调地紧密配合。但实际上各部门之间的关系往往充满矛盾，有些是在对什么是公司最大利益的问题上持不同意见而引起的，有些是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的等。在公司里，各部门都须通过自己的活动和抉择来满足客户的需求。所有部门都需要“考虑客户”和为满足客户需求和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的管理者有两大任务:一是在对以客户需求为导向获得更深刻理解的基础上，协调企业的全部营销活动;二是与主管财务、生产等部门的主管们协调部门间的活动和关系。上一页下一页返回第二节市场营销组织对于营销部门究竟应比其他部门多拥有多少的影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致的意见。一般说来，营销副总经理必须依靠说服，而不是权力进行工作。各个部门都有各自工作所关注的重点所在，如表11-1所示。这也是为什么公司会划分为各个职能部门的原因所在。上一页下一页返回第二节市场营销组织(1)营销与研发部门的关系研发部门主要由专家和技术人员组成，他们喜欢攻克技术难题而对销售能否获利不很关心，他们喜欢在不受别人监督和较少谈及研究成本的情况下工作。而营销部门是由以营业为导向的人员组成的，他们喜欢看到有更多的具有销售特色的新产品向客户推销，注重产品的成本。这种对研发工作认知上的差异会阻碍他们之间有效的协同配合为了克服这些障碍，两个部门可以共同举办研讨会，达到相互尊重和了解对方的意图、目标、工作作风。对于新项目，让双方人员都参与进来，在整个项目研究过程中密切配合，并在项目执行的初期，共同确定营销计划的目标。营销部门与研发部门的合作，要一直延续到销售时期，包括制订复杂的技术手册，举办贸易展览，向客户做售后调查，甚至做一些销售工作。上一页下一页返回第二节市场营销组织(2)营销与技术部门的关系技术部门负责寻找设计新产品和生产新产品过程中所需要的工艺或方法。工程师们对技术的质量、较低的成本和简便的制造工艺感兴趣。如果营销人员要求生产多种型号的产品，特别是要求用定制件去生产特色产品时，工程人员和营销人员会产生矛盾。要解决这些矛盾，重要是加强沟通，在整个新产品的设计和生产过程中应有营销人员的参与，这样工程师们可以多了解一些市场上客户的需求，同时营销人员也可以明白过多的定制会导致成本的攀升。上一页下一页返回第二节市场营销组织(3)营销与采购部门的关系采购经理负责以尽可能低的价格买到所需数量和质量的原材料或元件。他们认为营销人员对定购的材料或元件提出的质量要求过高，而且在一条产品线里同时推出多种型号的产品，这需要进行许多库存品种的小批量采购，而不是少数品种的大批量采购。有时因销售人员不准确的预测会使得采购部门在不利的价格条件下仓促订货，从而导致过多的库存积压。所以营销部门应与采购部门多协商、沟通。上一页下一页返回第二节市场营销组织(4)营销与制造部门的关系制造部门的人员负责使工厂顺利生产，在恰当的时候，以恰当的成本生产所需数量的产品。他们认为营销人员对工厂运作知之甚少，只注意客户方面的要求，却看不到工厂所遇到的实际问题。营销人员常常提出不准确的销售预测，向客户许诺的服务内容超出了合理的范围，并且对由于为满足客户的要求而导致的生产成本上升却不关心。营销人员则抱怨工厂生产能力不足、交货延迟、质量控制不力、售后服务欠佳等实际上，公司的盈利能力很大程度上取决于制造和营销部门间的良好关系。营销人员必须了解诸如弹性工厂、自动化、准点生产、质量管理小组等的营销潜力。上一页下一页返回第二节市场营销组织(5)营销与财务部门的关系财务部门人员认为营销部门要求大笔的预算用于广告、促销活动和推销人员的开支，对花了钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价来获取利润。然而营销部门却认为财务部门把钱扣得太紧，不肯把钱用于开发长期市场的投资，以至于错过了许多宝贵的机会。要解决这些问题，需要对营销人员多进行一些财务知识的培训和对财务人员多进行一些营销方面的培训。上一页返回第三节市场营销控制企业市场营销的实施过程中可能发生很多意外情况，企业必须不断地加以监督和控制，营销管理者应经常检查市场营销计划的执行情况，以确定计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成市场营销控制有四种类型:年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。下一页返回第三节市场营销控制一、年度计划控制年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进控制，以确保市场营销计划的实现与完成。实施年度计划控制是非常重要的。1.年度计划控制的主要目的①促使年度计划产生连续不断的推动力。②把控制的结果作为年终绩效评估的依据。③发现企业潜在问题并及时予以妥善解决。④高层管理人员借此有效地监督各部门的工作。上一页下一页返回第三节市场营销控制2.年度计划控制要经历的主要步骤①制定标准，即确定本年度各季(月)的目标②绩效测量，即将实际成果与预期成果相比较③因果分析，即分析发生偏差的原因。④改正行动，即采取措施纠正偏差。进行年度计划控制时，企业经理人员可以运用绩效工具来考察年度计划的实现程度。它们是销售分析、市场占有率分析、市场营销费用对销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪等。上一页下一页返回第三节市场营销控制二、盈利能力控制盈利能力控制就是企业衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道及订单规模等方面的获利能力，以帮助管理者决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或取消。以下从节流与开源两方面进行分析。1.市场营销成本市场营销成本直接影响企业利润，它由如下项目构成:直接推销费用、促销费用、运输费用和其他市场营销费用，包括市场营销管理人员工资、办公费用等。上述成本直接影响企业经济效益。其中，有些与销售额直接相关，称为直接费用;有些与销售额并无直接关系，称为间接费用。上一页下一页返回第三节市场营销控制2.盈利能力的考察指标利润最大化是企业的最重要的目标之一。企业盈利能力控制在市场营销管理中占有十分重要的地位。在对市场营销成本进行分析之后，我们特别提出如下盈利能力考察指标:(1)销售利润率一般来说，企业将销售利润率作为评估企业获利能力的主要指标之一，销售利润是指利润与销售额之间的比率，即销售使企业获得的利润，其计算公式如下:销售利润率=本期利润/销售额×100%上一页下一页返回第三节市场营销控制但是，在同一行业各个企业间的负债比率往往大不相同，而对销售利润率的评价又常需通过与同行业平均水平来进行对比。所以，在评估企业获利能力时最好能将利息支出加上税后利润，这样将能大体消除由于举债经营而支付的利息对利润水平产生的不同影响。因此，销售利润率的计算公式应该是销售利润率=税后息前利润/产品销售收入净额×100%这样的计算方法，在衡量同行业经营水平时才有可比性，可以比较公正地评价市场营销效率。上一页下一页返回第三节市场营销控制(2)资产收益率资产收益率指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。其计算公式如下:资产收益率=总利润/企业总资产×100%与销售利润率的理由一样，为了在同行业间有可比性，资产收益率可以用如下公式计算:资产收益率=税后息前利润/资产平均总额×100%由于年初和年末余额相差很大，所以用资产平均总额作为分母上一页下一页返回第三节市场营销控制(3)净资产收益率净资产收益率指税后利润与净资产所得的比率。净资产是指总资产减去负债总额后的净值。这是衡量企业偿债后的剩余资产的收益率。其计算公式如下:净资产收益率=税后利润/净资产平均余额×100%其分子之所以不包含利息支出，是因为净资产已不包括负债在内。上一页下一页返回第三节市场营销控制(4)资产管理效率可通过以下比率来分析:①资产周转率，该指标是指一个企业以资产平均总额去除产品销售收入净额而得出的值。其计算公式如下:资产周转率=产品销售收入净额/资产平均总额该指标可以衡量企业全部投资的利用效率，资产周转率高说明投资的利用效率高②存货周转率。该指标是指产品销售成本与存货(指产品)平均余额之比其计算公式如下:存货周转率=产品销售成本/存货平均余额上一页下一页返回第三节市场营销控制这项指标说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货平均余额一般取年初和年末余额的平均数。一般说来，存货周转率次数越高越好，说明存货水准较低，周转快，资金使用效率较高。资产管理效率与获利能力密切相关。资产管理效率高，获利能力相应也就高。这可以从资产收益率与资产周转率及销售利润率的关系表现出来。资产收益率实际上是资产周转率和销售利润率的乘积。资产收益率=产品销售收入净额/资产平均占用额×税后息前利润/产品销售收入净额=资产周转率×销售利润率上一页下一页返回第三节市场营销控制三、效率控制效率控制是对企业在销售人员、广告、促销和分销等方面的工作绩效进行评估并找出提高其管理工作效率的途径的活动过程。主要有销售人员效率、广告效率、促销效率和分销效率等方面的控制。假如盈利能力分析显示出企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么紧接着下一个问题便是有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。上一页下一页返回第三节市场营销控制1.销售人员效率企业的各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括:①每个销售人员每天平均的销售访问次数;②每次会晤的平均访问时间;③每次销售访问的平均收益;④每次销售访问的平均成本;⑤每次访问的招待成本;⑥每次销售访问而订购的百分比;⑦每期间的新顾客数;⑧每期间丧失的顾客数;⑨销售成本对总销售额的百分比。上一页下一页返回第三节市场营销控制2.广告效率企业应该至少做好如下统计:①每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本;②顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比;③顾客对广告内容和效果的意见;④广告前后对产品态度的衡量;⑤受广告刺激而引起的询问次数。企业高层管理可以采取若干步骤来改进广告效率，包括进行更加有效的产品定位;确定广告目标;利用电脑来指导广告媒体的选择;寻找较佳的媒体以及进行广告后效果测定等。上一页下一页返回第三节市场营销控制3.促销效率为了改善销售促进的效率，企业管理阶层应该对每一销售促进的成本和对销售影响做记录，注意做好如下统计:①由于优惠而销售的百分比;②每一销售额的陈列成本;③赠券收回的百分比;④因示范而引起询问的次数。企业还应观察不同销售促进手段的效果，并使用最有效果的促销手段。4.分销效率分销效率主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径的一个评估参数。效率控制的目的在于提高人员推销、广告、销售促进和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须注视若干关键比率，这些比率表明上述市场营销组合因素的有效性以及应该如何引进某些资料以改进执行情况。上一页下一页返回第三节市场营销控制四、战略控制战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与已订的计划尽可能一致。企业的市场营销战略，是指企业根据自己的市场营销目标，在特定的环境中，按照总体的策划过程所拟订的可能采用的一连串行动方案。但是市场营销环境变化很快，往往会使企业制定的目标、策略、方案失去意义和作用。因此，在企业市场营销战略实施过程中必然会出现战略控制问题。战略控制是指市场营销经理采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战备不断修正。市场营销战略的控制既重要又难以准确。因为企业战略的成功是总体的和全局性的，战略控制注意的是控制未来，是还没有发生的事件。战略控制必须根据最新的情况重新估价计划和进展。上一页返回第四节市场营销审计企业在进行战略控制时，可以运用市场营销审计这一重要工具各个企业都有财务会计审核，在一定期间客观地对审核的财务资料或事项进行考察、询问、检查、分析，最后根据所获得的数据按照专业标准进行判断，作出结论，并提出报告。这种财务会计的控制制度有一套标准的理论、做法。但是市场营销审计尚未建立一套规范的控制系统，有些企业往往只是在遇到危急情况时才进行，其目的是为了解决一些临时性的问题。目前，在国外越来越多的企业运用市场营销审计进行战略控制。营销审计是对企业市场营销组合因素效率的审计。市场营销审计的内容主要包括审计企业的产品质量、特色、式样、品牌的欢迎程度，企业定价目标和战略的有效性，市场覆盖率，供应商等渠道成员的效率，广告预算、媒体选择及广告效果，销售队伍的规模、素质以及能动性等。下一页返回第四节市场营销审计一、市场营销盈利能力审计市场营销盈利能力审计，是在企业盈利能力分析和成本效益分析的基础上，审核企业的不同产品、不同市场、不同地区以及不同分销渠道的盈利能力，审核进人或退出、扩大或缩小某一具体业务对其盈利能力的影响，审核市场营销费用支出情况及其效益，进行市场营销费用销售分析，包括销售队伍与销售额之比、广告费用与销售额之比、促销费用与销售额之比、市场营销研究费用与销售额之比、销售管理费用与销售额之比以及进行资本净值报酬率分析和资产报酬率分析等。上一页下一页返回第四节市场营销审计二、市场营销系统审计企业市场营销系统包括市场营