《生产与运作管理》第4版全套课件

《生产与运作管理》（第4版）

教学建议与说明1。本教材第四版修订内容比第三版稍微增加了部分新内容，全书15章，内容结构和原来第3版一样。第4版讲义进行全新排版和美化处理，图文并茂，教师可以直接使用。

2。本教材适合60学时和40学时两种教学大纲的课程。根据教学时间，教师可以对内容进行适当的裁剪。3。本书的第7章生产计划，第8章库存和MRP，第9章生产作业计划这三章，定量方法计算比较多，建议教师根据所在学科专业的特点有选择性教学，对于管理科学，工业工程等管理科学与工程专业可以多讲授，对于工商管理，或者应用型本科专业，建议适当减少这些内容教学。本书编者联系方式陈志祥教授广州新港西路135号中山大学管理学院,管理科学系邮编:510275电子信箱:mnsczx@

一、学习目标

1、了解生产系统的基本要素

2、熟悉生产管理的目标与主要工作内容

3、了解不同生产类型的特征与管理策略

4、了解服务业和制造业生产的不同点二、内容提要

1、生产系统的组成要素与功能

2、生产类型与特征

3、生产运作管理的目标、任务与决策

4、服务运作系统与管理

5、生产运作管理的发展历史与趋势

第1章：生产系统与生产运作管理概述引导案例：需求来自于疫情，新冠肺炎阻击战中的口罩生产组织

阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：

1、通常情况下，口罩的需求和生产有什么特点？

2、新冠肺炎疫情下，口罩生产和通常情况下有什么不同？

3、从这个案例，大家说说，要使一个企业的生产能够顺利实现，需要考虑哪些重要因素？一、生产系统组成要素和功能1、企业的输入与输出与生产活动2、生产系统组成要素3、生产系统功能一、生产系统组成要素与功能1.企业的输入与输出与生产活动

生产是把企业输入转化为输出的经济活动．不同的企业组织，其输入与输出的内容与转化的方式不同，以下是不同组织的输入与输出的转化关系。下表为不同组织的输入与输出关系。组织主要输入转化资源价值转化方式主要输出制造企业材料工具、设备、工人加工产品医院病人医生与护士诊断与治疗恢复健康的人大学高中毕业生教师、教材、教室教学高级专门人才运输公司发货地物资运输设备搬运接受地物资百货商店购买者商品、柜台、售货员吸引顾客、推销满意的顾客餐馆需要就餐的顾客食物、厨师、服务员食品制作、服务满意的顾客邮局待投邮件邮递工具、邮递员分发、邮递接收邮件报社信息记者、编辑编辑与排版新闻表1-1典型组织的输入与输出关系一生产系统组成要素与功能（续）2生产系统要素（1）生产要素：马克思的生产三要素学说：劳动者、劳动对象、劳动工具（2）生产系统要素：5p要素：人（People）、工厂或设施（Plants）、产品或零件（Product,parts）、工艺流程（Process）、生产计划与控制系统（ProductionPlanningandControl）。

一生产系统组成要素与功能（续）3、生产系统功能(1).产品创新功能—不断生产出新产品,满足市场需求.(2).质量保证功能—提供合格的产品与服务.(3).市场应变功能—生产要素根据市场需求变化灵活调整,具有柔性.(4).交货保证功能—保证按时交货,快速交货.(5).成本控制功能—生产成本构造产品成本的主体,生产系统要不断降低生产成本与产品成本.(6).服务保障功能—提供售后服务所需要的配件与返修与安装等保障.二生产系统的类型与特征

1。按照产品特征分：单件生产，批量、大量生产2。按照需求特征分的：备货生产与订单生产3。按照工艺特征分的：连续生产与加工装配式生产

生产类型特征单件生产批量生产大量生产产品顾客化程度生产品种生产批量生产能力调整自动化程度劳动组织工作标准化程度生产柔性生产效率单件成本高很多单件容易低复杂很低高低高低多较多一般一般较复杂一般一般中等中等很低少大困难很高简单很高低很高低表1-2单件生产，批量生产与大量生产的特征1。按照产品特征分：单件生产，批量、大量生产

生产类型特征备货型生产订货型生产产品特征生产组织市场适应性交货能力人员技能要求工艺与设备资源利用率需求稳定按照预测组织生产不灵活快速专业化多采用专用设备高需求波动大按照订单组织生产灵活慢多能化柔性制造系统低2。按照需求特征分的：备货生产与订单生产表1-3备货生产与订单生产的主要特征3。按照工艺特征分的：连续生产与加工装配式生产

生产类型特征连续生产加工装配式生产产品品种产品标准化生产能力调整难易程度生产组织难度加工工艺复杂度自动化生产系统柔性原料供应商品种单一比较高比较难比较容易比较高比较高比较低比较少品种多比较低比较易比较难比较低比较低比较高比较多表1-4连续生产与加工装配生产的主要特征三生产运作管理的目标、任务与决策1。目标（1）灵活。即企业要适应市场的变化，不断调整生产要素的组合，根据用户的需要进行生产，以提高生产对用户需求响应的能力。（2）高效。在剧烈的市场竞争中，企业只有不断提高效率，才能迅速响应用户的需求，为此需要采用先进技术装备、改进工作方法、合理制定管理制度、提高员工素质等。（3）准时。准时是现代生产的一个基本要求，准时生产可以消除企业不必要的浪费，从而降低成本，提高响应能力。（4）低耗。是指提供相同数量和质量的产品或服务，消耗的人、财、物最低，通过降低消耗，可以降低成本，而成本降低又具有价格的竞争优势。

（5）环保。减少资源利用，减少对环境的破坏。2。生产运作管理任务

（1）生产运作系统设计与组织活动。生产资源的合理利用，包括设施、设备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括：产品/服务设计；设施选址和布置；工作设计、劳动分工和组织；作业标准和规程设计；附属生产设施与后勤保障的组织等。

（2）生产系统运行管理活动。生产管理日常工作，其中最主要的是生产计划与控制工作。包括。

需求分析与预测；生产策略与生产计划；库存控制；生产统计和调度活动；作业现场管理活动；质量控制活动；物资供应和采购活动；设备运行与维护活动；外协和分供方业务管理；生产绩效评价和改善活动。生产运作系统设计与组织，一般属于战略性工作，而生产运作管理的运行管理活动是战术性工作，也是生产运作管理的主要工作。现代生产管理活动已经从早期的车间级战术性管理扩展到高层战略和低层战术一体化，同时也需要跨越部门的多部门，甚至多企业的协作。三生产运作管理的目标、任务与决策（续）3、生产运作管理的决策与决策方法

决策问题：（1）什么（what):生产什么？什么原料？用什么工具生产？（2）谁（who)：谁是顾客？谁来生产或者提供服务？谁来管理？（3）何时（when)：什么时候生产？，什么时候交货？（4）哪里（where）：在哪里生产？工人安排在哪里工作？（5）怎样（how）：怎么样生产？怎么样解决问题，怎么样分配工作？怎么样调动人的积极性？

生产运作管理的问题分三个层次：

1。战略性---长期决策：设施选址，设备更新等

2。战术性—中期决策：生产计划

3。操作性—短期决策：作业计划三生产运作管理的目标、任务与决策（续）决策方法：1。定性方法:判断与分析决策2。定量方法:运筹学与统计决策3。系统方法:系统观点与系统方法论三生产运作管理的目标、任务与决策（续）1。服务的特点（1）无形性(intangibility)。服务不是有形的物品，一般不可触摸，是感觉和体验。（2）同步性(simultaneity)。服务提供和顾客的出现同时出现，是不可分离的。这与制造产品的过程顾客不出现不同。（3）异质性(heterogeneity)。也叫波动性，相同的服务在不同的时间，地点和面对不同的顾客时具有不同的效果。（4）易逝性(perishable)。服务不能存储，因此顾客没有的时候，服务能力就丧失了。四、服务运作系统与管理2。服务业运作与制造业的生产不同（1）服务生产过程与营销过程同时发生。这是服务的同步性特征决定的，因此服务过程既是服务生产过程也是一个销售过程。（2）服务过程顾客接触程度高于制造业。由于服务生产与消费不可分，服务过程需要比较多的顾客交互过程。（3）服务运作的投入比制造的生产运作投入具有更大不确定性。服务讲究个性化，因此不同的顾客服务需要不同的资源投入，因此服务的投入一致性低。（4）服务生产率相对难以衡量。由于服务需求的强度和工作要求的多样性，病人的需求不同，服务效率就不一样，生产率波动很大。（5）服务对质量要求高，同时服务质量控制难度大。由于服务投入不确定性大，服务质量控制难度大。（6）服务一般不能库存。服务的易逝性导致服务一般不能库存。四、服务运作系统与管理四、服务运作系统与管理3。服务运作系统和理论基础（1）“服务三角形”---服务系统由服务战略、服务支持系统和服务人员构成一个服务三角形，顾客处于服务系统的中心。

服务战略---服务目标、服务模式和策略等服务支持系统---服务设施和流程等资源服务员工—服务的主体，包括服务相关人员。顾客支持系统员工服务战略3。服务运作系统和理论基础服务运作的主要决策（1）顾客定位。顾客定位不同，服务系统设计和要求不同，不同VIP客户和一般客户不同，服务系统设计和服务要求不同。（2）服务标准。明确服务标准，才能保证服务质量。酒店的星级标准规定了服务的设计和服务要求。（3）服务系统的设计与运行。包括服务组织、员工、流程，服务计划和质量控制等。服务运作管理的理论基础服务运作和制造生产不同，服务运作的理论基础除了运筹学等经典的方法指导服务系统设计和优化，服务运作主要的理论基础：一是营销学理论，另一个行为科学理论。四、服务运作系统与管理五、生产运作管理的发展（一）生产方式演变（二）生产运作管理发展历史（三）生产运作管理的未来趋势（一）生产方式演变1。基于生产技术变革的生产方式演变先进生产方式出现（CIMS与AM等出现）客户价值实现手工生产时代机械化生产时代（20世纪初）电气化与自动化生产时代（20世纪50年代以后）福特生产方式出现古典生产方式丰田生产方式出现信息化与智能化生产时代（20世纪80年代以后）企业资源优化（一）生产方式演变2。基于企业竞争重点转变的生产方式演变表1-4基于企业竞争重点转变的生产方式演变过程竞争重点

出现的时间20世纪60年代以前20世纪70～80年代20世纪80～90年代20世纪90年代初20世纪90年代末21世纪竞争要素成本质量品种时间服务环保典型生产

方式福特生产

方式丰田生产

方式柔性制造系统与CIMS敏捷制造与虚拟制造大量定制

生产方式绿色制造（二）生产运作管理发展的历史1。亚当·斯密的劳动分工理论与古典生产方式

2。科学管理原理与福特生产模式

3。运筹学和统计学的应用

4。计算机辅助生产管理

5。日本管理模式的兴起和丰田生产方式

6。大量定制

（二）生产运作管理发展的历史1。亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率提高的：（1）劳动熟练程度提高；（2）节省了劳动转换的时间浪费；（3）机械的使用，简化劳动。（二）生产运作管理发展的历史2。泰勒科学管理原理的四个基本观点是什么？：（1）以提高效率为目标；（2）以科学态度进行调查研究；（3）强调以个人为研究对象；（4）强调规章制度的重要性。（二）生产运作管理发展的历史3。运筹学和统计学的应用（1）运筹学在生产中的运用（2）统计学在生产中运用

4。计算机辅助生产管理从20世纪中以来，计算机技术广泛应用于生产管理，使生产管理效率提高，降低成本。物料需求计划MRP制造资源计划MRPII企业资源计划ERP智能制造技术，5G.物联网（二）生产运作管理发展的历史（二）生产运作管理发展的历史5。丰田生产方式与日本式管理：日本式管理的特点：（1）重视人的作用；（2）重视团队的作用；（3）精细化管理思想；（二）生产运作管理发展的历史6.大量定制（大规模定制）大量定制，也叫大规模定制，是一种20世纪90年代以来新的生产组织模式。它是把大量生产的规模经济性和定制生产的个性（范围经济性）结合的先进生产模式。大规模生产大规模定制生产顾客化程度(范围经济)资源利用效率(规模经济)低低高高定制生产（三）、生产运作管理的未来趋势1、企业社会责任与运作管理

2、可持续发展与运作管理

3、经济全球化与全球化生产和全球供应链

4、工业4.0和智能制造

5、互联网商业模式对运作管理的影响

6、服务型制造与制造和服务的融合本章小结

本章介绍了生产运作管理的基本知识。首先介绍了生产系统与管理的基本知识，包括生产系统的组成与功能，生产类型与特征，生产运作管理的目标与内容等，服务运作系统和管理。最后，介绍生产运作管理的发展和趋势等。一、学习目标

1、了解生产率的含义和测定方法

2、了解生产运作竞争力

3、熟悉生产运作战略的内容和决策

4、了解生产运作战略的实施方法二、内容提要

1、生产率与生产运作竞争力在企业竞争力的地位

2、生产运作竞争力

3、生产运作战略内容与决策

4、生产运作战略的实施

第2章：生产运作战略引导案例：汽车玻璃大王曹德旺的全球生产战略

阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：

1、曹德旺进行全球化生产能为企业带来什么样的竞争优势？从市场和(资源）成本竞争力的角度分析。

2、全球化生产战略有什么风险？一、生产率与生产运作能力在企业竞争力的地位（一）生产率的含义（二）生产率测定方法（三）生产运作能力在企业竞争力中的地位（一）生产率的含义（1）生产率是资源利用的能力。生产是利用资源来获得产出的价值转化过程，因此，生产率反映了企业对资源的利用能力。（2）生产率是综合生产要素的效用。生产率是劳动力、资本、技术投入与管理等要素的综合反映，即生产率是多要素的综合效用。当然，不同行业的生产要素的贡献不同，同一行业不同时期的生产要素的贡献也不同。（3）生产率是一个动态概念。生产率会随着国民经济发展、企业管理水平与技术发展而改变，因此生产率是动态的。（二）生产率测定方法（1）单因素生产率测定方法。单因素生产率测定就是用单因素的投入量计算其输出效用。例如，用劳动力、资本、能源等单独计算其产出效用。（2）多因素综合生产率测定方法。多因素综合生产率测定就是考虑不同因素的投入量所获得的产出比来计算生产率。多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量生产率静态生产率动态生产率单要素多因素全要素劳动生产率资本生产率能源生产率┇应用范例2-1某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3，木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。（1）劳动生产率用产量计算劳动生产率=100套/（10人×8小时/人）=1.25套/h

用产值计算的劳动生产率=100套×500（元/套）/（10人×8小时/人）=625元/h。劳动生产率表示工人每小时可生产1.25套产品或者说每小时劳动可产出625元。应用范例2-1

（2）能源生产率用产值计算能源生产率=100套×500（元/套）/（100度）=500元/度能源生产率表示每度电能产生500元产出。（3）多因素综合生产率产值综合生产率=100套×500（元/套）/（10×40+500+100×2×100+100×0.5）元=2.38

该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元可获得2元3角8分的产出。生产率与生产运作能力的关系生产率是一个企业的综合经济效益的指标，生产率的大小反映了一个企业的生产运作能力。提高生产率，也就是提高生产运作能力，最终提高企业的竞争力。改善企业的生产率从管理和技术两个角度。技术进步提高生产率，管理也可以提高生产率，生产运作管理就是提高生产率的科学。(三）生产运作能力在企业竞争力的地位1.生产运作能力的贡献四阶段模型

生产运作能力对企业竞争力的贡献是分阶段的进阶过程。如图所示。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段促进企业竞争力处于中立位置拖企业的后腿成为企业竞争优势图2-1生产运作能力对企业竞争力的贡献对企业竞争力的贡献能力2.两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型

生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度，企业经营模型看。两类经营模型反映了生产能力对企业竞争力的影响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核心竞争力，哑铃型的企业生产运作能力通过外部资源实现。(三）生产运作能力在企业竞争力的地位

（1）哑铃型企业模型（2）橄榄型企业模型图2-2两类典型的企业模型R&D生产营销R&D生产营销二、生产运作竞争力（一）竞争力要素与演变1。竞争力要素（1）。时间（2）。质量（3）。成本（4）。柔性2竞争力重点的转移---沙堆模型（二）生产-市场的联系—订单赢得要素和资格要素。不同生产系统的订单赢得要素和资格要素三、生产运作战略内容与决策（一）总体竞争战略（二）生产系统要素调整战略（一）总体竞争战略

生产系统通过运用生产资源获得竞争优势，目前有五种典型的生产运作竞争战略。1、基于成本竞争战略。20世纪早期。大量生产、丰田生产方式。都属于这种战略。2、基于质量竞争战略。20世纪70-80年代，全面质量管理，六西格玛。3、基于柔性竞争战略。20世纪80-90年代，柔性制造。4、基于时间竞争战略。20世纪90年代初，敏捷制造。5、基于服务竞争战略。20世纪末，大量定制，服务型制造。

（二）生产系统要素调整战略1.产品开发战略

在产品战略选择上，有三种模式可供选择，即防御战略、进攻战略、冒险战略。（1）防御战略:风险小，创新程度属于模仿和跟踪型，创新性低。（2）进攻战略：风险高，但可控，创新程度属于适应型-应用型开发，通过市场和技术两方面获得竞争优势，跟随领先者进入市场。（3）冒险战略：进入陌生领域，创新程度属于先导型-发明型的创新，是市场的领导者，风险大，获利大。

2生产类型/流程选择战略（二）生产系统要素调整战略生产类型/流程产品特征竞争优势度品种很多批量很小多品种批量小品种少批量大品种很少批量很大单位成本可靠性柔性能力调整单件生产★成批生产★流水生产★连续生产★★表示匹配，

表示优势上升方向产品-流程特征匹配表（二）生产系统要素调整战略3.生产能力战略（1）能力构建—生产设施选址、生产设施模和数量。（2）能力调整—改变能力的时间和大小。（3）能力柔性---适应和变化能力。

有两种典型的能力调整战略---保守型和冒险型。（二）生产系统要素调整战略3.生产能力战略（续）

能力冒险策略能力变化线保守策略能力变化线时间预计能力需求线图2-4两种不同的生产能力扩充战略应用范例2-2：决策树方法用于能力扩充决策

某公司考虑未来5年的生产能力扩充计划，建设一个新生产基地，投资500万，另一个方案是扩建现在一个车间，投资150万。不管是新建工厂，还是扩建车间，都需要考虑未来五年的需求，需求高与需求低的概率为0.6和0.4。估计，新建工厂在高需求的时候可获利8000万，低需求时5000万，扩建车间在高需求时可获利6000万，低需求时可获利4000万。如下。低需求(0.4)高需求(0.6)低需求(0.4)高需求(0.6)新建工厂扩建车间8000500060004000

根据题目条件，新建工厂的获利为：新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元)

扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元）从而应该是新建工厂比较好。（二）生产系统要素调整战略4.供应链战略供应链战略或者供应网战略，包括供应网络关系，如，纵向一体化与横向一体化，伙伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为管理，如，供应链优化、重构与延迟化策略等。

供应网络关系主要有如下三类战略问题：

（1）本体化与国际化。（2）单源供应还是多源供应。

（3）纵向一体化还是横向一体化。（二）生产系统要素调整战略5.技术发展战略

(1)生产类型与生产技术关系：企业要考虑不同生产类型来选择生产技术。

(2)适用技术的选择：企业应该选择符合自己企业需要的合适技术，而不一定需要最先进的技术。生产运作战略的实施是企业战略实施的一部分，在企业总体战略下实施。先确定企业战略，然后确定生产运作战略。1。企业内外环境分析。2。企业确定企业总体竞争战略。3。运作竞争目标确定。4。生产运作策略确定。5。绩效评估和动态战略调整。四、生产运作战略的实施本章小结本章介绍生产运作战略。重要内容包括：1。生产率的含义和测定方法2。生产运作能力在企业竞争力的地位，四阶段模型，两种企业经营模型。3。生产与市场的联系—订单赢得要素和资格要素。4。五种典型的生产运作竞争战略。5。生产运作战略的内容和决策6。生产运作战略的实施等。第3章：产品与服务设计一、学习目标

1、了解产品开发的策略

2、了解工业产品设计的新思想

3、了解服务产品设计的理念与方法

4、了解先进的产品开发管理模式二、内容提要

1、产品开发概述

2、工业产品设计

3、服务产品及流程设计

引导案例：西门子公司的供应链协同产品开发

阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：

1、西门子公司把供应商纳入到企业产品开发工作来的时候，如何定位供应商的合作关系？

2、供应商参与企业的产品开发工作需要什么的技术支持条件？一、产品开发概述

（一）新产品和新产品开发的概念（二）产品生命周期和产品开发（三）产品开发驱动模式（四）产品开发的趋势（一）新产品和新产品开发的概念1。新产品（1）全新产品（2）派生产品（3）换代产品2。新产品开发（1）创新型产品开发—全新产品开发（2）改进型产品开发---对现有产品的改进（3）平台化产品开发

（二）产品生命周期与产品开发1．引入期：（1）对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号（2）消除设计中的缺陷（3）缩短生产周期（4）完善性能成本时间利润引入期成长期成熟期衰退期停产成本时间利润引入期成长期成熟期衰退期停产（二）产品生命周期与产品开发2．成长期：（1）产品工艺改进（2）降低成本（3）产品结构标准化与合理化（4）稳定质量

3．成熟期：（1）产品系列化与标准化（2）提高工艺稳定性（3）创新服务与质量创新（4）产品局部改革

4．衰退期：（1）很少进行产品细分（2）精简产品系列（3）决定淘汰旧产品（三）产品开发的驱动模式（1）市场驱动的产品开发根据市场顾客需求的变化，通过市场调查分析，或者顾客提供需求信息驱动的产品开发。（2）技术驱动的产品开发通过技术研发，推出新技术和新产品，占领市场，具有引导消费的作用。具有价格决定权。（四）国际企业产品开发的新特点（1）技术外包（2）合作开发（3）全球化与虚拟化（4）定制化产品开发（5）强调环保意识二、工业产品设计（一）面向顾客的设计（二）面向可制造可装配性的产品设计（三）面向环境的产品设计（一）面向顾客的设计质量功能配置价值工程1.质量功能配置2.价值工程价值工程是对产品设计方案进行技术分析的一种科学的方法。价值工程的基本关系是：价值V=价值工程的基本思想就是在确保产品的必要功能的前提下，通过有组织地对产品进行功能与成本分析，以提高产品的价值。2.价值工程从上面的式子可以看出，提高产品的价值的途径主要有：一般来说，前三种方法是积极的方法，特别是第三种方法，功能提高，同时也降低成本是最佳的选择，因为价值工程的目标是改善功能，降低成本。2.价值工程价值工程的一般程序如下：第一步：选择价值工程的对象；第二步：收集对象的有关资料；第三步：功能分析；第四步：成本分析；第五步：价值分析；第六步：提出改进的方案，并实施改进措施。（二）面向可制造可装配性的产品设计1。面向制造与装配设计的思想考虑企业内部的生产制造条件是否能实现设计要求、是否可制造、加工是否方便与可行、能否装配等问题。这些问题就是面向制造设计（DFM）和面向装配设计（DFA），合并起来就是DFMA。2。DFMA设计的公理：

1）。产品和零件功能的独立性

2）。产品和零件的信息量最少（三）面向环境的产品设计随着人类活动的增加，人类对环境的破坏作用加大，制造对环境的影响在加大，为了减少对环境的影响，一种面向环境的设计思想出现了。面向环境的产品设计的基本思想是在设计阶段考虑对资源的利用和环境的影响，减少对资源的利用，增加循环利用，减少对环境的污染等。因此产生了增加资源循环利用率可循环的设计，提高再制造能力的面向可拆卸的设计，减少材料利用的面向简单化的设计等思想。1。产品生命周期评价与面向环境的产品设计2。面向产品可再制造，再利用的设计策略

1）模块化

2）零部件联结设计三、服务产品与流程设计（一）服务产品的分类（二）新服务产品开发（三）服务流程设计（一）服务产品的分类交互及定制程度低高劳动力密集程度低服务工厂航空公司运输公司旅馆度假胜地与娱乐场所服务作坊医院机动车修理厂其他维修服务高大众化服务零售业批发业学校商业银行的零售业务专业服务医生律师会计师建筑师服务分类四维矩阵图服务产品分类不同划分标准，有不同的分类，下面这个图是按照劳动力密集程度和与顾客交互程度，划分为四个类别。（一）服务产品的分类

（1）服务工厂：劳动密集低顾客接触程度低的服务。标准化程度高，生产效率高。（2）服务作坊：劳动密集低顾客接触程度高。标准化程度比服务工厂低，生产效率比较低。（3）大众化服务：劳动密集高顾客接触程度低。由于自动化程度低，生产率比较低。（4）专业化服务。劳动密集高顾客接触程度高。个性服务。标准程度低，生产率低。（二）新服务产品开发1.新服务的类型与特征（1）粉饰型服务（windowdressing）。如图3-9左下角，服务内容和服务传递过程基本没有什么变化，与原来的服务类似，只做粉饰和点缀性的改变。（2）多样化服务（breath-of-offering）。如图3-9左上角。服务内容变化大，但是服务传递过程变化小。（3）创新型服务（revolutionary）：如图3－9中两维矩阵的右上角，需要提供的是全新的服务内容和全新的传递方式。（4）渠道开发型服务（channeldevelopment）：如图3－9中两维矩阵的右下角，需要提供的服务内容没有变化，但需要采用全新的传递方式。（二）新服务产品开发2新服务产品的开发过程第一阶段：设计阶段（designphase），包括对新服务目标以及战略的制定、服务概念的开发和测试。第二阶段：分析阶段（analysisphase），需要进行财务分析并考虑与服务传递相关的供应链问题。只有顺利通过这两个阶段，即评审获得批准后，新服务项目才能继续下去。第三阶段：开发阶段（developmentphase），也是资源最密集的阶段，包括完成服务的详细设计和测试、服务传递过程的详细设计和测试、员工的培训以及服务的试运行。第四阶段：全面上市（fulllaunchphase），只要新服务项目通过了测试和试运行就可进入第四阶段，即将新服务投入市场。（三）服务流程设计方法1服务-流程矩阵销售机会服务效率顾客接触程度低高低高低高面对面规范接触面对面宽松接触面对面顾客化信件联系网络与在线接触电话接触（三）服务流程设计方法2典型的服务流程：

（1）生产线式。生产线式的服务理念在于尽量减少顾客在食物制作过程中的参与，其服务定位于在一个舒适的服务环境中快速地提供标准化的高质量的食物。（2）自助服务式。与生产线式不同，自助服务式是将服务划分成一些较小的部分，并且确保这些较小的部分可以让顾客以自动化方式进行操作，或者减少与顾客的互动。（3）个体维护式。个体维护式充分满足顾客的个性主张，让顾客参与服务产品的设计和交付。这类服务无固定模式可循，且未被严格界定，因此需要高水平的技巧和分析技能。为了便顾客满意，服务人员应被授予一定的自主决策权。产品开发管理有一些先进管理模式，比较典型的是并行工程和集成产品开发管理模式。（一）并行工程（二）集成产品开发管理模式四、先进产品开发管理模式（一）并行工程1并行工程的基本思想与原则

并行工程的基本思想体现在如下三个方面：

（1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为产品设计的结果，同时产生产品设计规格与相应的制造工艺规格和生产准备文件。

（2）设计过程中各种活动并行交叉进行。

（3）与产品生命周期有关的不同领域的技术人员的全面参与。

并行工程的基本原则

（1）用短的信息反馈取代长信息反馈。

（2）用并行渐进取代串行渐进。

（3）用系统的思考方法取代孤立的思考方法。（一）并行工程2并行工程的人员构成开发小组质量人员制造人员装配人员营销人员设计人员供应人员顾客环保人员（一）并行工程3.并行工程的技术支持（1）产品数据管理PDM。产品数据管理PDM（productdatamanagement）是在数据库基础上发展起来的一门面向工程应用的信息管理技术，它管理所有与产品有关的信息与过程。具体来说，PDM是对工程数据管理EDM、文档管理DM、产品信息管理PIM、技术信息管理TIM、图像管理IM的一种概括。PDM在并行工程中发挥核心的作用，它统一管理开发过程的数据与信息。（2）分布式会议及工作分配的网络系统。为实现并行工程的分布式协同工作，需要提供一种分布的会议与工作分配的网络系统，以实现协同产品开发。随着网络技术的发展，各种先进的信息通讯技术，如移动互联网技术、5G通讯等为并行工程的远程和多部门、企业的的产品协同开发提供了技术保障。本章小结本章主要介绍了有关产品与服务设计的基本策略与方法。第一节介绍了产品开发的模式与开发方法和国际新的产品开发方法－集成产品开发模式。第二节介绍了工业产品设计的思想与方法，面向顾客产品设计的方法，如价值工程方法。第三节介绍了服务产品设计的策略与方法，重点介绍了服务新产品的类型特征与新服务产品开发的流程。第四节介绍先进的产品开发管理模式，并行工程和集成产品开发管理模式。本章小结

本章讨论了有关产品与服务设计的问题，主要是介绍有关产品与服务设计的基本策略与方法。第一节介绍了产品开发的模式与开发方法和国际新的产品开发方法—集成产品开发模式。第二节介绍了工业产品设计的思想与方法，面向顾客产品设计的方法，如价值工程方法。第三节介绍了服务产品设计的策略与方法，重点介绍了服务新产品的类型特征与新服务产品开发的流程。第4章：设施选址与布置一、学习目标

1、了解因素设施选址主要因素与决策方法

2、了解设施布置的原则与布置类型

3、熟悉几种常用的设施布置的方法

4、熟悉装配线平衡的基本方法二、内容提要

1、设施选址

2、设施布置问题

3、设施布置的方法

4、装配线平衡

引导案例：在“一带一路”倡议下，新疆霍尔果斯成企业投资选址热土

阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：

1、“一带一路”倡议对新疆经济发展有什么意义？

2、“在一带一路”倡议下，为什么新疆霍尔果斯能成为投资热土？一、设施选址（一）、设施选址的因素（二）、设施选址的决策方法

(一）设施选址的因素影响设施选址的因素很多,主要有四个方面:（1）.政治因素（2）.经济因素（3）.社会因素（4）.自然因素其中经济因素是主要的，下面重点讨论几个重要的因素.1。原料供应原料是企业的基本生产资料，占产品成本的比重比较大，选择一个原料丰富且价格低的地区，有利于降低成本。工业企业，特别是对原料依赖性大的工业更应该考虑选择靠近原料的地方，如基础工业和半成品加工业，如石油、化工、纺织、钢铁、水泥、选矿等。服务业由于可以通过增加市场销售的份额来抵消原料供应成本的增加，因此对于服务业来说，大多数情况下原料供应不是一个重点考虑因素。2．产品销售市场为了增加销售量，选择一个产品需求量大的地区是有利的。因为，接近产品销售市场，一方面可以降低产品运输成本；另一方面由于市场信息反应比较灵敏，可以快速捕捉市场需求，进行产品开发与生产。服务业由于对市场反应比较敏感，因此应该选择靠近销售市场。而对于制造业来说，不同的行业侧重点不同，基础工业以靠近原料产地为主，而消费品工业以接近销售市场为主。3、生活环境由于选址影响员工的生活，因此为了稳定员工队伍，应该选择员工生活比较方便的地区。企业周围的生活配套设施，如医院、商业场所、交通、公安、消防等，如果比较齐全，可以减少企业自身的投资；反之，企业就需要增加生活配套设施的建设投资，从而增加了企业的负担。4、水资源、能源与动力供应某些水资源消耗比较大的企业，如印染厂，应该选择水资源充足的地区。另外，一些能源与动力需求较大的企业，必须考虑选择具有充足的能源与动力供应的地区。否则，如果选择水资源、能源与动力短缺的地区，不但增加成本，而且可能影响生产正常进行。5、劳动力资源选择劳动力丰富且价格低廉的地区有利于降低生产经营成本。许多发达国家的企业，由于国内的劳动力比较昂贵，纷纷到发展中国家投资建厂，主要是看中发展中国家的廉价劳动力。随着劳动力成本增加，我国一些沿海地区的劳动密集型企业也开始迁往内地。另外，劳动力资源因素中，除了劳动力价格因素外，也需要考虑劳动生产率问题。劳动成本低，但是劳动生产率低，则不一定是件好事。因此，要综合考虑劳动力素质与劳动成本的因素。西方一些企业把生产技术要求高的企业留在本国，而把技术能力要求低的企业才转移给其他发展中国家，也是考虑不同的地区劳动力素质的问题。其他因素除了以上的因素，其他的因素，比如交通，工程地质，协作条件，环保都是需要考虑的因素。另外，政治、教育与文化因素也影响选址。跨国选址要考虑跨文化管理带来的管理问题，政治不稳定将影响企业经营性，政策优惠条件不同也对经营成本有影响，(二）设施选址的决策方法设施选址的决策方法有很多,分为定性与定量两种.定性方法主要是综合评价法,定量的方法有很多,比如,量-本-利方法,运输模型,重心法等.下面重点介绍几种常见的方法.1．量-本-利分析法量-本-利分析，也叫盈亏平衡分析，是一种经济评价方法。其基本步骤如下：（1）确定每种备选方案的固定成本与可变成本。（2）做出不同方案的成本收入曲线。（3）确定在某一预定的产量或销售量的情况下，根据成本最低或利润最高的原则选择一种最佳方案。1．量-本-利分析法量-本-利分析隐含了如下几个假设：（1）产出在一定范围内，固定成本不变。（2）销售收入可以预测。（3）成本与产出成正比。量-本-利分析有两种方法,一种是当收入曲线是不变时,只需要比较不同地址的成本曲线即可.但是,当不同地址的收入曲线不同时,需要用利润比较法.选择利润最高者,即:式中

——销售单价；VC——单位可变成本；FC——经营固定成本。(4-1)应用范例4-1:量-本-利分析方法某饮料生产企业为了扩大产能满足未来需求，考虑新建一个工厂，为此考察了四个备选的地点，四个地点的固定费用与单位生产成本如表4-1所示。利用量-本-利分析法选择一个最佳地点。地点固定费用(元/年)单位生产成本(元/件)A（武汉）B（广州）C（上海）D（成都）25000028000030000020000018161520（1）假如产品销售价格不受生产地点影响（收入曲线相同），计划年产量规模为80000件，选择哪个地点合适？（2）假如不同地点生产的饮料仅在当地销售，价格分别为：pA

30元/件，pB

35元/件，pC

35元/件，pD

30元/件，假如产量规模为100000件/年，应该选择哪个地点合适？应用范例4-1:量-本-利分析方法解：（1）当收入曲线相同时，则用比较总成本高低来确定方案优劣。成本曲线：TCA

250000

18Q；TCB

280000

16Q；TCC

300000

15Q；TCD

200000

20Q。产量规模为80000件时，各地点的总成本为：TCA

250000

18

80000

1690000（元/年）TCB

280000

16

80000

1560000（元/年）TCC

300000

15

80000

1500000（元/年）TCD

200000

20

80000

1800000（元/年）显然，C方案的年经营成本最低，因此，仅从经营成本一项考虑，应该选择C方案（上海）。应用范例4-1:量-本-利分析方法（2）如果考虑收入曲线的影响，应该采用比较利润高低的方法选择地点。利用公式（2-1）：TRA

Q(pA

VCA)

FCA

100000

(30

18)

250000

950000（元/年）TRB

Q(pB

VCB)

FCB

100000

(35

16)

280000

1620000（元/年）TRC

Q(pC

VCC)

FCC

100000

(35

15)

300000

1700000（元/年）TRD

Q(pD

VCD)

FCD

100000

(30

20)

200000

800000（元/年）从利润比较看，仍是C方案最佳。2.重心法重心法是一种解决单一设施选址问题的简单方法。它的基本思想选择一地址,使其到各需求点(或者供应点)之间的总运输成本最小化.重心法的数学模型如下：式中:为第个供应点（或需求点）的运输量；

是第个供应点（或需求点）与选择的配送中心（中心仓库）的距离

（是第个供应点（或需求点）的地理坐标；待确定的配送中心（或中心仓库）的地理坐标2.重心法重心法的基本步骤如下：（1）建立反映地理位置的坐标系（最好用地图）。（2）确定各供应点（或需求点）与待确定的配送中心（或中心仓库）之间的运输量。（3）计算待确定位置的坐标，选择总运量最小的地点。配送中心（中心仓库）的选址，一般可以采用这种方法。应用范例4-3:利用重心法选址某公司由于业务发展的需要，计划在某地建立一个配送中心，以解决货物的供应问题。现有四个销售点，它们的每月销售量和地理位置如表4-4所示。现根据表4-4的数据确定一个最佳的配送中心位置。表4-4各销售点的销售量与地理位置销

售

点

地理位置（km）

每月销售量（t）甲10,50100乙20,80120丙50,100150丁100,50200应用范例4-4:利用重心法选址按照重心法，确定配送中心的最佳位置：二

设施布置问题（一）设施布置概述

1。设施布置含义

2。设施布置的目标3。影响设置布置的因素

（二）设施布置的形式

1。工艺专业化布置

2。对象专业化布置

3。固定位置布置

4。成组布置

5。其他形式（一）设施布置概述1.设施布置的定义设施布置（FacilityLayout），就是合理安排企业或者某组织内部各功能单位（生产或者服务单位）及其相关的辅助设施的相对位置与面积，以确保系统中工作流与信息流的通畅。2.设施布置的目标（1）使业务过程的成本最小。（2）经济利用空间，节约场地。（3）提供安全舒适的工作环境。（4）适应市场需求的变化。3.设影响设施布置的因素（1）产品工艺特点。（2）生产专业化原则。（3）企业规模。（4）企业环境。(二）设施布置的形式设施布置的形式有很多，根据生产工艺和企业场地的特点而定。另外，制造业和服务业的设施布置考虑的角度不同。制造业设施布置重点考虑生产过程的物流成本最小，有利于协作生产，提高生产的协作水平和连续性。服务业设施布置主要是信息流和顾客流问题，有利于信息交流和顾客流动，提供舒适的工作和服务环境。主要的设施布置形式有如下几种：

(1)工艺专业化布置

(2)对象专业化布置

(3)固定位置布置

(4)成组布置

(5)其他（1）工艺专业化布置

工艺专业化布置就是按照工艺专业化的流程组织方式来划分生产单位，把完成相同工艺过程的设备与人员放在一起。例如，汽车装配厂是按照冲压、焊接、涂装、总装等不同工艺阶段组成生产单元的，如下汽车的总装线布置就是按照汽车生产工艺不同来组织生产单位的。冲压焊装涂装总装整车检验合成树脂件工装/模具配套件配套件材料配套件材料(2)对象专业化布置对象专业化布置就是按照加工产品对象的不同，把完成相同产品对象的设备与人员放在一起组成生产单位。对象专业化布置的优点是能够提高工作地专业化水平，提高工作效率，缩短生产周期，提高设备利用率，生产管理简单。但是对象专业化布置的缺点是对需求变化的适应性差，比较适合大批量生产.如下面汽车厂的各零件生产单位的布置就是对象专业的布置。零件B生产线零件C生产线零件A生产线零件D生产线零件E生产线零件F生产线总装配线(3)固定位置布置加工对象的位置固定的布置方式，在一些大型工程项目生产设施的布置中，常采用固定位置布置方法。例如，造船厂后期建造设施的布置，由于产品体积与重量大，不易移动，采用固定产品位置，设备与人员根据需要移动到需要加工的位置上。固定位置布置的造船厂的设施布置图（4）成组布置成组布置是根据零件的结构与工艺相似性原理来组织生产的一种方法。它利用了工艺专业化与对象专业化的特征，适应多品种、中小批量的生产。成组布置有三种方式：成组加工中心、成组生产单元与成组流水线。1）成组加工中心。成组加工中心是一种初级的成组生产方式，是在一个工作地进行成组生产的生产组织形式。当一组零件工艺可以在一台设备上完成时，采用这种布置方式。2）成组生产单元。它是按照一组或者几组工艺相似零件共同的工艺路线配置与布置设备，是完成相似零件全部工序的成组生产组织形式。3）成组流水线。当产品的结构与工艺相似性特征较高时，可采用成组流水线布置。成组流水线按照一组产品进行流水生产，具有一般流水生产的特征。特点工艺专业化布置对象专业化布置固定位置布置成组布置生产批量品种数量设备利用率生产管理生产周转工作重点中小批量多品种较低复杂较长设备工艺管理，资源分配与协调大批量少品种较高简单较短作业标准管理，生产线平衡项目生产单一品种低较复杂长作业分配与进度控制中小批量多品种高较简单较短产品分类表2-3各种设施布置形式的特征比较三、设置布置方法关联分析，也叫作业相关分析。这种分析方法是根据企业各单位之间的关系的紧密程度来配置设施总平面结构。关联分析法的步骤是：（1）划分设施关联的等级与原因；（2）用图或表来表示设施之间的关联关系；（3）按照关系紧密程度高的相邻布置的原则进行初步布置；（4）根据面积和其他的因素调整布置结构。1.关联分析法1.关联分析法

关系密切程度一般分为六种：绝对重要A（Absolutelyimportant）,特别重要E（Especiallyimportant）,重要I（Important），一般O（ordinary）,不重要U（Unimportant），不宜靠近X，如表4-4所示。设施单位之间的关系密切原因，不同的企业有不同表现形式，表4-5是企业的设施密切原因举例。代号关系密切程度A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不宜靠近代号关系密切原因1共用场地2共用人员3使用共同记录4人员接触5文件接触6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其他1.关联分析法分析设施之间的关系密切程度时，采用如下处理方法：（1）把出现A次数最多的优先安排在中心位置；（2）其他的设施按照其与已经安排的设施的密切程度布置在已经安排的设施其周围；（3）根据实际的尺寸与地形地貌和其他的相关关系进行调整。应用范例4-4：用关联分析进行设施布置

表4-8是一家工厂的生产设施的关联分析表，其布置的结果如下所示。锅炉房食堂办公室原料库车间工具库机修成品库车库锅炉房AOUIAAEU食堂AUIAAEUU办公室OUOEIIOO原料库UIOAOOOI车间IAEAAAII工具库AAIOAEOO机修AEIOAEUO成品库EUOOIOUI车库UUOIIOOI生活区2．食堂3．办公室1．锅炉房其他附属设施4．原料库5．生产车间8．成品库6．工具库7．机修车间配电室9．车库2.往来分析法

往来分析法是通过分析设施之间流量（物流、人流、信息流）的大小，把流量大的安排靠近的位置。往来分析适合于工艺专业化的设施布置，这种安排方法能够使两个部门之间的流量最小化。其步骤如下：（1）根据设施之间的业务过程（工艺过程），初步确定各设施的相对位置；（2）统计各设施之间的流量；（3）根据流量的大小，将流量大的安排在相邻的位置；（4）根据其他的因素进行调整。应用范例4-5：主题公园的布局

某主题公园的设计者正在为公园的布局进行构想。使游客能在游览过程中的行走距离最小化是设计者要考虑的问题。（1）根据初步的分析，参考其他的主题公园的布局，做了一个初步的布局图。（2）根据其他公园的统计数据，结合预测，得到一个关于一天中各景点之间的游客的客流情况表，如表4-9，4-10所示。（3）把客流量大的景点安排在相临位置。（4）根据公园的地理位置与场地的情况进行调整，最后的布局草图如图4-3。表4-9景点之间的游客日流量（单位：人）ABCDEFA2002504030105B16030026012330C3003205002080D90250385108210E15010810120176F8050100270167应用范例4-5：主题公园的布局ABCDEFA360550130180195B62051033180C88530180D228480E343F表4-10景点之间的游客日流量（单位：人）3.从一至表法

从-至表法是一种比较简便的设备布置方法。其基本思想是利用从-至表列出车间内设备之间的相对位置，已对角线元素为基准计算机器之间的相对距离，从而找出整个车间物料运量（成本）最小的布置。该方法适合与工艺专业化的生产车间内部的设备布置。从-至表分析法基本分析思路是：（1）首先根据车间的生产零件情况，选择典型零件，制定工艺路线，所需的设备，确定工艺路线表。（2）根据零件工艺路线表，统计不同设备之间的零件移动次数，得到一个车间的设备之间的移动次数从-至表（矩阵表）。（3）分析与改进从-至表，把运输次数多的放在相邻位置，通过不断的试探，选择使车间内零件的加工过程总运输次数最少，或者总运输成本最小的布置。（4）根据其他因素进行调整。四、装配线平衡装配线平衡的目的：（1）提高资源的利用率；（2）提高生产过程的连续性与节奏性；（3）减少时间的损失。1.装配线平衡的方法2.装配线平衡应考虑的问题1.装配线平衡的方法（1）计算节拍（2）计算最小工作地数目（3）组织工作地（4）计算时间损失系统或效率（5）评价方案（1）计算节拍进行装配线的平衡，首先必须确定生产线的节拍。节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔，用公式表示为：（4-9）如果在计算节拍时考虑废品损失等减产因素，则计划期有效产量量应该这样计算：计划期有效产量量=计划期计划产量/（1-废品率）应用范例4-7某厂一条电子生产线，每日工作两班，每班8小时，工人统一每班休息15分钟，计划出产800电子管，计划废品率是5%，计算节拍。

（2）计算最小工作地数目最小工作地数目按照下面的公式计算：（4-10）式中：ti----为第i个工序的单件工作时间。方括弧表示取整数。（3）组织工作地

按照如下的原则组织工作地：保持工序的先后次序；工作地综合作业时间小于节拍，尽可能接近节拍；工作地数目尽量少，但是不能小于最小工作地数目。在分配作业给各工作地时，可以按照如下两条规则进行分配作业：①优先分配后续作业数较多的作业；②优先分配作业时间最长的作业。（4）计算时间损失系统或效率时间损失系数为：（4-11）效率为：（4-12）（5）评价方案

通过对平衡方案的时间损失率与效率的分析，对平衡方案进行评价，以决定是否继续寻找新的方案。应用范例4-8

有一装配线有10个工序组成，各工序的工时定额和作业的先后次序如图4-8所示。如果节拍为15分/件，试进行装配线的平衡。图4-8装配线及其作业的关系图（1）计算最小工作地数目（2）组织工作地。由于最小的工作地数目是5，因此工作地的划分最少是5，根据组织工作地的原则，把整个装配线划分为5个工作地。（3）计算时间损失率2.装配线平衡应考虑的问题

（1）有些作业互相干扰或不宜靠近的，作业不能放在一个工作地，影响生产线的平衡。（2）人力与空间限制生产线的组织，也影响生产线的平衡。（3）合理调整工人，把熟练工人调到高负荷工序，选派工人做流水线巡回作业，协作高负荷工序完成任务，有利于生产线的平衡。（4）采用高效工具，改造装配线，可以降低装配时间，有利于装配性的平衡。（5）生产线不平衡在生产过程中是正常现象，部分工序采用临时加班降低负荷，有利于生产线的平衡。本章小结

讨论了运作设施的选址与布置问题。其中第一节介绍了选址的因素和设施选址的有关方法；第二节介绍了有关设施布置的问题；第三节介绍了常见的布置方法；第四节介绍了生产线的平衡方法。第4章：工作系统设计与劳动组织一、学习目标

1、了解工作系统设计的技术与行为因素

2、了解劳动分工在生产组织中的作用

3、熟悉工作测量的方法和标准时间的制定方法

4、了解劳动定员管理的要求二、内容提要

1、工作系统设计概述

2、工作方法分析与标准化

3、工作测量与工时定额

4、劳动分工和定员管理引例：高铁工匠：中车株洲电机组装班组的学习型班组阅读案例材料，回答问题：1。中车株洲电机组装班组的学习型班组是如何开展班组的学习活动的？2。学习型班组对于企业提高生产效率和经济效益有什么好处？一

工作系统设计概述5.1.1工作系统设计中的工作研究

工作研究主要是从工作方法与工作时间两方面去研究提高生产率的方法，是从技术的角度不断研究如何改进工作方法，进而制定合理的工作时间。工作研究方法的特点：（1）工作研究着眼于挖掘企业内部的潜力，在不增加人、财、物的前提下，借助于现行工作的改善和提高管理水平来达到高效率的目的。（2）工作研究致力于工作方法的标准化。（3）工作研究把降低成本，提高资源的利用率作为基本宗旨。（4）系统、整体的观点是工作研究的指导思想。一

工作系统设计概述工作研究方法研究时间研究有效利用资源消除无效和多余的时间提高生产率确定新的作业方法标准并付诸行动制定新的作业时间标准并付诸行动新的工作标准选择测定对象测时法抽样法预定时间标准法选择研究对象流程分析操作分析动作分析图4-1工作研究系统图一

工作系统设计概述5.1.2工作系统设计中的行为方法

传统的专业化分工中存在的弊端：（1）过分的劳动分工与专业化导致工作单调与乏味。（2）缺乏对工人的激励。（3）工人缺乏对工作本身的决策权和对进度控制的能力。（4）工人之间缺乏工作沟通与交流，晋升的机会也很少。行为方法在设计工作思想：（1）增加个人在工作中的决策能力；（2）提供给个人更多的自由支配的时间；（3）工作内容适合个人需求，工作方式有一定的变化等。1.工作丰富化赫兹伯格（FrederickHerzberg,1959）的双因素理论，认为提高生产率依赖于对职工的激励，而激励在于工作本身，因而他提出通过“工作丰富化”来达到激励职工的目的。1975年美国的两位学者Hackman和Oldham进一步发展工作丰富化的理论，构造了工作丰富化的框架，如图4-2所示。加强员工培训执行理念核心工作内涵主要心理状态工作丰富化结果任务联合构建自然工作单元建立良好关系开放反馈系统技能变换任务一致性任务重要性自主性反馈决策权力下放感到工作有意义对工作责任的感受对工作结果的感受工作积极性高高质量的工作表现对工作的满意度低缺勤率与人员流动率1.工作丰富化在这个理论框架中，个人工作成果由三种心理状态决定：①感到工作有意义，②能对工作有责任感，③有工作的成就感。三种心理状态是通过五种核心工作内涵来实现的，这五种核心工作内涵是：①技能多样性，②工作一致性，③工作重要性，④自主性，⑤反馈。五个核心工作内涵加起来，就构成了激励潜在分数：2.工作扩大化与职务轮换工作扩大化是指增加工作任务的种类，使员工完成一项任务的大部分，使员工能感受到自己工作在最终成果中的重要性，增加成就感，从而提高工作积极性。工作职务轮换是在一定的工作范围内让员工交换工作岗位。职务轮换可以给职工提供更丰富更多样化的工作内容，消除工作的单调与乏味感。4.2工作方法分析与工作设计4.2.2工作方法分析的技巧1．5W1H分析方法2．ECRS原则（1）取消（Elimination）。取消不合理的、非必要的工作过程或动作。（2）合并（Combination）。把能够合并在一起的工作过程和动作合并在一起，或把由不同人做的工作合并在一起由一个人完成。（3）重排（Rearrangement）。经过取消、合并之后的工作，根据何人、何时、何地的提问，重新排列，以便得到最佳的工作顺序。（4）简化（Simplification）。把工作内容、工作步骤进行简化，节省时间与费用，提高效率。二、

工作方法分析与标准5.2.1流程分析1．流程分析中的符号标志（1）○：表示加工过程；（2）▽：表示存储过程；（3）□：表示检验过程；（4）

：表示运输过程；（5）Ｄ：表示等待过程。

2．流程分析的基本程序（1）选择。选择所要分析的工作流程。（2）记录。用流程分析的有关图表表示流程方法。（3）分析。用5W1H提问方法，对记录的事实进行分析，按照ECRS四个原则进行优化。（4）建立。通过优化分析建立合理的流程方法。（5）实施。采取措施使新方法得以实施，并维持。二、工作方法分析与标准化二、工作方法分析与标准化5.2.2操作分析操作分析，也称操作者工程分析，是分析工作站的工人的操作过程，使操作过程趋于完善，操作者、机器、产品/零件三者有机结合。操作分析有3种：（1）人机操作分析：分析一名操作者与机器的关系；（2）联合操作分析：分析多名操作者与机器的关系；（3）双手操作分析：分析一名操作者双手的操作关系。图5-4人机操作图产品：穿孔卡工艺：操作者：绘图：时间人操作内容机器工作内容时间02468