《新编企业物流管理》-第9章

企业组织是促进企业计划产生、实施、评估的机构，是用来分配企业人力资源，以实现企业经营目标的正式或非正式的体制，而组织结构是描述企业组织的基本框架体系，是一个组织通过对自身任务、职权进行分解、组合而成的结构体系。企业物流组织是企业执行物流管理职能的机构，物流组织职能的有效发挥，有助于提高企业整体物流活动的效率。由于受环境背景、行业特征、信息化水平、企业规模等各种因素的影响，企业物流组织结构形式多样，不尽一致，实际物流活动的规模和水平也相差很大。一、企业物流组织的演变和发展一直以来，企业中就存在着处理物品流动的机构，只是这些机构在企业中的重要性随着物流活动在企业的重视程度不同而不同。随着人们对企业建立物流组织重要性的认识不断提高，以及企业管理技术和信息技术的发展对物流活动的支持和推动，企业开始致力于物流组织机构的建立和重组以进一步加强企业物流功能的发挥。第一节企业物流组织结构下一页返回根据西方国家的实践，企业物流组织的演变和发展大致经历了职能分离、职能聚合和过程重构三个时期。(一)企业物流职能分离时期20世纪50年代以前，物流观念还处于萌芽阶段，企业的各种物流活动基本分散在企业管理的其他主要职能中，物流的职能仅局限于便利和支持生产经营活动，没有形成主体性，物流的组织职能分散地分布在企业的各个部门之中，即分别在财务、制造和营销部门中。这种分割局面意味着在执行物流各方面工作时，没有明确规定物流的职能，也没有专门部门统一指挥物流业务流程各个环节的运行，工作缺乏跨职能部门的协调，从而经常导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界限和职能常常模糊不清。同时各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及到整个组织范围内成本的降低，导致企业总成本居高不下，这种极度分离的物流组织形式的效率是低下的。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回(二)企业物流职能聚合时期20世纪50年代末至60年代初，社会开始实行垂直一体化、命令和控制的企业管理模式。同时，物流职能分离的各种弊端逐渐显现。企业开始通过物流重组对总成本进行控制，把具有物流职能的机构整合为单独的管理组织，微型计算机的出现为物流职能整合的实现提供了强大的信息支持。职能集合的动机是基于人们日益强化的信息，即将所有物流职能聚合成一个单独的组织，可提高整个系统的效率。企业将分散在财务、营销等部门的物流活动与制造物流活动整合在一起，并设立专门的物流部门对其进行管理。此时，物流部门和财务、营销、制造等其他部门在组织结构中的地位相当。这种组织结构寻求将实际中所能操作的尽可能多的物流计划和运作职能归在一个权利和责任下运作，目的是为了对企业所有的材料和成品运输及存储进行战略管理，使企业获得最大和利益。在这一阶段，企业把物流的发展方向引向机械化和设备投资。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回集装箱、立体仓库、自动分拣系统等不断发展的物流技术和设施，促使企业物流组织从企业组织中分离出来，并且不断集合各种专业化的物流职能，发展到对各物流过程按专业化职能进行集合。物流职能聚合时期又可细分为三个阶段。1.小范围的专业化在这一阶段，企业物流职能在市场营销领域和制造领域形成小范围的专业化。在市场营销领域的专业化是围绕客户进行高效、优质的服务而展开的物流职能的集合，包括运输、订单处理、成品库存控制与仓储等一系列物流配送职能，目的是为了突出销售物流，更好地为市场服务。在制造领域的专业化是围绕着物料的供应组织进行职能集合，将物料需求计划、采购、仓储等物流功能设置在物料管理的职能下，对组织生产起支持作用。这种小范围的专业化分工组织在企业内部较低层次得到实现，大多数的传统部门并没有改变，组织层次也没有大的调整，因此，功能整合的效果有限。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回2.功能独立的物流运作在这一阶段，企业将物资配送和物料管理的功能从其他职能中独立出来，提升至与制造、营销、财务平等的组织层次，由总经理直接负责。为了建立这一阶段的组织，企业的组织结构必须重构。这种组织结构的优势在于负责物资配送和物料管理的部门经理可以直接参与公司决策，这有利于高效、优质、低成本地为顾客服务。在这个时期，企业纷纷建立面向零售业的物流配送中心，有的甚至将物流组织独立化，并且作为企业的一种核心能力。3.一体化物流组织在这个阶段，企业将所有的物流功能集中在物流经理的管辖之下，物流经理与负责财务、营销、生产等部门的经理一起作为总经理的直接协同作战，同时又拥有独立开展工作的空间。这个阶段的物流经理作为一个完整职能的部门经理比前一阶段的权利和责任更为完整，企业的各项物流功能也从最初的分散化演变为完整统一的整体职能，第一节企业物流组织结构上一页下一页返回并且对企业所有原材料和产成品的运输和储存、配送、包装、装卸等物流功能进行战略性管理，以产生最大的物流效益，统一协调物流的信息共享，促进了物流一体化组织的形成。(三)企业物流过程重构时期传统组织发展只是对集权和分权的关系，以及顾客、分销地区或产品的关系进行调整，并未对基础工作流程进行重新设计。20世纪90年代以来，流程线性、扁平化、团队和授权的管理思想被越来越多的企业所接受，这使得企业组织的发展进入了一个由重视职能转向重视过程的重构时期。而作为企业管理重要组成部分的物流管理也开始由重视功能转向重视过程，通过管理物流过程而不是物流功能提高物流效率成为企业物流整合的核心。现代企业物流组织发展借助信息共享技术进行企业流程再造，将流程的整合作为新的工作中心，由传统的纵向一体化职能组织的分割形式，转换成以过程为导向的横向职能组织的模式，由内部一体化结构向外部一体化结构转变。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回目前，我国企业物流组织多数处于物流功能集合发展时期，物流专业化技术水平较低，组织间交易成本较高。因此，我国企业物流组织结构的创建应从实际情况出发，根据自身的专业技术水平、生产规模和经营环境等条件，按照科学的企业组织原理，构建适合自身物流发展的组织结构形式。二、物流组织在企业中的地位和作用企业物流组织存在的直接目的是有效安排企业内负责物流活动的人员，以鼓励他们更好地相互协调、相互合作，最终目的是为了推动企业物流系统规划和运作，提高物流服务效率，降低企业物流成本。(一)协调作用在传统的企业组织形式中，企业一般围绕着财务、生产和销售三个基本职能部门来组织企业活动，而从物流的角度来看，这三个职能部门会导致物流活动的不连续。例如，运输可能由销售部门负责，原材料库存由生产部门负责，成品库存由销售部门负责，第一节企业物流组织结构上一页下一页返回而订单处理则由财务部门或销售部门负责。而销售部门的首要职责是使企业利润最大化，生产部门的首要职责是使单位产品成品最小化，而财务部门的职责是利用最少的资金，为企业获取更多的投资回报。这些职责相互矛盾，即生产部门为了降低生产成本，获得原材料的经济订购批量，会要求将订单累积起来；销售部门为了获得更多的客户，承诺为客户提供免费配送业务等。这些矛盾会导致物流运作系统的运作效率不高，导致企业整体运作效率的降低。因此，建立企业物流组织可以协调企业各部门不同的职责和目标，实现物流成本—服务的最佳均衡。(二)管理作用为企业物流活动建立一定的组织机构可以明确物流部门的权利和职责，保证货物能够按计划进行发送，同时，必要时，可以重新制订计划以确保任务的完成。如果平衡客户服务和生产成本对于企业的运作而言很重要，那么指派专人进行监督货物的运送情况是非常有必要的。在实践中，虽然有专人管理物流活动，订单处理、运输、第一节企业物流组织结构上一页下一页返回仓储分开来管理也可以运作良好，但如果由物流经理来协调其他部门并进行综合物流活动运作，则可以更好地实现企业效率的最优。(三)物流组织作用取决于企业内物流活动的特点尽管几乎所有企业或多或少地存在着物流活动，但企业物流组织的作用依据企业内物流活动的特点有所示同。一般来说，物流费用占企业总体运营成本比重较大的企业，其对物流活动的重视程度较高。例如，生产食品、化工产品以及消费品的企业，物流成本平均占销售额的25%以上，并且企业物流部门地位较高，企业赋予物流经理与生产和销售经理同等的权利，物流部门对生产部门和销售部门的影响较大。而对于那些物流费用只占企业总运营成本比重很小的企业，或是认为物流服务水平对于客户并不重要的企业而言，企业对物流活动的重视程度不高。在这种企业中，物流部门和物流管理者在企业中的地位比较低，在与生产和销售部门的业务往来中，物流部门的意见往往被忽视，物流部门对生产部门和销售部门的影响极其有限。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回另外，物流成本如何产生以及哪些地方最需要物流服务也会决定企业物流组织结构。它可以围绕物料管理来设置，也可以围绕货物配送来设置，或者二者兼而有之。例如，采掘业中的企业以从事采矿、伐木等活动为主，物流运作活动主要涉及作业设备输入和产品输出的采购和运输活动，并且输出产品品种少，价值低，并适用大批量运输，在物流管理过程中主要考虑的是运输方式、路线的选择，作业设备的充分利用等问题。在以销售活动为主的企业中，企业关注的是销售和物流活动，这类企业从分布在各地的供应商处购进大量、多品种的商品，然后进行销售，其物流活动包括采购、运输、库存控制、仓储、货物分拣等，因此，在物流管理中主要考虑的是物料管理和实物分拨，并侧重于实物分拨。在以制造活动为主的企业中，企业购买原材料，然后加工转化为具有更高价值的商品，其物流活动不仅涉及物料的供给，还涉及产品的分拨，因此，在物流管理中主要考虑的是物料管理，也要考虑产品分拨。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回三、物流组织的基本类型随着企业的发展和科学技术的进步，企业的物流组织形式也不断发展变化，从没有明确的物流部门到专业物流部门的出现，从纵向一体化到横向一体化的物流组织，企业物流组织正在呈现出越来越多的类型。在实际操作中，企业物流组织结构一般有直线型物流组织、参谋型物流组织、直线参谋型物流组织、矩阵型物流组织等几种形态。(一)直线型物流组织直线型物流组织是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式，当物流活动对一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取这种模式。在这种组织结构中，物流管理的各个要素不再作为财务、市场、生产等其他的职能部门的从属职能而存在，而处于并列的位置。物流经理对所有的物流活动负责，包括对物流系统的分析、设计和规划，且对企业总成本的控制负责。在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等协商，共同为企业的总目标服务。图9-1为直线型物流组织结构示意图。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回直线型物流组织的优点是物流经理全权负责所有的物流活动，不会出现各部门之间互相牵制、互相推诿的现象，物流活动效率较高，职权明晰。直线型物流组织的缺点是物流经理的决策风险较大。(二)参谋型物流组织参谋型物流组织也是一种按照职能不同设定的组织，但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种职能之中，它只有把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还是在原来的部门中进行。物流管理者起一个参谋的作用，负责物流与其他几个职能部门的协调合作。图9-2为参谋型物流组织示意图。在传统型企业中，把分散的各种基本职能活动和与物流有关的方面集中起来，形成参谋，为物流经理服务，这是较为容易做到的。因此，这种组织形式常被那些刚开始实施综合物流管理的企业所采用。参谋型组织主要是从计划、预测、顾客服务、技术、成本分析五个方面对物流经理进行有效决策提供参谋和建议。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回参谋型物流组织的好处在于能够在较短的时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段。但对于长期而言，参谋型组织会给企业物流活动带来问题。原因是该组织是物流整体功能最弱的物流组织结构，物流活动分散在各个部门，物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，长时期运作，会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等问题。(三)直线参谋型物流组织在直线参谋型物流组织结构中，物流经理对业务部门和参谋部门均实行垂直领导，具有指挥权，图9-3为直线参谋型物流组织示意图。处于图9-3中第一层的子部门是参谋部门，其职责是对现在的物流系统进行分析、规划和设计，并向上级提出改进建议，它们对图中下层的业务部门没有管理权和指挥权，只起到指导和监督的作用。图中第二层的子部门是业务部门，负责物流业务的日常运作，直接归物流经理领导。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回直线参谋型物流组织结构是直线型组织和参谋型组织的综合体，它保证了物流经理的集中统一指挥，还由于参谋部门的存在，减轻了物流经理的决策风险。(四)矩阵型物流组织矩阵型物流组织结构的内容是履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门(垂直方向)管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门，负责完成一个完整的物流业务，从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。图9-4为矩阵型物流组织示意图。在矩阵型物流组织结构下，物流“项目”经理在一定的时间、成本、数量和质量约束下，负责整个物流“项目”的实施(水平方向)，传统部门(垂直方向)对物流“项目”起着支持的作用。矩阵型物流组织结构的优点是：物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可以提高物流运作效率；这种形式比较灵活，适合任何企业的各种需求；第一节企业物流组织结构上一页下一页返回它可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。其缺点是由于采取双轨制管理，职权关系受“纵横”两个方向上控制，可能会导致某些冲突和不协调。以上是一些基本的物流组织结构，各种组织形式之间并没有绝对的优劣之分，其主要目标均是为了对本企业的物流活动实施控制、规划调整，推动企业物流合理化，不同经营环境下企业可根据实际情况选用其中最适合的物流组织形式。四、企业物流组织的发展趋势由于全球化竞争越来越激烈，组织结构必须更快地适应环境的变化，因此，简化组织结构的管理层次，积极开展物流组织创新已经成为现代企业物流组织设计和管理的基本思路。从发达国家物流演进的过程来看，企业物流组织发展将呈现以下趋势。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回(一)由分散化向一体化转变20世纪80年代以来，由于物流职能的集中管理使企业获得了巨大的经济效益，欧美一些发达国家的企业内部出现了一体化物流组织，它是在企业高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等每一个物流领域进行组合，构成企业物流一体化运作。尽管这种一体化组织存在着机构较大而复杂、组织灵活性低等一些弊端，但是它彻底改变了以往物流职能分散管理的情况，特别是对于涉及部门和环节较多的物流系统而言，这种一体化组织则表现出更多的优越性。它有利于统一企业物流资源，避免浪费，发挥物流整体优势，有利于从战略的高度系统地考虑和规划企业物流问题，整合物流管理，协调物流操作，提高物流运作的效率和效益。构建企业内部一体化物流组织，应该循序渐进，先进行小范围的组合与集成，实现部门一体化，然后再从部门一体化到企业内部完全一体化，甚至物流组织的分立化。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回我国一些大中型生产企业或企业集团的内部物流分散、粗放式运营现象十分严重，如果能够通过内部一体化组织整合物流管理，将会有效解决物流衔接与浪费方面的问题。(二)由职能化向过程化转变20世纪90年代以来，扁平化、分权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业组织进入了一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理物流过程而提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织不再局限于功能集合或分散的影响，开始由功能一体化向以过程为导向的水平结构转变，由内部一体化向外部一体化发展。实现物流组织过程化，应强调以物流过程为中心，将物流纳入到企业的流程再造中，不再简单地按照仓储、运输、包装、流通加工等物流职能设置部门，而是根据企业原材料、零部件、半成品和产成品的流向和流动过程，将物流同新产品开发、生产制造、客户服务等有机结合。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回物流过程化组织能够跨越企业的各职能部门、地区部门，甚至于跨越企业之间而有效地组织物流活动，其组织形式应该是多样化的，如矩阵型、项目型、团队型等。(三)由垂直化向扁平化转变传统的层级组织之所以机械、僵化，很重要的原因在于拥有庞大的中层，扁平化就是精简中间管理层，压缩组织结构，尽量缩短指挥链，改善沟通，消除机构臃肿和人浮于事的现象。实现物流组织结构由垂直化到扁平化，首先要注重企业物流信息系统的建设，用以取代原来由中层人员的上行下达及收集整理材料信息的功能，为扁平化组织结构的高效运行提供功能支持；其次要注重提高员工独立工作的能力，为扁平化组织结构的高效运行提供能力保障。物流组织的扁平化可以采取直接压缩组织结构的方法，但是由于管理层次的减少必然扩大管理跨度，而管理跨度又因管理的内容、管理人员的素质而受到限制。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回在我国，一些大型生产、流通企业的规模远小于国际跨国企业，但物流组织却有三四层之多，导致企业的物流效率低下，竞争力弱。因而，扁平化是我国企业物流组织发展的一个重要方向。(四)由刚性化向柔性化转变所谓“刚性”是相对“柔性”而言的，传统的刚性组织结构以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。该种组织适合于相对稳定的市场环境。随着全球一体化和计算机网络技术的发展，产品开发周期不断缩短，市场需求瞬息万变，企业所处的环境不断变化，因而，刚性组织结构已不再适合，组织结构需要向柔性化发展。组织柔性化的目的在于充分利用组织资源，增强企业对复杂多变的动态环境的适应能力。物流组织的柔性化与企业物流管理的集权和分权度有较大关系，在组织柔性化过程中，可以适当调整权责结构，扩大对物流的授权度，正确处理集权与分权的关系。另外，物流组织由刚性化向柔性化的转变是一个渐进的过程，第一节企业物流组织结构上一页下一页返回企业可以在原有稳定的物流组织上建立动态性较大的“二元化组织”，如工作小组结构、物流工作团队等，以实现逐渐向柔性化物流组织过渡。这种设置是为完成某个特定的、临时的项目或任务，而把不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于特定的团体之中，使组织结构灵活便捷、动态柔性。(五)由实体化向虚拟化转变由实体化向虚拟化转变是物流组织结构的无边界化趋势。虚拟物流组织实际上是指一种非正式的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各个成员的资源、技术以及市场机会等要素，依靠统一、协调的物流运作，以最小的组织来实现最大的物流权能。由于在复杂、动态的新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。而虚拟物流组织借助企业自身物流运作的核心能力，整合其他组织的核心能力共同运作企业的物流系统，能够快速响应市场变化，组织灵活性强，易于分散物流风险，有利于企业充分利用外部资源。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回它打破了组织内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，要求组织与外部利益相关者加强信息交流和共享，必要时还可与他们建立策略联盟，共同应对市场变化。虚拟物流组织在由实体化组织向虚拟化组织转变的过程中，企业必须专注于两个方面：一是企业必须培养和具备自身的物流核心能力，这是建立虚拟物流组织的一个必要条件；二是要注重企业物流信息系统的建设。虚拟物流组织不再是在一体化的实体组织内部组织物流运作，而是在各个独立的企业之间进行物流运作，因而跨组织的物流信息系统的建设便是虚拟物流组织能否顺利运转的关键。(六)由单体化向网络化转变企业对物流的优化往往强调的是企业内部物流职能的整合，通过建立一体化的实体性组织对物流系统实行集权化的管理，而对企业内外部物流资源的共享则很少关注。第一节企业物流组织结构上一页下一页返回随着经济全球化、网络化和市场化进程的不断加快，企业逐渐认识到，要对迅速变化的市场环境作出快速反应，提升自身的竞争能力，有效利用企业外部资源是必然的要求，实体物流组织向虚拟物流组织的转变就是这种认识的结果。物流组织虚拟化的发展往往导致了物流组织网络化的发展。网络化是指企业间的一种联盟方式，它把若干个具有某种经济联系的、相互分散且具有独立法人资格的企业通过资源、品牌、信息、服务等要素连接而形成一种实体或虚拟企业组织形式。物流网络组织超越了传统组织边界和空间障碍，以联合物流专业化资产，共享物流过程控制和完成物流目的为基本特性，它可以是实体网络组织，也可以是虚拟网络组织；可以是企业或企业集团内部的物流网络组织，也可以是企业外部的物流网络组织。物流网络组织是基于通用计算机网络和企业自身核心能力的一种企业组织网络，它是市场环境迅速变化和市场竞争的产物，有着广阔的发展前景。第一节企业物流组织结构上一页返回

除了通过设计和建立庞大的内部物流组织的自营物流模式以外，企业还可以依据自己的需要与其他企业共同管理物流活动，也就是物流战略联盟模式；或者也可以将物流活动通过合同的方式外包出去，由专业的物流公司为其提供物流服务，即第三方物流模式。第三方物流服务提供商被称为第三方物流企业。物流运作模式的选择主要取决于企业物流运作的成本、企业经营物流的能力以及物流对于企业的重要程度等因素。一、物流战略联盟(一)物流战略联盟的含义物流战略联盟是以物流为合作基础的战略联盟，指两个或多个企业为了实现共同的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的松散型网络组织。通过联盟实现企业间的物流资源共享，相互弥补物流资源的不足。物流战略联盟是一种为了取得比单独从事物流活动更好的效果和效率，企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。第二节物流战略联盟与第三方物流下一页返回战略联盟是现代企业竞争的产物，它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益，也可以表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某项业务，如开发某种新产品进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争对手。物流联盟企业之间不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约形成优势互补，要素双向或多向流动。狭义的物流联盟存在于非物流企业之间，广义的物流联盟包括第三方物流企业。在现代物流组织管理中，是否组建物流战略联盟是企业物流战略的重要决策之一，其重要性是不言而喻的。(二)物流战略联盟的收益与风险1.收益第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回通过把物流业务外包给专业的第三方物流供应商，或与其他企业结成物流战略联盟，许多企业都已经意识到利用物流合作伙伴可以获得战略上和操作上的优势。这些优势主要包括节约交易费用，降低成本，减少资本投入；使企业获得先进的物流技术和管理经验；有利于提高客户服务质量；通过扩大市场等手段提高企业的竞争优势；获取信息能力的提高；有利于经营规划；减少风险和不确定因素等。在企业所获得的这些收益中，最重要的是经营成本的降低和客户服务水平的提高。2.风险在获得大量收益的同时，与其他企业进行物流战略联盟时，由于与联盟企业之间信息不对称以及合作者的机会主义行为等会导致联盟风险。物流战略联盟风险主要表现在物流合作伙伴选择风险、控制权丧失风险、不合作行为风险和服务质量连带风险四个方面。其中最主要的风险就是企业可能会对关键的物流活动失去控制，一旦这种风险成为现实，那么企业物流战略联盟的潜在收益将无法实现。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回(三)物流战略联盟决策1.是否建立战略联盟企业采用自营物流还是寻求其他管理方式取决于物流对于企业的重要程度与企业经营物流的能力两个因素的平衡。(1)如果企业对客户的服务要求高，而且物流成本占总成本的比重较大，并且企业内部物流管理人员的素质也比较高，那么企业就应该自营物流，而不应该将物流业务外包出去。沃尔玛就是这样的企业，它对于供应渠道的管理非常出色。相反，如果物流业务并不是企业的核心战略，企业内部物流的管理水平也不高，那么，将物流业务外包给第三方物流就会有利于降低企业的总成本，提高客户的服务水平。例如，戴尔就是这样公司，它将不是核心战略的物流外包出去，将主要精力放在营销上面。2)如果物流是企业战略的核心，但企业物流管理的能力很低，那么寻找物流伙伴会给企业带来众多的好处。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回物流伙伴拥有比企业更先进的设施设备和更专业的物流技术，可以向企业提供自营物流所无法获得的专业化管理。相反，如果企业物流业务对企业来说并不是核心的业务，但在企业内部却有专业管理人员，企业物流运作水平较高，那么企业可以主动寻找物流业务合作伙伴，通过共享物流系统提高物流作业量，实现规模经济，降低企业经营成本。2.建立物流战略联盟的基础建立物流联盟时，合作伙伴出于合作安全的考虑，常常存在一些顾虑，如担心失去对物流渠道的控制能力，担心被置身于物流管理之外，难以衡量共营物流所获得的收益，无法直接为客户服务等，因此，物流联盟关系非常脆弱。但是物流联盟的潜在利益仍然会驱动管理人员尝试建立物流战略联盟。建立物流战略联盟的基础包括合作各方的相互信任、有利于促进物流运作的信息共享，高于各自独立运营时水平的具体目标、合作伙伴共同制定并都要遵守的基本操作章程以及退出联盟的相关规定等。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回以上条件当中，相互信任是物流战略联盟组建的基础和前提，也是保证联盟能够顺利实施的关键；而共享的信息则是物流联盟的神经网络，没有信息的共享就无法共享彼此的资源和能力；高于各自独立运营的具体目标是联盟各方共同的愿景，指引联盟各方前进的方向；联盟操作的章程以及退出的规定是确保联盟顺利运行的关键要素，使参加联盟的企业在共同的约定下分享彼此的资源和能力，并在退出时最大可能地不影响联盟伙伴的经营绩效。(四)物流战略联盟管理虽然很多企业都已经开始认识到物流战略联盟的建立能够增强双方的竞争优势，在联合的价值链中可以创造更多的价值，但企业物流联盟的管理却不容易。因为，在联盟发展的各个环节都存在着许多阻碍联盟伙伴关系发展的不确定因素，如果联盟管理不当，很可能使本来就非常脆弱的联盟关系解体。一般来说，物流战略联盟管理的关键环节有以下几个。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回1.选择合适的联盟伙伴联盟伙伴的选择是建立企业物流战略联盟的基础和关键环节，选择合适的合作对象是联盟健康发展的前提条件。曾有学者提出，战略联盟伙伴选择应该坚持“3C”，原则，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commit-ment)。这一原则，对物流联盟合作伙伴的选择也同样适用。(1)兼容性原则。兼容性是指联盟双方在规模和能力上彼此相当，在经营战略、合作思路、组织结构、企业文化和管理方式等方面的一致性。具体到物流战略联盟，体现在联盟各方物流体系、物流体系规模是否相当，物流文化能否取长补短，能否产生物流协同效应，实现联盟各方的最佳配置。因此，企业之间在联盟正式建立之前，应通过协议的方式建立互惠合作关系，使联盟各方在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等方面保持一致，这样才能减少联盟企业之间的摩擦，使联盟关系持久。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回(2)能力原则。能力是指潜在的联盟伙伴必须具备一定的实力，使其能弥补本企业的薄弱环节，即资源的互补性，合作者必须有能力合作，合作才有价值。从能力角度来看，企业应该选择那些具有一定物流业务运作能力，能够实现物流资源互补的企业作为自己的物流合作伙伴，这一点非常重要，它决定了联盟能否持久营运。(3)投入原则。投入是指联盟双方必须具有同样积极向联盟投入时间、精力和资源的意愿。因为即使联盟企业满足了兼容性，也有了能力，但只要不愿意向联盟投入资源、时间和精力，联盟就很难应付多变的市场，联盟也就失去了本来意义。因此，企业物流战略联盟各成员之间应当通过承担一定的义务和责任履行各自的承诺，建立稳固的合作关系。2.确立联盟的治理结构在选定企业物流战略联盟的合作伙伴后，合作双方就应该着手确立联盟的组织治理结构，做好联盟的组织工作。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回企业联盟的治理结构就是对联盟组织形式的选择。联盟的组织形式包括合资企业、直接投资合作协议等股权联盟，也包括以契约联结的各种非股权联盟。企业物流战略联盟治理结构要根据具体情况进行选择。首先，合理的治理结构要尽可能使合作各方的责、权、利对称，并能够抑制合作过程中的机会主义行为。其次，联盟组织应该保持必要的弹性，拥有广泛而健全的信息反馈网络。再次，应在联盟协议中加入相关的保护性条款，保护联盟各方的长期利益。3.创造合作的文化氛围许多联盟失败的案例表明，企业文化的差异是影响联盟顺利运转的关键因素之一，因此，推动物流战略联盟合作伙伴之间企业文化的整合，在合作中创造和谐共通的文化氛围，对推动物流战略联盟关系的平稳发展有着重要的意义。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回在联盟中创造合作的文化氛围应做到：塑造共同的价值观和管理模式；在成员之间树立双赢的合作观念；强调团队文化的塑造；维持和谐的文化氛围；进行经常性的沟通和交流；建立并维持和谐的人际关系等。二、第三方物流20世纪80年代以来，外包已经成为商业领域中的一大趋势，许多欧美发达国家的物流已不再作为工商企业直接管理的活动，而常常从外部物流专业公司采购物流服务。有的企业虽然还保留着物流作业功能，但也越来越多地选择外部合同服务来补充自己的不足。这些外部物流专业公司就是第三方物流企业。第三方物流模式是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，是物品流通中，由专业的物流企业以合同的形式在一定时期内提供用户所需的全部或部分个性化服务。第三方物流企业是物流一体化的产物，它是建立在信息技术和新的物流技术的基础上的，第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回它为供应方提供运输、保管、配送等物流服务，为需求方提供装卸、运输等物流服务等。(一)企业外包物流的原因在供应链管理环境下，企业如何优化资源配置是至关重要的，如果企业能以更低的成本获得比自制产品更高价值的配置，那么企业应该选择业务外包。具体来看，企业实施物流业务外包的主要原因有以下几个。1.集中精力发展核心业务在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业应将其精力放在其核心竞争力上，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外部力量进行组合，其目的在于最大效率地利用企业资源，如戴尔计算机公司认为其核心竞争力是营销，是制造高科技的个人计算机硬件技术，而不是物流，因此，戴尔计算机采取与其他第三方物流企业合作进行网上直销的方式。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回2.分担风险企业可以通过资源外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，企业可以变得更为柔性，更能适应外部不断变化的环境。3.加速企业重组企业重组一般需要很长的时间，而重组后要获得效益就需要更长的时间，通过业务外包可以加速企业重组的进程。4.辅助业务运行效率不高，难以管理或失控当企业内出现一些运行效率不高，难以管理或失控的辅助业务时，需要将这些业务进行外包。值得注意的是，这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反，这些业务职能在企业外部可能更加难以控制。因此，企业必须花时间找出问题的症结所在。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回5.使用企业不拥有的资源如果企业没有能力有效完成业务所需要的资源，并且该业务不能赢利时，企业会将业务外包。这是企业业务临时外包的原因之一，但是企业在决定是否采取外包策略时，必须同时进行业务成本/利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利。6.实现规模效益外部资源配置服务提供者都拥有更有效、更专业、更低成本的业务知识，因而他们可以实现规模效益。企业通过资源外向配置获取比自营业务更为满意的服务，并且，避免了在设备、技术、研究开发上的大额投资。(二)第三方物流的特点1.信息网络化信息服务于物流，信息技术是第三方物流发展的基础。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回在物流服务过程中，信息技术的发展实现了信息实时共享，促进了物流管理科学化，提高了物流服务的效率。2.关系合同化第三方物流是通过合同确定的具有一定时期的契约关系，具有正规性和长期性。物流经营者根据合同的要求，提供多功能直到全方位一体化的物流服务，并以合同来管理所有提供的物流服务活动及其过程。因此，第三方物流通常又叫做合同物流。3.功能专业化第三方物流企业所提供的服务是专业的、增值的服务。对于专门从事物流服务的企业，它的物流设计、物流操作过程、物流管理都应该是专业化的，物流设备和设施都应该是标准化的。并且，第三方物流服务除了传统的运输和仓储业务，还应该涵盖相关的管理、分析、设计等增值服务内容。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回4.服务个性化不同物流消费者要求提供不同的物流服务，第三方物流企业根据消费者的要求，提供有针对性的个性化服务和增值服务。(三)第三方物流的优势第三方物流越来越受到企业的青睐，原因就在于它使企业能够获得比原来更大的竞争优势，这种优势主要体现在以下几个方面。1.归核优势企业的资源都是有限的，很难面面俱到。一般企业的关键业务并不是物流业务，物流运作也不专业，而第三方物流企业由于从事多项物流业务的运作，可以整合各项物流资源，使得物流的运作成本相对较低，物流作业更加高效，企业如果将物流业务外包给第三方物流企业，将不仅得到更专业的物流服务，而且还可以集中精力于本企业的核心业务。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回2.业务优势(1)提供灵活多样的物流服务。不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，如生鲜产品对快速、及时、冷藏的要求，危险化工品对安全、仓储设备的要求。这些需求的差异往往是企业自营物流系统所示能满足的，而第三方物流企业却能以一种快速、定制化、低成本的方式满足这些需求。(2)降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。当科学技术日益进步时，普通的企业通常难以更新自己的资源或技能，使得企业自营物流系统受到物流设施缺乏和信息网络滞后的局限，而第三方物流恰好可以突破这种资源限制的瓶颈。3.成本优势(1)降低企业运作成本。专业的第三方物流企业利用专业优势和规模优势，通过提高各环节资源的利用率，实现低成本运作，使企业能从分离费用结构中获益。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回对于生产性企业来说，物流成本在整体生产成本中占据了较大的比重。另外，由于企业使用外协物流作业，可以事先得到物流服务供应商申明的成本或费用，可变成本转变成不变成本，稳定的成本使得规划和预算手续更为简便，这也是物流外包的积极因素。(2)减少固定资产投资。现代物流领域的先进设施、设备与信息系统的投入巨大，而企业通过物流外包可以减少物流设施设备的建设和投资，变固定成本为可变成本，并且可以将由物流需求的不确定性和复杂性所带来的财务风险转嫁给第三方物流企业。尤其是对于那些业务量呈现季节性变化的企业而言，物流外包对企业资产投入的影响更为明显。4.客服优势(1)信息网络优势。第三方物流企业所具有的信息网络优势使得他们在提高顾客满意度上具有独特的优势。他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的反应时间、进行直接到户的点对点的配送，实现商品的快速交付，提高顾客的满意度。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回(2)专业服务优势。第三方物流企业所具有的专业服务可以为顾客提供更多、更周到的服务，加强企业的市场感召力。另外，具有先进设施的第三方物流企业还具有对物流全程监控的能力，通过其先进的信息技术和通信技术对在途货物实施监控，及时发现、处理配送过程中出现的意外事故，保证订货及时、安全送到目的地。(四)第三方物流的风险从上述优势可以看出，第三方物流能给企业带来多方面的利益，但这并不意味着物流外包就是所有企业的最佳选择，事实上，第三方物流也不可避免地存在着风险。1.企业对物流的控制能力降低由于第三方物流的介入，使得企业对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现失控的风险，从而使企业的物流客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，企业内部更容易出现相互推诿的局面，影响企业效率。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回2.客户关系管理的风险使用第三方物流对于客户关系管理的风险表现在以下两方面。(1)企业与客户的关系被削弱。由于企业是通过第三方物流来完成产品的配送与售后服务，同客户的直接接触少了，这对建立稳定密切的客户关系管理不利。(2)客户信息泄露风险。客户信息对企业而言是非常重要的资源，但第三方物流公司面对的客户有许多，包括企业的竞争对手。第三方物流企业在为企业竞争对手提供物流服务的时候，企业的商业机密被泄露的可能性将增大。3.连带经营风险第三方物流是一种长期的合作关系，如果第三方物流企业自身经营不善，则可能影响企业的经营，而解除合作关系又会产生较高的成本，因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回(五)企业对物流自营或外包的决策自营物流可以使企业对供应链有较强的控制能力，易与其他业务环节密切配合，但投资成本大，时间长，对于企业物流管理能力要求较高。反之，将物流外包给第三方物流企业可以使企业集中力量于自己的核心能力，且有利于企业的柔性化，但企业对于供应链的控制力或影响力弱。企业是否适合使用第三方物流，需要对各种影响因素及其作用进行综合分析评价。1.企业核心能力和对物流的管理能力对第三方物流的评价与选择上，首先看企业有没有自营物流的能力。在其他情况相同的条件下，如果企业在物流管理方面具有核心能力，自营物流就比较可取。企业物流管理能力越强，自营物流的可能性就越大。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回2.物流在供应链中的战略地位在任何一个为最终消费者服务的供应链中，都存在着一个或者几个核心价值环节。对于不同的行业和不同的商品，物流处于不同的地位。对于产品品种较多，与最终消费者紧密联系，具有很强的服务性的行业或相应商品，如超市、煤炭、日用消费品等，物流配送就占据核心价值地位。控制这一关键环节，就能够形成对上游厂家、商家，下游消费者的控制，为企业带来长期稳定的利益。3.使用第三方物流的经济可行性企业应对第三方物流进行经济可行性分析，即从成本和效益两个方面进行考虑，具体应包括固定成本、可变成本(包括人员薪金、营运消耗、物流企业外付费用、管理费开支及其他临时性物流费用支出等)、采用第三方物流服务模式后的直接经济收益、时间节约经济效益、物流运作能力加强的经济效益等。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回4.企业内部沉没成本及员工处置等转换成本问题在计划经济体制下，各工商企业都是自营物流的，从而形成了较大的物流设施存量。当企业打算退出物流领域而采取物流外包时，这些物流设施很难或只能以低价转让，给企业带来巨大的沉没成本，形成较高的退出障碍。同时还要考虑，寻求外包物流后，企业内部某些部门的工作很可能会被第三方物流所取代，出现员工需要安置的问题。另外，企业物流业务通常是和企业其他财务、营销或制造业务集成在一起的，对一些实际业务包括运输和仓储的集成，可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。此外，企业内部信息系统的集成性特点，使得将物流业务交给第三方物流企业运作变得很困难。(六)对第三方物流的选择成功的物流业务外包可以提高企业的劳动生产率，可以使企业集中精力做好自己的核心业务。但是进行业务外包一般会减少企业对业务的监控，并同时使企业责任外移，最终达不到外包的目的。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回因此，企业在进行外包决策时，对于将要或者已经选择第三方物流的企业，需要在正确选择和管理第三方物流供应商方面引起注意。1.了解第三方物流的客户服务能力在选择第三方物流供应商之前，必须对其财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等真实能力进行细致了解。并充分考虑经济可行性，从快速性、便利性、安全性、舒适性、灵活性等多角度分析第三方物流供应商的服务水平。其中舒适性是指企业在接受物流服务过程中所感受到的舒适程度，主要取决于物流方式、运载工具设备、运行时间长短及服务水平。2.认真对待信息交流企业和第三方物流供应商之间的信息交流一定要做到清晰和准确。在选择第三方物流供应商时，必须在企业机密性、双方的义务和责任等方面处理好关系，并且在物流外包的履行、承包商、报告、仲裁、如何结束合作关系等问题上做好充分的准备。第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回企业还应花费一定的时间和精力明确、详细地制订物流服务要求明细，这是非常重要的一点，它决定着物流活动在实际操作中细节问题的解决方法，而这些方法可能导致企业经济利益的重大变化。3.聘请外部顾问美国著名物流专家杰克·罗瑟(JackRoser)认为，在处理业务外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更为重要……他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据，而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅是扮演监督员的角色，如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，外包营销将无从谈起。4.树立共赢目标在实际经济工作中往往是货主企业的部分物流业务实行外包，而余下部分则由本企业自营。货主企业决定是否将物流业务外包、物流外包的程度、第三方物流企业决定如何接受物流业务等，第二节物流战略联盟与第三方物流上一页下一页返回判断的准则就是各自的成本效益分析。合作双方最终追求的目标是达到双方都满意的物流业务代理价格，实现双赢。合作双方的共赢，意味着合作中双方共享信息、共御风险，从而使双方都获得更多利益，具有更强的竞争力。当合作中由于市场环境变化或其他因素引起某一方的合理利益受损，合作双方应秉着公平与灵活的原则进行适当变更，确保合作共赢目标的实现。企业物流的自营与外包策略不是静态不变的，而是动态发展的。随着外部环境和企业自身资源条件的发展变化，物流在企业中的地位及企业的物流营运能力等因素都会发生变化，其策略亦应该发生相应变化。即使在采用第三方物流服务后，企业也应不断根据自身业务发展趋势与服务绩效调整服务条款，以提高与第三方物流提供商合作发展的效用。

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随着市场竞争的激烈加剧，企业的物流运作水平已经成为企业获得竞争优势的重要手段。对于企业而言，企业物流组织职能的发挥对于提高企业物流运作水平有着至关重要的作用。而物流组织管理的基础在于从业人员的素质，因此，提高企业物流从业人员的能力和水平，培养高素质的物流人才是企业提高物流竞争力的根本。一、物流从业人员的分类及其基本技能(一)物流作业人员的分类物流从业人员分为两大类，一类是以从事运输、仓储、装卸搬运等具体的物流业务为主，处于物流生产第一线的作业人员，另一类是以从事管理物流工作为主的物流管理人员。而一个组织中，从事物流管理人员可能有许多，又可将这些管理者按所处的组织层次划分为基层物流管理人员和高层物流管理人员。基层物流管理人员也称第一线管理人员，他们所管辖的是作业人员。他们主要的职责是给下属作业人员分派具体的工作任务，第三节企业物流人员管理下一页返回上一页直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成，同时他们要将物流作业人员的工作状况及实上报给高层物流管理人员，起到高层物流管理人员和物流作业人员之间沟通的桥梁作用。高层物流管理人员是对整个物流组织的管理负全面责任的人，在整个企业组织中处于中层管理人员的位置。他们的主要职责是贯彻执行企业高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层物流管理人员的工作。(二)物流作业人员的基本技能物流从业人员的层次不同，从事的工作也各不相同，但通常他们所能发挥的作用大小，在很大程度上取决于他们是否真正具备了相应的职业技能。作为一名合格的物流从业人员，除了必须具备的道德素养，相关专业知识和一般技能以外，不同层次的物流从业人员还应该具备一些相应的基本技能。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回1.物流作业人员的基本技能物流作业人员所需要的基本技能主要有职业技能、管理技能和相互协调技能。(1)职业技能。职业技能是物流作业人员必须掌握的各种物流作业技术的能力，它由作业人员所处的工作岗位所决定。对于企业的物流作业人员来说，这是一项最基本的技能要求，只有掌握了一项或几项过硬的技术技能才能胜任岗位工作。(2)管理技能。物流作业人员除了需要具备过硬的职能技能外，还必须具有一定的管理科学知识，并能将其运用到工作实践中去。这些管理技能包括如何成功制订本岗位物流工作计划、如何从实物和财务方面进行基本的管理活动、如何为实现物流作业目标而有效率地工作以及为进行卓有成效的物流活动而进行的人力、物力的组织等。(3)相互协调技能。物流作业人员不仅需要具备独立工作和管理的基本技能，还必须具备与其他人员进行配合和协调的技能。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回企业物流活动具有复杂性、广泛性与联系性的特点，物流活动贯穿着企业生产经营活动的始终，物流作业人员难免要和企业生产管理人员、营销人员及其他的物流作业人员之间进行相互配合和相互协调。因此，具备相互协调的技能有助于物流作业人员作业的顺利进行。2.基层物流管理人员的基本技能企业基层物流管理人员处于企业物流运营系统指挥链的最底端，直接接触的是物流运作现场和作业人员。因此，他们需要具备物流专业技能、人际技能和物流业务的管理能力。(1)物流专业技能。由于基层物流管理人员直接与物流作业现场相联系，他们应具备相关的物流专业知识和技能，其具体包括：熟悉各种物流工具和相关物流作业技术，能够运用相关的物流技术解决物流操作中出现的问题，对物流作业人员提供指导和帮助；了解企业物流运作的章程和程序，并能指导物流作业人员按规章操作；具有一定的现场管理能力，能够根据企业的物流作业任务合理调配物流作业人员开展工作；第三节企业物流人员管理上一页下一页返回能够将企业物流的短期计划细化到具体的物流操作环节，将短期年度计划分解为更加具体的季度和月度作业计划，使企业的物流计划得到及时、准确的实施。(2)人际技能。企业物流活动始终贯穿着整个企业的经营活动，并且许多物流操作直接与企业的最终顾客相联系，因而良好的人际技能也是基层物流管理人员必须具备的基本能力，其主要包括：与下属就工作任务、目标等问题进行经常而有效的沟通，了解下属的基本工作情况和对工作的改进意见；将基层作业人员的工作状况以及有关物流活动与完善或者成本管理方面的问题及时形成汇报材料，上报给高层管理者；能够与企业的顾客进行及时而有效的沟通，及时解决员工之间、员工与顾客之间的冲突，维护企业在顾客心目中的良好形象。(3)物流业务管理能力。物流业务管理能力是指基层物流管理人员能在明确企业物流作业目标和现阶段物流作业任务的情况下，能够利用自己手中的管理权利，对企业当前的物流作业任务作出安排，第三节企业物流人员管理上一页下一页返回落实到基层物流操作的负责人，保证企业的物流作业目标如期实现；能够对物流作业现场给予适当的指导，协助基层物流操作负责人做好工作安排，给予适当的资源分配与人力调配；能够对现场物流作业实施质量和安全管理，并对物流成本进行有效控制，确保企业物流活动高效完成。3.高层物流管理人员的基本技能高层物流管理人员的主要职责是制定与控制企业物流战略计划、企业物流决策以及企业物流管理体系的架构等。可见，高层物流管理人员的责任非常重大，并要求他们必须具备广阔的视野和运筹帷握的能力。(1)物流决策技能。决策能力是高层物流管理人员所应具备的最重要能力。由于高层管理人员具有企业物流运作的决策权，因此，他们必须具备对相关的物流管理事务或突发物流事件作出有针对性决策的能力。在市场环境瞬息变化的条件下，果断而正确的决策是企业抢占市场先机、获取物流营运竞争优势的重要条件。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回(2)物流战略管理能力。高层物流管理人员是企业物流战略规划的制定者，因此，他们必须具备战略性的思维和眼光，能够正确预料企业在未来将要面对的市场环境，并在此基础上为企业的物流发展规划制定一个远大的战略目标。企业的物流战略要能及时抓住市场环境中对企业物流发展有利的机会，充分发挥企业的物流优势，制订正确的中短期计划，确保企业物流战略目标的逐步实现，谋求企业物流的长远发展。(3)物流创新能力。物流创新能力是优秀高层物流管理者最重要的能力之一，它具体表现在管理者能够在自己管理的企业物流运作中敏锐察觉现有事物的缺陷，准确地捕捉新鲜事物的萌芽，提出大胆而新颖的推测和设想，继而进行周密的调查论证，直到拿出可行的方案并付诸实施，推动企业物流活动的革新，使企业物流活动保持同行业领域的先进性。(4)物流财务管理能力。高层物流管理人员的财务管理技能主要是要掌握基于活动的ABC成本分析和VCA价值链分析等战略性的财务工具，第三节企业物流人员管理上一页下一页返回因为通过这些工具可以将企业物流的成本分配到各个主要物流活动中去，将企业的主要物流活动和特定的产品或服务联系起来，从而使管理者能够明确企业资源耗费的原因以及每项产品或服务的真实成本，寻求能够降低企业物流成本的机会，有效提高企业资金的利用效率，提高企业经营的绩效。二、物流从业人员的培训与开发企业物流运作的效率和质量取决于物流从业人员的素质和能力，要得到胜任的员工，企业必须对他们进行工作技能等方面的培训与开发，从而使企业物流活动的效率和质量得到保证。(一)物流从业人员培训与开发的内容根据物流从业人员所处的不同层次，所从事业务的不同，培训与开发的内容也相应不同。1.物流作业人员培训与开发的内容第三节企业物流人员管理上一页下一页返回物流作业人员培训与开发的内容应该是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能和态度等方面改进作业人员的行为方式，以达到期望的标准。(1)必备的基本知识。通过培训与开发工作使物流作业人员具备完成本职工作所必备的基本知识，这些知识包括物流的基本知识、物流作业现场作业规程、物流作业安全知识等。同时通过培训和开发使作业人员了解物流作业对于企业的重要作用，了解企业物流经营管理的现状、发展战略、发展目标以及经营方针等，便于物流作业人员参与企业的物流运作，增强作业人员的主人翁精神。(2)必备的基本技能。通过培训与开发，使物流作业人员掌握本职位必备的工作技能，如对物流作业设施和工具的了解和正确使用，突发现场事故的应急处理等。同时还要注重对物流作业人员的人际技能和沟通协调技能的开发与培养，增强他们的协作精神和团队精神。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回(3)企业文化与物流工作态度。对于刚刚进入本企业的新员工，应该让他们了解企业的文化传统、企业的相关规章和制度，以利于他们尽快融入企业的工作团队。另外，作业人员的工作态度好坏对于企业职工的整体士气和企业物流运作的整体绩效影响也很大。因此，必须通过培训与开发工作建立起物流作业人员之间及作业人员与管理人员之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚，培养作业人员吃苦耐劳的奉献精神和责任感。2.物流管理人员的培训与开发的内容对企业物流管理人员培训的重点是引导其合理利用自己的经验以充分发挥自己的才能，帮助其发现和理解企业外部环境和内部条件的变化，以及根据个人情况补充欠缺的相关专业技能。(1)物流专业知识与技能培训。作为企业的专业物流管理人员，物流专业知识和技能是其必备的基本知识和技能。对于企业的高层物流管理人员而言，除了需要具备最基本的物流专业知识外，第三节企业物流人员管理上一页下一页返回还应该对企业物流系统的构造与运行，企业物流战略规划的设计与执行、控制等高级物流专业知识有所掌握。同时，他们还应该具有全局观念，能够站在整个企业的角度来审视物流部门的位置和在企业运营过程中的作用和意义。对于基层物流管理人员来说，由于他们处于中间层次，是一线的指挥官和联系上下的纽带，因此，对他们的培训应着重强调两个方面：一是加强专业技能的培训，提高实际操作能力；二是提高领导和指挥能力以及协调入际关系、处理冲突的能力，具备圆满完成基层物流管理工作的能力。(2)经济管理知识培训。作为企业运营系统一部分的企业物流系统是一个开放的系统，企业的物流运作不仅受到企业经营情况的影响，而且也受到各种宏观经济因素的影响。因此，企业的物流管理人员，尤其是高层管理人员，除了需要懂得现代物流运作的规律和程序，以及必备的经营管理知识之外，还应该了解宏观经济的运行状况和运行规律，尤其是相关产业经济的运行规律、运行状况与发展态势。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回只有这样才能未雨绸缪，紧扣经济脉搏，保证企业物流系统运作的稳定性和先进性。企业的基层物流管理人员也应当注重对经济和管理知识的学习，以保证企业物流管理团队的高素质和管理队伍的连续性。(3)战略思维与创新精神培训。企业物流系统是整个企业运营大系统中的一个的子系统，具有广泛的联系性和复杂性，牵一发而动全身，因此，企业的物流管理人员必须具有战略性思维和全局观念，用战略的眼光去规划和发展企业的物流系统，使企业物流系统的运作不落后于，甚至领先于企业整体的运营。此外，创新是现代企业的灵魂和生命，管理者的创新能力是其在心智模式和社会、组织等因素相互影响下产生的一种效应。因此，对物流管理人员的培训应该注重这种心智模式的培养，在他们心目中树立牢固的创新观念，将物流管理创新当做立业的根本。(二)物流作业人员培训与开发的方式和方法1.物流作业人员的培训方式第三节企业物流人员管理上一页下一页返回企业物流作业人员的培训方式主要有在职培训、脱产培训、自学和岗位轮换四种。(1)在职培训。作业人员的在职培训主要有平时指导、会议、项目小组、集体活动等几种方式，企业应该根据不同作业人员的实际情况采取恰当的方法。由于物流部门与企业其他部门联系紧密，企业应该定期与有关部门举行会议或前往参观，就有关问题进行沟通和交流，这对物流作业人员的成长很有帮助。此外，由于物流作业部门是所有物流计划的最终执行者，并直接与企业的客户接触，为切实落实企业物流计划，各个相关部门每年应该有一次集中进行研讨的机会，这也是促进沟通和协调的好机会。(2)脱产培训。脱产培训的主要形式是物流作业人员参加本企业或者其他专业培训机构举行的各种培训。在培训过程中，要注意尽量与本企业的实际情况相联系，结合本企业的实际组织员工参与讨论，交流心得体会。此外，脱产培训还可以采取组织作业人员参加物流专题讲座，或者参观其他企业的先进物流设施设备等形式。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回(3)自学。企业物流部门的高层管理人员应该注意创造和弘扬自我学习的气氛，使物流作业人员能够积极发现问题并愿意通过学习改善、改革物流作业业务，提高工作效率，或者作业人员在业余时间通过与企业外部物流从业人员进行交流得到启发来改善物流作业。(4)岗位轮换。有计划地组织岗位轮换训练是一种有效的培养全面技术人才的途径。企业的物流作业因所处部门、物流类别等要素的不同而有所差别，因此，企业应该有计划地使物流作业人员在各个环节的岗位上进行工作轮换训练，以使作业人员全面熟悉企业物流作业的整体情况。这种有计划的岗位轮换不仅有利于培养全能型的物流作业人才，而且有利于不同作业环节作业人员之间的密切配合和协调，有利于培养物流作业人员的团队精神。2.物流作业人员培训与开发的方法(1)讲授法。这是一种应用最广泛的培训方法，适用于向全体受训人员介绍或传授某一个单一课题的内容。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回该法是一种单向沟通的培训方式，因此，在采用这种方法进行培训时，要注意在适当的时间进行培训人员与受训人员之间的沟通，使受训人员保持学习的兴趣。这种培训方法的优点是同时可以实施于多数物流作业人员，节省时间和费用。缺点是受训的作业人员不能主动参与培训，较为被动。这种方法比较适合于对企业的新政策或新制度的介绍，也可用于引进新的物流设备和技术的普及讲座等理论性内容的培训。(2)操作示范法。这种方法是职前实务训练和企业引进新设备和新技术时被广泛采用的培训方法。这种方法一般由物流部门经理主持，由技术人员或技术能手担任培训人员，在作业现场向受训人员简单讲授操作理论和技术规范，然后进行标准化的操作不范表演，利用演示方法把所培训的技术、程序、技巧等呈现给受训人员。而受训的作业人员则反复模仿练习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训人员在作业现场进行指导，随时纠正操作中的错误表现。这种培训方法有时显得比较单调和枯燥，培训人员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回(3)实例研究法。这种培训方法是选择企业物流运作过程中的代表性实例，并书面说明各种情况或问题，使参与培训的物流作业人员根据其工作经验和所学习过的相关原理，寻求最佳的解决办法。这种培训方法的目的并非要寻求一个适当的解决方案，而是在于鼓励受训人员思考，锻炼他们处理突发事件的能力。(4)视听法。这种培训方法是以电视机、幻灯机、投影仪、收录机和电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行培训的方法。有条件的企业可以采用这种方法，运用相关工具，将企业物流的实务操作规范等制作成培训教材用于物流作业人员的培训，简单明了，能收到理想的效果。以上各种培训方法主要是用于群体培训。在对企业物流作业人员的培训中，除了利用上述的群体培训方法外，还有一种被广泛应用的个体培训方法，那就是师傅带徒弟的培训方式。这种培训方法是由经验丰富的老员工通过向新员工言传身教达到培训的目的。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回(三)物流管理人员培训与开发的时机和方法1.物流管理人员培训与开发的时机对物流管理人员的培训与开发要掌握适当的时机，只有这样，才能使培训与开发工作取得更大的成效。一般来说，对企业物流管理人员的培训与开发应在以下时机进行。(1)物流管理人员的调入或晋升。管理人员的调入或晋升是对其进行培训的最佳时机。对于新进入企业物流部门任职的空降兵，要通过培训使其尽快了解企业的经营战略、方针、目标和企业内外关系等基本的企业信息，掌握企业物流系统的基本情况，如物流活动在企业经营活动中的作用，企业物流组织的架构、人员构成等，使其能够尽快开展工作。本企业或物流部门的管理人员在晋升前也必须经过培训，以使其获得能够胜任新工作岗位的能力。对那些以前不是从事物流管理工作的调入或晋升人员，还要进行物流基本知识的培训，使其能够尽快适应物流部门的工作。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回(2)物流经营环境有重大改变。如前所述，企业的物流系统是一个开放的系统，企业的经营战略和核心竞争力调整，当业务方向发生重大改变，外部环境发生重大改变等都是重大的战略转变，因而企业的发展方向相应地也要发生重大改变，当然也会对企业的物流活动产生重大影响。因此，当企业物流经营环境发生重大改变时，必须对企业的物流管理人员进行培训，使其了解物流环境的变化以及企业的应对措施。(3)企业物流系统有重大变化。当企业的物流系统发生重大改变时，应该首先对企业的物流管理人员进行培训，使他们了解并适应物流系统运作的新规则，以便尽快开展工作，保证企业物流运作的稳定性。这些调整和改变包括企业物流系统的重构、企业物流战略的改变与修订、物流作业标准与质量的改变、企业相关政策和制度的改变等。这些改变和调整均涉及企业物流运作的方式和方向，如果不先对物流管理人员进行及时的培训，也就不能对物流作业人员进行监督和指挥，物流系统下一步的运作将陷入混乱。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回2.物流管理人员培训与开发的方法物流作业人员的培训与开发的方法同样也适用于物流管理人员的一般培训与开发。然而，作为企业的物流管理人员，他们是企业物流运作计划的制订者，同时也是计划实施情况的控制者，对物流作业人员的培训与开发所采用的方法又不完全适用于物流管理人员。以下一些方法更具创新性与开发性。(1)讨论法。讨论法是对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或者通过讨论的形式使众多的受训者就某个主题进行沟通，谋求观念和看法的一致性。采用讨论法进行培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。讨论会的主持人有以下一些具体要求：善于激发受训者参与讨论的热情，引导受训人进行想象和自由发挥，增加群体培训的参与性；控制好讨论会的气氛，不要使讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见的归纳，逐步引导受训者对讨论结果有较统一的认识。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回讨论法适用于以研究问题为主的内容的培训，能够培养物流管理人员研究问题、解决问题的能力和团队协作精神。(2)案例研究法。案例研究法也是一种用集体讨论方法进行的培训方法，它与讨论法不同之处在于，研究案例不单是为了解决问题，而是侧重于培养受训人员对问题的分析、判断和解决能力。在对特定物流案例的分析和辩论中，受训人员可以集思广益，共享集体的经验和智慧，有助于他们将培训受益在未来的实际业务中加以思考和运用，建立一个系统的思维模式。同时，在对特定物流管理案例的分析研究过程中，物流管理人员还可以学到有关管理方面的新知识和新规则。为使培训更加有效，培训人员事先要对受训群体的情况做深入了解，确定培训的目的，针对具体的培训目标选择有针对性的案例，并对案例做充分的准备。案例研究法适用的对象是高层物流管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急情况下处理各类突发事件。(3)职位扮演法。职位扮演法又叫做角色扮演法，是一种模拟训练的方法。第三节企业物流人员管理上一页下一页返回前面所述的案例研究法适用于管理人员在静态下模拟决策与解决问题，使受训者进入静态的模拟角色，而职位扮演法则是由受训人员真正扮演某种训练任务角色，使他们真正体验到所扮演的角色的感受与行为，以发现及改进自己在原先职位上的工作态度和行为表现。因此，该培训方法大多用于改善人际关系的培训，通过职位扮演的训练方法，使管理人员换位思考，更好地改善管理人员之间或管理人员与下属之间的人际关系，提高物流管理工作效率。(4)管理游戏法。这是一种比较新颖的培训方法，适合的培训对象是高层物流管理人员。与案例研究法相比较，管理游戏培训法更生动、更具体。案例研究法的结果是受训人员在人为设定的理想条件下比较轻松地完成模拟的管理决策；而管理游戏则会因为游戏的设计使受训人员在决策过程中面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都存在，需要受训人员积极地参与，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的各种问题进行分析研究，并采取必要的有效