这就是O-KR-O-KR使用手册

蜜蜂学堂OKR最权威解读从英特尔到谷歌都在用的工作绩效管理方法蜜蜂学堂How

Google,

Bono,

and

the

GatesFoundation

Rock

the

World

with

OKRS蜜蜂学堂蜜蜂学堂作者：约翰·杜尔工程师、知名创业投资家、知名投资公司KleinerPerkins（凯鹏华盈）现任董事长，曾是Google和Amazon的原始投贪人与董事会成员，这两家公司后来成长为全球第二及第三最有价值企业共计创造超50万个工作机会。投身创投业37个年头致力于挖掘最具破坏性的创意和大胆无畏的团队予以投资，同时也与社会企业家合作，重新思考医疗丶机器学习和其他科技的未来。毕业于夏米纳德学院、莱斯大学及哈佛大学蜜蜂学堂拉里·佩奇（Larry

Page)Alphabet

CEO，Google

联合创始人“真希望19年前，当我们成立

Google

时，我有这本书。”蜜蜂学堂“我推荐这本书给所有想成为更好经理人的人。”比尔·盖兹（Bill

Gates)微软创始人蜜蜂学堂1Focus

&

Commit

to

PrioritiesSuperpower专注并致力于优先要务蜜蜂学堂

高绩效组织与高绩效人士总有办法直击重点，不理会其他一切干扰。

OKR的重点在于迫使领导者与个人做出困难的选择，因此成为部门、团队和个人之间进行沟通的利器。

OKR能有效减少模糊不清的状态，明确指出必须成功的重点。蜜蜂学堂

迫使你去弄清楚组织在未来3个月、6个月或12个月要达成的首要任务是什么？

成功的组织、团队和个人永远专注于真正能够带来改变的一、二项方案，完全不去担心其他不时出现的次要可能。卓越的企业坚持而且坚守少数几个关键目标。OKR

的第一个特性蜜蜂学堂当史蒂夫·乔布斯从NeXT回归苹果，他发现苹果的产品线过于复杂。乔布斯做出的行为是，画出一个简单的方

框，然后将方框分为四分：笔记本电脑、专业级笔记本电脑、专业级台式电脑，然后围绕着一款核心产品。蜜蜂学堂

大多数时候，组织的目标都来自领导高层，但其实好点子从来不会受限于层级或组织架构。

根据实践，最激动人心的

OKR 往往来自于前线员工，如能有效利用，便能顺利踏上建立与发展唯才是举的道路。蜜蜂学堂目标

Objectives关键结果

Key

ResultsOKRs要做什么？WHAT

is

to

beachieved?该如何做？HOW

do

weachieve

that?蜜蜂学堂为什么OKR如此有效？？？蜜蜂学堂OKR迫使大家清晰地沟通你的优先目标是什么？以及这对相关人员有何意义？这些问题必须清清楚楚回答，不容任何模糊空间。一个好的

OKR必须简洁扼要地指出你的优先要务，以及达成目标的进程或是衡量与评估目标的方法，让所有人明白要做什么以及如何做。OKR是目标设定的阴阳两面具体说明相关的策略与安排。你可以利用OKR有效地调和愿景与执行之间的比例，换句话说，OKR透过说明此时此刻需要完成的事，忠实地呈现你的长期目标。蜜蜂学堂OKR有弹性十足的时间表你可以制定长期OKR说明公司前进的策略方向，同时搭配每季甚至每月OKR指导日常工作进行。OKR并没有放诸四海皆准的做法。OKR有效期限短你可以任意修改，甚至随时废弃不用，以因应更为迫切的新优先事务。OKR体现“少即是多”的道理OKR迫使你只能有几个最重要的目标。OKR启动之后，管理者不能一直不断增加愈来愈多目标，不顾下属负担加重。OKR还能终结过劳的问题。蜜蜂学堂Innovation

means

saying

no

to

onethousand

things.创新意味着对1000件事说不。蜜蜂学堂当你成为企业CEO或创始人时，你肯定得说

“这就是我们要做的事”，然后你必须将此展示出来。因为如果你不这么做，就没有人会做了。——比尔·坎贝尔

Intuit前CEO、Google董事会成员和导师蜜蜂学堂“OKR制度最该提供的一样东西是重点，这只有在我们维

持少数目标的情况下才有可能发生。每次你做出承诺，就是丧失投身其他事情的机会。当然，这是资源有限之下无可避免、无法逃避的结果。负责运筹帷幄的人必须具备必要的勇气、诚信与纪律，才有办法果断中止计划以及启动计划，才有办法摇头说“不”以及微笑说“好”。我们必须了解并且据以行动——若想事事兼顾，便会一事无成。”——安迪·格鲁夫，前英特尔CEO蜜蜂学堂案例英特尔征服运算计划蜜蜂学堂案例背景Intel在1971年设计出全球第一颗微处理器，但到

1979年底，Motorola和Zilog开发出效能更优异的替代产品，重创Intel的8086处理器。为了应对竞争威胁，安迪·格鲁夫与Intel管理团队启动“征服营运（Operation

Crush）”计划，目标是夺回Intel市场上的龙头地位。时任Intel微计算系统部门主管的比尔·达维多被派去领导征服营运计划，他马上拟出以下霸气十足的OKR。蜜蜂学堂比尔·达维多的OKR目标/Objective将8086推上市场领导品牌宝座

Establish

the

8086

as

the

market

leaderKR1KR2KR3KR4抽样检查数学运算加速器Sample

the

arithmetic

coprocessor制定并公布

5

项标杆Develop

and

publish

5

benchmarks重新包装

8086

系列产品Repackage

the

8086

family

of

products8

MHz

版本进人量产Get

the

8

MHz

version

into

production蜜蜂学堂Intel于1980年1月2日启动征服营运计划，短短几天之内Intel的每个部门都制定出自己的

OKR，并清楚说明他们要如何帮助公司打赢这场战役。Intel的征服营运计划展现出十分惊人的创造共识的力量，最后成果超越所有人的期望。Intel只花了短短几年的时间，就重新夺回85%的16位元微处理器市场，如今数以百亿计的装置都是在Intel架构上运行的。蜜蜂学堂“Intel这一仗打了6个月之久，征服营运计划最终涵盖最高管理阶层、4个不同营销部门以及3大地

理区域一一全都因此合而为一。每当想起那次行动，我仍旧不敢相信我们真的成功了。我想那次学到的教训就是文化真的很重要。”——约翰·杜尔“烂公司被危机摧毁，好公司安然度过危机，卓越公司则是化危机为转机。”——安迪·格鲁夫蜜蜂学堂2Align

&

Connect

for

TeamworkSuperpower协同团结促进合作蜜蜂学堂从“CEO到基层员工”每个人的目标都能利用OKR公开分享。个人可将自己的目标链接到公司的目标，然后思考有何方法可以兼顾彼此。由下而上的OKR能够培养向心力、驱动创新并为工作带来意义。OKR需要高度透明的文化G.凡是人才，无不希望朝着激动人心的愿景前进，而如何勾勒出这个目标，正是领导人的考验。蜜蜂学堂《Give

and

Take》作者Adam

Grant（亚当·格兰特）“工作怀抱使命感不但能带来快乐，更有助于提高生产力！”蜜蜂学堂对照组按照平常方式工作阅读其他员工对这份工作的感想，内容是说能学

习，又有薪水可拿阅读奖学金得主的故事，得知奖学金深深改变了这些人的生活格兰特以某大学募款电访中心的受薪员工为调查对象，他们的工作是打电话给潜在的捐款人募捐。B组A组C组蜜蜂学堂格兰特以某大学募款电访中心的受薪员工为调查对象，他们的工作是打电话给潜在的捐款人募捐。B组A组C组业绩业绩单周捐款人数大幅提升155%（由9人增至23人）

单周捐款金额增加143%（由1288美元提高到3130美元）蜜蜂学堂“光是阅读得奖学生的故事就能大幅提高绩效，那实际与本人见面，是否效果会更加显著呢？”他请一组募款人员与一名奖学金得主见面，有五分钟的访

谈。结果令人吃惊，接下来一个月的单周捐款金额飙升差不多4倍。蜜蜂学堂们守护的积极程度会提高21%；请学生编辑同学的信件，如果先让他们跟作者见面，他们花在编辑的时间会增加20%以上。格兰特发现，其他工作也存在这个效

应。让救生员读溺水者获救的案例，他们守护的积极程度会提高21%；请学生编辑同学的信件，如果先让他们跟作者见面，他们花在编辑的时间会增加20%蜜蜂学堂使命

Mission愿景

Vision战略

Strategy目标

Objective关键结果

Key

Results使用OKR最大的好处之一是，它们完全透明，大家都知道你在努力什

么，你也知道大家在努力什么。唯才是用总是能在阳光底下欣欣向荣，透明则是培养合作的根基。OKR确保

大家不会在不知情的情况下做着相同的工作或朝着相反的目标前进。蜜蜂学堂OKR的闹键特性是协调（Alignment）一一员工根据组织的使命和愿景安排他们日常活动。传统的企业，工作仅限高层发号施令，员工只是受雇听令行事而非思考。蜜蜂学堂当你尝试从上而下传达OKR时，会存在以下

4个问题：

失去敏捷性——员工最后只会坐等别人告诉他们目标，执行速度会变得缓慢。

缺乏弹性——大家都不愿从事小幅度的更新，因为它很痲烦。

员工被边缘化——没有人咨询和重视前线员工的意见。

只有单向连结——员工只能接收主管设定的目标，再据此规划自己的目标。蜜蜂学堂自上而下的OKR往往会变成按部就班的流水线作业。为避免沦落至此，你要让OKR的设定更有活力，让OKR从下而上产生，若是无法增添价值，甚至可以跳过某些层级，例如由CEO设定目标然后直接交由某个贡献者付诸实现。蜜蜂学堂你也会希望每位员工至少有几个目标和绝大部分（若非全部）的关键成果，是由他们自己设定。Google著名的“20%时间”制度允许工程师每周花1天进行非本职的项目，诸多超过10亿人使用的产品与服务（例如Gmail），都是20%时间的成

果，这项制度释放企业里面最聪明的几颗头脑，并由他们带领前进。蜜蜂学堂“任何时候，都有相当比例的人正在做错误的事情，挑战在于知道是哪些人。”——亚伦·莱维Box创办人/CEO蜜蜂学堂"We

don't

hire

smart

people

to

tell

themwhat

to

do.

We

hire smart

people

so

theycan

tell

us

what

to

do.”“我们不雇聪明人来告诉他们要做什么，我们是雇聪明人来告诉我们要做什么。”——史蒂夫·乔布斯蜜蜂学堂“第一线员工通常很早接触到即将发生的变

化。销售人员总是在管理阶层发现之前，就已经明白顾客需求改变；产业的基本面发生变

化，也是金融分析师最早知道。”——安迪·格鲁夫，Intel前CEO“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”——任正非，华为公司创始人蜜蜂学堂案例蜜蜂学堂案例背景Intuit

Inc.是一家总部位于美国加利福尼亚州山景城的跨国计算机软件公司，主要制作金融和退税相关的软件。其较著名的产品包括Quicken、TurboTax和QuickBooks。该公司由斯科特·库克和汤姆·普鲁克斯在1983年成立于加利福尼亚州帕罗奥图，被《福布斯》数年评为“100所最适宜工作的公司”之一。近几年，Intuit卖掉Quicken，并将QuickBooks

Online移至云端平台，订户因而大幅成长49%。Intuit究竟是如何完成如此巨大的商业模式转变的呢？阿提克斯·泰森在2013年接任Intuit

CIO后引进了OKR工作法。蜜蜂学堂Intuit 的OKR目标/Objective让Intuit每位员工都能取用即时资料

Enable

every

Intuit

worker

to

access

live

dataKR1KR2KR3KR4规划数据工具训练课程Create

training

module

for

data

tools开发HR和销售部门专属的数据市场

Develop

data

marts

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HR

and

Sales完成移转至新企业数据仓储的作业Complete

migration

to

the

new

Enterprise

Data

Warehouse将数据视觉化工具标准化Standardize

data

visualization

tools蜜蜂学堂“OKR的运用在云计算时代可以发挥更大效果。

水平协调自然而然产生。由于目标设定公开透明，因此数据分析团队从一开始就知道财务系统团队心里在想什么，双方明显就该并肩合作，因此两个团队马上串连彼此的目标，而非等到我们的工作方式发生重大变化之后才有此行动。”——阿提克斯·泰森，SVP&CIO，Intuit蜜蜂学堂“一个云计算企业会想知道现在正在发生什么事、这周多了多少订单数、现在有多少件实验在进行

中？我们的转换率如何？顾客可以上网搜寻线上产品、浏览营销页面、试用一下、下单购买——所有一切全在10分钟或更短时间内完成。领导者若要跟上脚步，就应该天天检视他们的销售漏斗。”蜜蜂学堂3Track

&

Discuss

for

accountabilitySuperpower追踪和讨论责任归属蜜蜂学堂OKR最典型的特色是它们的数据导向。透过定期检查、评分和评估来阐明和活化你的OKR，当有关键成果看起来不太可能达成时，OKR将促使大家探取行动来克服困难，并帮助激发强烈的个人责任感。蜜蜂学堂“It‘s

not

a

key

result

unless

it

has

anumber.”“如果没有数据，那它就不是一个关键结果。”——玛丽莎·梅耶尔谷歌的第一位产品经理和首位女工程师蜜蜂学堂OKR可以追踪丶调整并且依环境需求修改OKR使每个人的目标清楚明白，下属知道直属上司和其他上级真正看重的是什么OKR确保大家都在做正确的事情，激发团队向心力OKR将重要信息提供给所有人使用，节省时间和金钱

OKR将员工做的事情与组织的成功串连在一起。每个人都有具体指标可以衡量自己的成就及对整体目标的贡献

OKR提供透明共通的平台促进内部网络发展，个人可以找到专业兴趣相同而且OKR类似的同事

OKR让每天出门上班变成开心的事情，因为人们可以看见他们的工作举足轻重。OKR非常能够提升士气OKRs的诱人特色蜜蜂学堂OKRs事实上，OKR要能发挥效用，你必须让大家愿意使用它们。

Google设置一位资深副总裁负责担任公司的心“OKR守护

官”，他的角色是确保Google内部人人认同使用OKR，确认无人选择退出或例外。建议你在组织内派一位高管扮演相同角色。蜜蜂学堂现在市面上有些相当可靠的云服务软件，可以帮助使用者追踪和管理OKR。这类产品通常提供移动应用程序、自

动更新功能、各式分析工具、即时警示，并可以与顾客关系管理软体做整合。使用这类软件的好处是，每个人都能透过数字仪表盘建立、追踪、修改或评分自己的OKR。蜜蜂学堂OKR

数字仪表盘通常会有一套简易的用色原则：红灯你的

OKR

已经失效，现在应该抛诸脑后，另寻更好的OKR

取代。只要需要，不论何时都可提出新的

OKR，即使进行到一半也无妨。绿灯你已走上达成OKR的正轨，应该持续向前迈进。黄灯你必须留意你的OKR，你可能需要稍加调整以因应工作流程的变化，或外在环境的改变。找出哪些地方需要改变做法，以便回归正轨。蜜蜂学堂数字仪表盘的整体目标，在于量化你的进度、指出需要注意之处、避免持续朝向错误方向前进。若能追踪并且根据持续不断的反馈更新

OKR，你就能吸取失败的教训，将最初的挫败变成长期成功的故事。蜜蜂学堂"In

God

we

trust;all

others

must

bring

data."“我们信主；其他的都必须拿出数据。”——爱德华兹·戴明蜜蜂学堂“为了达成最佳成果，个人贡献者及其直接上司应该每季度检讨OKR数次，以便报告进度、发现障碍、微调关键成果。设定的OKR不论何时失败，都要提出一套补救计划。Google的基本检讨周期是至少每月1次。”“OKR不同于传统、冷冰冰、“设定之后就忘掉”的商业

目标，它们是活生生、会呼吸的有机体。它们的生命周期有

3个阶段：确立、期中追踪、结束：洗掉之后重新来过。”蜜蜂学堂"We

do

not

learn

from

experience..

We

learn

fromreflecting

on

experience.”“我们不是从经验中学习。我们是从反省经验中学习。”——约翰·杜威，哲学家&教育家蜜蜂学堂案例比尔及梅琳达·盖茨基金会蜜蜂学堂案例背景2000年，Microsoft（微软）联合创始人比尔·盖茨及妻子梅琳达以2000亿美元资金成立盖茨基金会，旨在“帮助世界上所有人活出健康、有益的人生”。盖兹基金会肩负一项任务，就是每年必须花掉10亿美元，而自2002年以来，它就一直使用OKR作为目标设定工具，以确保所有为基金会工作的人都能做出良好的选择。蜜蜂学堂“OKR让我们既有雄心又有纪律。每当可衡量的关键成果出现进度停滞，或无法达成目标时，我们就会重新分配资金。有了OKR，我们能为大量关键成果设定每季和每年进程，最后达成庞大的目标。”——派蒂·史东希弗（Patty

Stonesifer）盖兹基金会CEO蜜蜂学堂举例来说，盖兹基金会正在领军对抗全世界最致命生物——蚊子。在2016年，盖兹基金会与英国政府合作展开一项为期5年、耗资43亿美元的计划，目标在消灭疟疾这项致死率最高的热带疾病。蜜蜂学堂盖茨基金会 的OKR目标/Objective让疟疾在2040年从地球上绝迹

Global

eradication

of

malaria

by

2040KR1KR2KR3向世界证明有一劳永逸的治本方法可以对抗区域疟疾。Prove

to

the

world

that

a

radical,

cure-based

approach

canlead

to

regional

elimination.开发需要的工具——特别是SERCAP（一次永久根除治疗与预防），准备量产。Prepare

for

scale-up

by

creating

the

necessary

tools-specially

SERCAP

(Single

Exposure

Radical

Cure

andProphylaxis).保持目前的全球进度，确保环境能够承受后续的根除工作。Sustain

current

global

progress

to

ensure

theenvironment

is

convulsive

to

an

ongoing

eradicationpush.蜜蜂学堂盖兹基金会能否达成以上目标仍有待观察，但至少它有机会成功，因为每个人都在追踪真正重要的事情。这就是理想OKR的力量。蜜蜂学堂4Stretch

&

disrupt

for

amazingSuperpower创造颠覆缔造惊奇蜜蜂学堂简而言之，OKR驱使你使出全力，成就卓越，它们迫使你测试自己的极限，同时准许你在尝试不凡挑战时失败。实际上，OKR准许你释放最具创意、最有野心的自己。这是一件非常赞的事情！蜜蜂学堂OKR把我们大力推出自己的舒适圈（comfort

zone），它们引领我们达到介于能力与梦想边缘的成就，它们发掘崭新的能力、孕育更有创意的解决方案、改革商业模式。

对于寻求基业长青的公司而言，再上层楼是绝对必要的。

正如比尔·坎贝尔时常说的：“如果公司【不持续创新，就是迈向死亡。我不是说迭代，我说的是创新。】保守的目标设定会阻碍创新，而创新就像氧气：没有它，你就别想赢。蜜蜂学堂在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯创造“胆大包天的目标（Big

HairyAudacious

Goals）”一词说明一个概念：企业必须设定高难度的目标才能刺激创新。事实上，高难度的目标能刺激创业思惟，强迫你专注，让你得以开发深藏不露的创意宝库。实践型目标一无论如何都应该达成的目标

Committed

Objectives-which

are

expected

to

beachieved

in

full

100%of

the

time梦想型目标一极具野心的目标，有40%的机会无法达成

Aspirational

Objectives-which

will

fail

to

beachieved

about

40%of

the

time

because

they

areambitiousOKRsGoogle

将它的OKR

分成两类蜜蜂学堂蜜蜂学堂你需要做的重要判断是如何调整这两种

OKR

的相对权重，每家公司情况各不相同，要看你想灵活大胆，还是保守踏实，你想冒险开辟新市场，还是巩固既有的市场地位。另外，资源多寡也是拿捏的关键。Google

以奉行外界所称的“10

倍信念（The

gospel

of

10X）”闻名。该公司鼓励员工不要只是渐进改良，更要创造胜过竞争对手

10

倍的产品与服务。蜜蜂学堂以Gmail为例，当时绝大多数的电子邮件都是提供使用者2

M至4

M的储存容量，这意味着使用者被迫必须删除旧邮件，才有空间容纳新邮件。于是，Google于2004年发表Gmail，提供使用者1G的储存容量——比竞争对手多出约500倍。突然之间，使用者都能永久保留他们的邮件了。这就是10倍改良的意思。蜜蜂学堂梦想型OKR应占多少比例并无一个魔术数字但如果你想成就伟大挑战“不可思议”的目标会是很好的起点蜜蜂学堂“大部分的人都以为事情不可能的，而不是从真实世界的实体开始着手，设法想出什么是确实可能的。”——拉里·佩奇，Google联合创始人Google遵循安迪·格鲁夫的标准，设定梦想型OKR要有60%至70%的蜜蜂学堂达成率。换句话说，至少会有30%的机率无法达成绩效目标，而这就算是成功从Helpouts到Google

Answers，Google有过数不清的失败尝试。只靠70%的业务赚钱，可让员工尽情天马行空，而且愿意尝试失败。当初刚开始的时候，没有一个目标看起来是可能成功的，因此Google员工只得提出更困难的问题：需要考虑什么激进、高风险行动？需要停止现在的哪些工作？资源可以移转至何处，或哪里可以找到新的合作伙伴？到了最后期限，有不少原