《新编管理学原理》-第六章

6.1领导与领导者6.1.1领导的含义可以从名词和动词两个角度去定义和理解领导。名词意义上的领导是指领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。有人将领导者比作乐队指挥。在他的指挥和统率下，整个乐队协调配合，从而能奏出和谐自然而又优美动听的乐章。领导人如不具备这种能力，即使拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体效能。在本书中的领导，为了区分领导者，我们所指的是动词的领导。动词意义上的领导是指领导者通过激励、引导和影响个人和组织成员，在一定条件下实现组织目标的行动过程。下一页返回6.1领导与领导者

这一定义包括四个方面的含义。

(1)领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导。

(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导者能够对下属成员施加各种影响。

(3)领导的目的是影响下属为实现组织的目标做出努力，而不是更多地体现个人权威。

(4)权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。上一页下一页返回6.1领导与领导者

领导与管理是两个不同的概念。管理活动包括计划、组织、领导、控制等职能，领导只是管理的一项职能，领导侧重于研究如何影响一个组织或群体成员去实现既定的目标，领导行为是与组织或群体中的人密切联系在一起的。与此相对应，领导者和管理者也不是一个概念，不能将它们混为一谈。领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责。因而管理者拥有正式的职位权力，他们主要靠这种权威性的职位权力来影响下属，下属也往往因为这种权威而服从管理者。领导者主要是通过非职位权力，即个人影响力在组织或群体中发挥作用。因而领导者可能存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。上一页下一页返回6.1领导与领导者

由此可见，如果管理者只能依靠职权迫使人们工作，但不能靠自身的影响力感召他人去工作，那他只是一名管理者而不是领导者;而如果有人虽然没有正式职权，却能因个人的影响力感召他人工作，那他就是个领导者，虽然他可能并不是一位管理者。希望看到的是，组织中的管理者不仅有正式职位赋予的权力影响力，同时具有良好的非职位的个人影响力，在讲求以人为本的管理时代，这样的人才是组织应该着力发现和培养的。上一页下一页返回6.1领导与领导者6.1.2领导的职能领导职能是领导的职责和社会功能，它是领导本质的具体表现，领导的职能主要是处理二方面的关系:一是处理与人的关系，领导工作首先是做人的工作，通过一系列的措施，了解并掌握人的需要，从而有目的地引导、指挥和协调人的行为，千方百计地通过提高员工的满足度来调动人的积极性;二是处理与事的关系，作为一个组织或群体是有一定的存在目的的，领导就是在完成制定各种决策，进行现场指挥等大量工作中实现组织的目的;二是处理与时间的关系，一方面领导需合理安排个人和组织的时间，有计划而又有条理地安排组织的各项活动，另一方面领导要面向未来，预测未来，真正做到把握时机，使组织持续发展。具体来说，领导的职能包括一般职能和基本职能。上一页下一页返回6.1领导与领导者领导的一般职能领导的一般职能包括引导、指挥、组织、协调、监督和教育。领导的具体任务是规定组织的发展方向，主要体现在正确地规划目标、提出任务和制定实现任务的方法。正确地规划目标是引导的核心，领导是为实现某种组织目标而提升的活动，目标应该被视为领导的导引;正确地提出任务是引导的中心环节。指挥活动是领导者运用组织权责发挥领导权威，推动下属为实现既定目标和任务而努力。组织就是按照目标合理地设置机构、建立体制、分配权力、使用人员等。这是实现领导任务的可靠保证。上一页下一页返回6.1领导与领导者

协调就是通过及时调整，使各个方面和各个部分的工作配合得当。控制就是从外部对执行者和执行组织的活动和运行状况进行宏观把握，对其偏离未来目标的行为及活动进行监控、校正和引导，以保证其组织在实现未来目标地过程中保持相对地稳定和有序地运动。监督就是经常检查规划目标任务完成的情况，及时发现问题，纠正偏差以确保组织目标的实现。2.领导的基本职能领导的基本职能是指贯穿于领导一般职能始终的职能，它包括决策、用人和进行思想政治工作。上一页下一页返回6.1领导与领导者

决策是领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动方案中选择一个合理方案的过程。正确决策是成功领导者必须具备的本领，决策在领导活动中占首要地位，是领导者的重要职能。决策是领导过程的起点，领导活动的中心环节，是事业成功的关键。领导者制定和规划组织的目标以后，必须依靠用人并调动被领导者的积极性来实现这个目标。尤其在一个较大的组织内部，领导者不可能事必躬亲，他只能是通过层层管理骨干去领导整个组织。所以对领导者来说，“用人”是最基本的职能。思想政治工作着重对人的思想政治观念、世界观、工作态度和生活态度给以影响，以便调动其积极性，服务于组织的生产经营。上一页下一页返回6.1领导与领导者6.1.3领导的作用从对领导含义的理解中可以看出，领导的作用主要表现在:指挥、协调和激励。1.指挥作用在组织的集体活动中，有人将领导比喻为乐队的指挥。组织活动需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩，以及运筹帷幢的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。上一页下一页返回6.1领导与领导者2.协调作用组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了明确的目标，但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因个人知识、能力、信念等方面的差异而不同，因此人们在思想认识上发生分歧，以及在行动上出现偏离目标的现象是不可避免的，这就需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。上一页下一页返回6.1领导与领导者3.激励作用一个组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成的。组织成员的个人目标与组织目标并不是完全一致的。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，激发组织成员的忠诚感、献身精神和积极进取的动力，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。6.1.4领导者的权力及其运用1.领导者的权力领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。领导者实施组织目标主要依赖于其影响力。上一页下一页返回6.1领导与领导者这里所指的权力即为影响别人的能力。领导的权力主要来自两个方面:一是来自领导所处职位的权力。这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律和制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务的变动而变动。有职位者就有这种权力，无职位者就无这种权力。正式权力的基本内容，包括强制权、奖励权与法定权(即对组织活动的决定权和指挥权)。二是来自领导者个人的权力。这种权力不是出领导者在组织中的职位产生的，而是由于领导者自身具备某些特殊条件才产生的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力和良好的人际关系;善于体贴关心他人，令人感到可亲，可敬，可信;不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要，等等。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是组织成员发自内心而又长时期的敬重与服从。个人权力的内容，包括个人影响权和专长权。上一页下一页返回6.1领导与领导者(1)强制权。强制权也就是惩罚权。这种权力是建立在组织其他成员认识到违背上司的行动、态度或指示的结果只能是受到惩罚的基础上的，因此强制权来自于下级的恐俱感，即下属意识到不服从上司的意愿会招致惩罚。

(2)奖励权。奖励权是惩罚权的相对物。这种权力建立在组织成员意识到下属服从上司的意愿会带来积极的奖励的基础之上。这些奖励可以是金钱方面的，如提高报酬，也可以是非金钱的，如因工作做得好而受到表扬。奖励权来自下属追求满足的欲望，即下属人员感到领导者有能力奖赏他，使他产生愉快感或满足他的某些需求。上一页下一页返回6.1领导与领导者(3)法定权。法定权也就是合法权。这种权力来自上司在组织机构里的地位。这是由组织中等级制度所规定的正式权力。这种权力是被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可的，他通常因职位而产生，这种职位是人们所接受的合法地位。例如，公司经理比副经理有更多的法定权力，部门经理比下属单位的领导有更多的法定权力。(4)个人影响权。个人影响权也就是模范权。这种权力主要来自个人的人格魅力，是建立在下属对领导者的认可和信任的基础之上的。领导者由于具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩，下属人员认可和相信领导者具有他所敬佩的智慧和品质，从而愿意模仿和追随。拥有个人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱，一些著名的政治领袖及体坛及文艺界的超级明星，都具有这种能力，他们能影响许多人的行为。上一页下一页返回6.1领导与领导者(5)专长权。具有这种权力的领导者是具有某些专门知识、特殊技能或知识的人。具有一种或多种这种能力的领导者会赢得同事们和下属们的尊敬和服从。这种权力来自下属人员对具有这种权力的领导的尊敬和崇拜。强制权、奖励权和法定权是由个人在组织机构中的职位所决定的，都来源于行政的力量;专长权和影响权则取决于个人的知识和品德。有效的领导不仅要依靠行政的权力，还必须具有专长权和影响权，这样才会使被领导者心悦诚服。上一页下一页返回6.1领导与领导者2.领导者权力的运用领导者只有正确地运用组织赋予的权力，才能进行有效地领导。为了正确运用权力，领导者必须注意以下三个方面问题。

(1)慎重用权。作为企业某个部门的主管，领导者有着相当的人事及财务等管理权力。少数领导者头脑不够清醒，以为有了权力就有了一切，往往自觉或不自觉地炫耀手中的权力，试图以此树立自己的威信。这样做的结果，通常只会招致同事的反感和群众的厌恶，损害自己的形象，降低自己的威信。所以成熟的领导者必须珍惜组织赋予自己的权力和自己在群众中形成的权威，绝不可滥用权力。但是在确实需要使用权力时，领导者又要当机立断，雷厉风行地使用权力，不要患得患失，谨小慎微，优柔寡断。上一页下一页返回6.1领导与领导者(2)公正用权。领导者运用权力的最重要原则是公正廉明。领导者必须用自己的实际行动使部下相信，在他运用权力时一定能做到不分亲疏，不询私情，不谋私利。只有这样，才能服众。

(3)例外处理。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，但也有权进行例外处理。例外处理不是为了破坏规章制度，而正是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行。但是进行例外处理，必须有充分的正当理由，必须光明正大，并有助于树立正气，强化职工的“期望行为”。通过实施例外处理，要使职工知道领导者是通情达理的，同时又要使职工对领导者期望自己表现出何种行为产生明确地认识。上一页下一页返回6.1领导与领导者6.1.5领导者的类型领导者的类型按不同的标准有多种分类方法，比较常用的分类方法有两类:按制度权力的集中度，可将领导者分为集权式领导者和民主式领导者;按领导工作的侧重点不同，可将领导者分为事务型领导者、变革型领导者和战略型领导者。上一页下一页返回6.1领导与领导者1.按制度权力的集中程度划分。

(1)集权式领导者。集权式领导者就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权、收益的再分配权力等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用。同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。上一页下一页返回6.1领导与领导者

这种领导者的优势在于:通过完全的行政命令，这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时是有益处的。但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。

(2)民主式领导者。与集权式领导者形成鲜明对比的是民主式的领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依靠其个人影响权和专长权来影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，并通过对激励下属的需要，去实现组织的目标。但是，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓。这是因为权力的分散性会导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。上一页下一页返回6.1领导与领导者但是这种领导者对组织带来的好处也卜分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够得到充分地积累和开发，员工的能力也会得到迅速地提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织开发出未来发展所需的智力资源。2.按领导工作的侧重点不同划分

(1)事务型领导者。事务型领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们把能理顺事情和有条不紊地进行工作作为自己的一种光荣。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算等，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。上一页下一页返回6.1领导与领导者(2)变革型领导者。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

(3)战略领导者。战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略的基本特征，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来市场的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源和无形资源构成。上一页下一页返回6.1领导与领导者他们的焦点经常超越传统的组织边界，进人组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的组织结构，能提出组织创新的思想。他们认为现代社会的竞争将不只是产品之间或组织之间的竞争，更多的是组织管理人员思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。上一页返回6.2领导理论6.2.1特性理论特性理论的研究主要集中在领导者与被领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。研究认为，伟大人物和普通人有很大的差异，正是这些与众不同的特性才使伟人们发挥领导作用。比如，西方研究将有效的领导者的特性归纳为身体特性(如外貌、身高、精力等)、背景特性(如教育、经历、社会地位、社会关系等)、智力特性(如判断能力、语言能力等)、性格特性(如热情、开朗、自信、机敏等)、工作相关特性(如进取心、忍耐性、创造性等)以及社交特性(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。中国传统中也有这样一种认识，认为领导者必须大智，大勇，大度。下一页返回6.2领导理论

对有效领导者特性的归纳，不同国家和不同学者各不相同，但都有这样的共识:领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即使某些特性可以通过“学习”得到，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。领导特性理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在:一是对有效领导者所应具备特性的内容及相对重要性不一致甚至相互冲突和矛盾。如美国的马歇尔将军和麦克阿瑟将军都是著名的军事将领，但前者性格内向，后者的个性则正好相反。二是认为领导者是先天的，这有片面性。现代的领导行为学家普遍认识到，领导行为的有效性是一种后天的习惯，是一系列实践的综合，而实践总是可以学会的。二是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。上一页下一页返回6.2领导理论

虽然特性理论没能很好地说明领导的个性特征与其成为成功的领导者之间的关系，但其研究成果和研究方法对选拔和培训干部起到了积极的作用。6.2.2行为理论从20世纪50年代起，许多管理学家对领导者的研究开始从领导者的内在特质转移到外在行为上，这就是领导的行为理论。这种理论的基本观点认为:领导行为可以依据个人进行领导的方式来进行分类。上一页下一页返回6.2领导理论1.连续统一体理论管理学家坦南鲍姆和施密特在1958年提出了“领导行为连续统一体”的理论，他们认为领导方式是有连续性的，从极端的独裁式的领导风格到极端的民主式的领导风格之间，包含了多种领导方式，它们组成了一种领导方式的“连续统一体”，这使得领导行为有很大的灵活性和选择空间。这种理论较好地说明了领导风格的多样性及领导方式所具有的随机制宜的特质。如图6-1所示，从独裁式的领导风格到民主式的领导风格，共计有七种有代表性的领导方式，形成了领导行为的“连续流”。这七种领导方式分别介绍如下。上一页下一页返回6.2领导理论(1)领导者做决定由下属执行。(2)领导者做决策，在下属接受决定前作适当解释。(3)领导者做决定，但对下属的提问必须解释和回答。(4)领导者提出决定的设想，交下属讨论修改。(5)领导者提出问题，征求下属意见，做出决定。(6)领导者规定界限，在限定的范围内由下属作决定。(7)领导者允许下属在组织限定的范围内行使决策权。上一页下一页返回6.2领导理论

领导行为连续统一体所描述的从主要以领导为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，是按照领导者把权力授予下属的程度来分类的。在这一系列的领导方式中，不能说哪一种领导方式是正确的，而另一种领导方式是错误的。领导者应当根据客观条件与要求，把独裁与民主两种方式结合起来。有效的领导者应当是那些考虑到自己的能力、下属的能力和为完成任务而将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。2.四分图理论美国俄亥俄州立大学的领导行为研究小组对和领导行为有关的1000多种因素进行分析整理，通过筛选和归纳，最后把领导方式归为四类，如图6-2所示;高关心工作低关心人，低关心工作低关心人，低关心工作高关心人和高关心工作高关心人。上一页下一页返回6.2领导理论3.管理方格理论美国的管理学家布莱克和穆顿1964年提出了管理方格理论。他们用一个方格图组成两维矩阵，其中矩阵的横坐标代表管理者对生产的关心程度，纵坐标代表对人的关心程度。矩阵的纵横都有9个方格，共计81个方格，每一个方格都代表一种领导风格，这就是管理方格图(如图6-3所示)。根据对某位领导者关心生产与关心人的程度的评价，可以确定该领导的领导风格在图中所处的位置。在图6-3中，有五种典型的领导风格，分别介绍如下。

(1)贫乏型1.1。领导者在领导过程中既不关心员工，也不关心工作任务的完成，领导者本人只以最低限度的努力来对待工作。这是一种效果最差的领导方式。上一页下一页返回6.2领导理论(2)乡村俱乐部型1.9。领导者在领导过程中非常注重对员工的理解和支持，体谅关心人的工作做得非常周到，但对所要完成的工作任务及工作的计划、制度和效率很少关心。

(3)任务型9.1。领导者全神贯注于工作任务的完成，非常注重工作的效率，但却很少关心下属人员的需求及下属的士气。在工作中领导者更多的是依靠手中掌握的职权来达成工作目标。

(4)中间型5.5。领导者在关心人与关心工作之间取得折中，追求正常的员工士气及工作效率。

(5)协作型9.9。领导者既非常关心工作，又非常关心人，既注重完成工作任务的效率，又注重提高员工的十气与满意度，能够很好地将个人需求与组织目标结合起来。上一页下一页返回6.2领导理论

很明显，9.9型是一种最佳的领导方式，其不但效率高，而且能产生很强的凝聚力，为组织今后的长远发展注入了活力和动力。布莱克和穆顿指出，原则上不能达到9.9型层次的管理者，必须接受如何成为该种类型领导者的培训。但管理方格理论井未就如何培养最佳类型的领导者提供现成的答案，而只是为领导方式的概念化提供一种框架。6.2.3权变理论权变领导理论认为，某种领导方式在实际工作中的有效性不仅仅取决于领导者的个人行为，而且还取决于具体的情景和场合。领导是一个动态的过程，其有效性将随着领导者的特点及环境的变化而不同。以下将介绍几种较典型的权变领导理论。上一页下一页返回6.2领导理论1.菲德勒模型菲德勒提出的权变领导理论被许多人认为是一种较完整的情景领导理论。菲德勒认为并不存在一种普遍适用于各种情景的领导模式，但在不同情况下可以找到一种与特定情境相适应的领导模式。他提出一个“有效领导的权变模型”，其中包含两种领导风格和二种情景因素，二种情景因素又可分别组成八种明显不同的环境。领导方式应与环境类型相适应，才能获得领导的有效性。上一页下一页返回6.2领导理论(1)两种领导风格。菲德勒确定了两种领导风格:一种为任务导向型(类似于以工作任务为中心);另一种是关系导向型(类似于以员工为中心)。他认为，领导行为的方式是领导者个性的反映，基本上不易改变。所以，某个领导者的领导风格究竟是任务导向还是关系导向是可以确定的。菲德勒使用了一种LPL问卷方式来判断某个人的领导风格。所谓LPC意即你最难与之共事的人。根据某个领导者对LPL的描述可以判断其领导风格。

(2)三种情景因素。影响领导效果的“情景因素”有三个，即领导者与被领导者的关系、工作任务的结构、领导者所处职位的固有权力。①领导者与被领导者的关系。它是指在领导者与其下属成员之间，如果双反方是高度信任、互相尊重、互相支持和友好的，则相互之间的关系是好的之，关系是差的。上一页下一页返回6.2领导理论②任务结构。它是指组织中任务规定的明确程度。如果任务是例行的、明确而容易理解的，或是有章可循的，则任务结构是属于明确的;反之，任务结构如果既复杂又无先例可循，甚至含糊不清，则是属于不明确的。③职位权力。它是指赋予领导者的与职务相关联的权力。这种权力是来自组织的授权。手中有较大且明确的职位权力的领导者更容易受到下属的追随。如果领导者对下属员工的工作分配、奖惩及职务升迁有决定权的话，则其职位权力是强的;反之，则是弱的。上一页下一页返回6.2领导理论(3)理论模型。菲德勒及其助手根据二种情景条件的不同组合，形成了八种不同的环境类型(如图6-4所示)，菲德勒认为，对各种情景来说，只要领导风格能与之相适应，都能取得良好的领导效果。处于有利情形(1,2,3)及员为不利的情形(8)时，采用“任务导向型”的领导方式效果较好;而处于中间状态的情形((4,5,6,7)时，则采用“关系导向型”的领导方式效果较好。上一页下一页返回6.2领导理论

根据菲德勒的观点由于领导行为是与该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的领导风格与情景不相适应时，解决的方法有两条途径，一是可以改变环境，使之与领导者的风格相适应;二是可以替换领导者以适应情境。总体来说，菲德勒模型的总体效果是十分积极的，但仍存在一些欠缺，可能还需要增加一定的变量来进行改进和弥补。上一页下一页返回6.2领导理论2.途径-目标理论加拿大多伦多大学教授豪斯把激发动机的期望理论和领导行为结合在一起，提出了途径—目标理论。该理论认为:领导者是使下属获得更好的激励、更高的满意程度和工作成效的关键人物，领导的主要职能是为下属在工作中获得满足需求的机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得价值及奖励。简而言之，领导者应为下属指明达到目标的途径。途径—目标理论是以期望理论和领导行为四分图为依据建立起来的。它把领导行为分为四种类型。上一页下一页返回6.2领导理论(1)支持型。这种类型的领导者考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛。当下属受挫和不满意时，这种类型的领导者能够对下属的业绩产生很大的影响。

(2)参与型。这种类型的领导者在做出决策时征求、接受和采纳下属的建议，允许下属对领导决策施加影响，并以此来提高激励效果。

(3)指令型。这种类型的领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎样做。决策完全由领导者做出，下属不参与。上一页下一页返回6.2领导理论(4)成就型。这种类型的领导者设置富有挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，对下属能够达到这些目标表示出信心。指令型的领导行为适合于不清晰的工作或领导没有经验的下属。但对于有广泛的经验和清晰的工作，例如，会计工作，指导型的领导行为只会令下属反感。当工作环境不好，下属感到灰心的时候，支持型的领导行为则最合适，可以重新建立下属的信心。参与型的领导行为最适合于领导有内在控制能力的下属，由于他们认为自己具有影响力，因此特别喜欢参与决策。上一页下一页返回6.2领导理论

成就型的领导行为适用于复杂的工作上，因为这种行为可以通过加强下属完成工作的信心来增加他们付出的努力，从而改善工作表现。通过实验和分析，豪斯认为“高组织”和“高关心人”的组合不一定是最有效的领导方式，必须补充环境因素。在选择领导方式时应当考虑以下两方面的因素。

(1)职工个人的特点，如教育水平、灵敏感、责任心、对成就的需求等。自我评价较高并能够影响周围的人或事务的组织成员，更乐于接受参与型的领导方式，而一些缺乏主见的人较喜欢指令型的领导方式。上一页下一页返回6.2领导理论(2)环境因素，包括工作性质、权力结构、工作小组等情况。在工作任务十分明确的情况下，一般要强调“高关心人”的领导方式;而在工作任务不是十分明确的情况下，则应强调“高组织”的领导方式。途径—目标理论的核心是:领导者的影响作用在于采用与环境相适应的领导方式，帮助下属找到实现目标的途径。领导者通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍。在设置目标方面谋取群体成员的支持，促进群体的内聚力和协作精神，增加实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些能满足人员期望的措施。上一页下一页返回6.2领导理论3.领导生命周期理论

1966年科曼提出领导生命周期理论，后来赫西与布兰查德对其进一步进行了发展。该理论认为:有效的领导者应当根据下属的不同成熟程度而采用不同的领导风格。下属的成熟程度不是指其年龄或生理状态，而是指成就动机、承担责任的意愿与能力以及与工作相关的学识与经验等。领导行为应随下属“成熟”程度不同而进行适当地调整，如此才能开展有效的领导工作。根据这一理论，“高工作，高关系”的领导方式不一定有效，“低关系，低工作”的领导方式也不总是无效，领导方式的有效性应根据下属“成熟”程度的具体情况来分析。上一页下一页返回6.2领导理论

在图6-5中，横坐标表示以抓工作任务为主的工作行为，纵坐标表示以关心人为主的关系行为，第二个坐标表示下属的成熟度。在工作行为、关系行为与成熟度之间并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。下属的成熟程度有四种情况。

M1(不成熟)、M2(中低度成熟)、M3(中高度成熟)和M4(成熟)，与此相对应，领导风格也逐步转移，分别为S1(命令型)、S2(说服型)、S3(参与型)和S4(授权型)。在图6-5中，四个象限分别代表四种领导方式。上一页下一页返回6.2领导理论(1)第一象限S1，命令型。特征:高工作低关系。这适用于那种下属低度成熟的情况。此时下属既无意愿也无能力担负工作责任。领导者对这种低度成熟的下属可采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和规程。

(2)第二象限S2，说服型。特征:高工作高关系。这适用于那种下属较不成熟的情况。此时下属具有担负工作的意愿，但因暂时还缺乏足够的工作技能而不能完全胜任工作。领导者应当与他们双向沟通并直接指导，对他们的意愿加以支持，以进一步增加其工作热情。同时应进行解释和说服工作，并充分信任下属，给其提供鼓励。上一页下一页返回6.2领导理论(3)第三象限S3，参与型。特征:高关系低工作。这适用于那种下属比较成熟的情况。此时下属有胜任工作的能力，但却不满领导者对其过多指责和干预。领导者应当减少过多的工作行为，以双向沟通和耐心倾听的方式与下属交流接触，鼓励下属参与决策，支持下属发挥才能。上一页下一页返回6.2领导理论(4)第四象限S4，授权型。特征;低关系低工作。这适用于那种下属高度成熟的情况。此时下属不仅具备独立工作的能力，而且具有较高自信心，希望承受更大的工作责任。领导者应当授予下属较充分的权力，放手让下属自行其是，让其自己决定做什么以及何时、何地、如何去做等问题。领导只需在旁进行必要的监督，这本身对下属来说就是一种很大的激励。领导的生命周期理论再次说明，不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，领导方式须依据具体情景的不同灵活地加以采用。上一页返回6.3激励理论6.3.1激励的概念1.激励的普遍含义在领导工作中，激励被视为重要的方法，其目的就在于达到既有统一意志又有个人心情舒畅的境界，从而有效实现组织目标。激励本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的，在什么环境中产生。同样一个人，为何有时工作积极肯干，干劲冲天;有时心灰意懒，甚至消极怠工。激励概念引人到管理学中后，赋予了新的含义。所谓激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定目标。下一页返回6.3激励理论2.激励在人性假设不同阶段的体现激励实质上就是管理者认识人性、理解人性以及不断地影响和塑造人性的过程。人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。对被管理者人性的认识和看法，决定了管理者对被管理者的态度、管理原则、方法与手段。

(1)“经济人”假设。这种观点最早由英国经济学家亚当·斯密提出来。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。基于这种假设所引出的管理方式是组织应以经济报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。上一页下一页返回6.3激励理论管理的重点在于提高效率，完成任务。管理的特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高十气采用金钱刺激的方法，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝加大棒”政策。

(2)“社会人”的假设。霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到:社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。这种观点认为，人的行为更多地受社会需要的驱使，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。按照这种假设进行管理，领导者就应该关心和体贴下属，重视人们之间的社会交往关系，重视工作团体对员工的影响，领导者需要通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，以此促进生产率的提高。上一页下一页返回6.3激励理论(3)“自我实现人”假设。随着马斯洛需要层次理论的提出，人际关系论有了进一步地发展，追求自我实现开始被看作是人们工作的最根本目的。这种观点认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作所带来的成就感。这意味着只要工作被设计得富有意义、具有吸引力，人就可以在高度的自我激励之下，不需要借助其他外力，主动地为企业发挥自己的才智。上一页下一页返回6.3激励理论(4)“复杂人”假设。沙因在20世纪60年代末、20世纪70年代初提出一种体现权变思想的人性观，称之为“复杂人”假设。他认为，现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某一种假设之下;相反的，应该看到人是千差万别的，不同的人，以及同一个人在不同的场合，会表现出不同的动机和需要。管理者应该灵活多变，要善于针对不同情况采取相应的领导策略。这种假设是管理权变理论构思想基础。上一页下一页返回6.3激励理论3.X理论和Y理论在关于人性的研究中，有一个基本的分类，即人的积极性究竟是主动的还是被动的，实际上是“人究竞有没有积极性”。这个问题类似于哲学史上关于人性的善恶之争。倾向于性善论者认为，职工有内在的积极性，只要通过适当的激励方式，即可使职工自觉地去实现组织目标;倾向于性恶论者认为，职工没有内在积极性，如果没有外在压力，他们是不会为组织做出贡献的。上一页下一页返回6.3激励理论(1)X理论。

1957年美国心理学家麦格雷戈从理论上归纳了传统管理者的人性观。他认为传统管理者之所以对职工进行强制性管理，是因为他们受传统的理论指导，麦格雷戈把这种理论称为X理论。其要点是:①多数人生来懒惰，总想逃避工作;②多数人没有工作责任心，宁可被别人指挥;③多数人以自我为中心，不关心组织目标;④多数人缺乏自制能力。结论是，多数人不能自我管理

(2)Y理论。麦格雷戈提出的Y理论认为:①工作和娱乐一样，都是人的活动，人是否喜欢工作，要看工作条件如何;②人不仅会接受责任，而且会主动要求责任，③人能够自我控制和自我指导;④个体目标与组织目标没有根本冲突，若有条件，个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。上一页下一页返回6.3激励理论6.3.2激励内容理论内容型激励理论研究的是“什么样的需要会引起激励”这样的问题，它说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素。旨在了解人的各种需要，解释“什么会使员工努力工作”的问题。如马斯洛的需要层次论、阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的三种需要理论等。上一页下一页返回6.3激励理论1.需要层次理论美国著名心理学家马斯洛把人的需要概括为以下五个层次。

(1)生理需要。这是人类最原始、最迫切、员基本的需要。包括衣、食、住、行、水分、空气、阳光等。这是人类赖以生存和发展的基本条件。

(2)安全需要。当一个人生理需要基本满足后，就希望有生理和心理上获得安全，受到保护。安全的需要包括劳动安全、环境安全、职业安全、经济安全、社会安全、心理安全感等。安全需要是人类安居乐业的基本保证。上一页下一页返回6.3激励理论(3)社交需要。也称为交往和归属的需要。人在基本满足生理和安全需要后，便产生了社交的需要，希望从社交活动中得到相互信任和帮助，建立融洽的人际关系。同时，人们都希望归属于一个理想的组织，成为其中的一员，并得以认可，从而消除孤独感，在心理上产生一种满意的归属感。

(4)尊重需要。在社会生活中，人们需要尊重，也需要受到别人的尊重。希望别人对自己的工作、人品、能力和才能给予认可和较高的评价;希望自己在同事中有一定的声誉和威望，对他人发挥有一定的影响力。多数人对权力和地位的追求有较强的欲望，希望得到社会的认可。如果这种需要得不到满足，就会产生自卑感，从而失去自信心。上一页下一页返回6.3激励理论(5)自我实现需要。这是人类最高层次的精神需要。它要求发挥自我的内在潜力，实现自己的理想和抱负。产生这种需要的人，都决心发挥最大的能力完成难度较大的工作任务，成就一番事业，努力使自己的理想成为现实。在这五种需要中，不同种类的需要对行为产生不同影响

(1)上述五种需要是按次序逐级上升的，下一级的需要基本得到满足后，追求上一级的需要就成为行为的主要驱动力，这五种需要不可能完全满足，愈到上层，满足的百分比愈少。图6-6为五种需要满足的百分比图。上一页下一页返回6.3激励理论(2)生理需要和安全需要是人的最基本的需要，对人行为产生的影响也最迫切、最强烈，而尊重需要和自我实现需要对人行为产生的影响最持久，最稳定。

(3)人的行为是受多种需要支配的，所以同一时期内，可以同时存在几种需要。但是，每一时期内总有一种需要是占支配地位的，它决定人的行为。

(4)任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重有所减轻而已。2.双因素理论美国心理学家赫兹伯格在马斯洛需要层次理论的基础上，把人的需要归纳为两大类保健因素和激励因素。上一页下一页返回6.3激励理论

通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类:保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。上一页下一页返回6.3激励理论

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。上一页下一页返回6.3激励理论(1)两类因素的内容。保健因素和激励因素的主要内容如表6-1所示。

(2)主要观点。①保健因素没有激励作用，它不能增强职工的积极性，但它可以维持激励在“零”的水准，可以避免反激励现象发生。如果这些因素得到满足，职工就不会不满;如果这些因素得不到满足，职工则会产生强烈不满。②激励因素能提高职工的工作效率和积极性。如果这些因素得到满足，会对职工有很大的激励作用;如果这些因素得不到满足，职工也不会有太大的不满。上一页下一页返回6.3激励理论(3)双因素理论的启示。组织中，管理者不仅应重视解决保健因素，还要重视解决激励因素，使职工的积极性得到充分地调动。如果组织中的领导者只注意提供某些条件来满足职工“保健”的需要，那么这个组织只是平淡地处于一种稳定环境中，上不努力、下不落后维持正常的作业。如果组织能在具备了“保健”因素的基础上，注入激励机制，营造一种创新、改革、发展和挑战的氛围，使每一个职工有紧迫感、竞争意识和你追我赶的效益速度，这样的组织才有士气和活力，才能真正在市场经济的环境中发展壮大。上一页下一页返回6.3激励理论6.3.3激励过程理论过程型激励理论则研究“激励是怎样产生的”问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的，着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及如何选择正确的激励方法，它解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。如弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。上一页下一页返回6.3激励理论1.期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆在1964首先提出来的。其基本内容主要包括弗鲁姆的期望公式和期望模式。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量。而这个激发力量的大小.取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。用公式表示为上一页下一页返回6.3激励理论

激励水平(M)=目标效价(V)X期望值(E)式中，M激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度;V目标价值(效价)，这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同;其需要的目标价值也就不同;同一个目标对每一个人可能有二种效价:正、零和负。效价越高，激励力量就越大;E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率;目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。上一页下一页返回6.3激励理论

这个公式说明:假如一个人把某种目标的价值看得很大，也很高。那么，这个目标激发动机的力量越强烈。怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了他的期望模式估计能实现的概率(如图6-7所示)。在这个期望模式的四个因素中包含以下二个方面的关系。

A:努力和绩效的关系。个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。上一页下一页返回6.3激励理论B:绩效与奖励的关系。个人对于达到一定工作绩效后即可获得理想