连锁企业门店营运管理-项目二连锁门店的组织结构及岗位职责

任务一连锁企业门店的组织结构一、组织结构的基本类型(一)职能型组织结构职能型组织结构的本质是按照工作职能将具有相同专业背景的人员归人同一部门，以减少资源浪费，取得规模效益。其固有的缺点是:各职能部门由于工作专业化程度高，对组织的整体动作缺乏了解，开展工作易从本部门利益出发，易引发部门间矛盾，增加协调工作量。图2一1所示为职能型组织结构示意图。(二)分部型组织结构分部型组织结构的本质是赋予各分部负责人在运营方面的绝对权力，每个分部类似于一个智能型组织，而总部对其提供相关方面的支持，同时对其进行监控。下一页返回任务一连锁企业门店的组织结构分部型组织结构有利于各分部从全局出发，提升经营效益，同时总部一也可以从大量的事务中抽身，关注如信息系统基础平台的建设、发展战略、品牌宣传等关键性问题。其缺点在于部门的重复设置，导致相关资源利用没有形成规模经济，造成效率的下降。分部型组织结构，根据企业的发展战略不同，可能是按照产品或商品划分的事业部制，一也可能是按照地区划分的地区分部制。图2一2所示为按地区划分的分部型组织结构示意图。(三)简单型组织结构这种组织通常是小型组织，由于人员较少，其复杂性低，没有严格的规章制度，即正规化程度低，同时决策制定权通常集中于一个入手中，因此被称为简单型组织。采用这种组织结构的企业其优点在于经营手段灵活，对市场反应敏捷。但是其只适合于企业规模较小时，规模扩大时决策权高度集中的弊病将暴露出来。上一页下一页返回任务一连锁企业门店的组织结构(四)矩阵型组织结构这种组织是对职能型组织结构与分部型组织结构的一种综合。在职能型组织结构的基础上，企业中正在开展的各种项目可以由一位项目经理负责，然后从各职能部门抽调人员组成项目组合作完成。这种组织结构兼容了职能型组织结构和分部型组织结构的优点，可以更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。但其缺点在于，矩阵型组织结构的项目组通常是临时性的，而且接受双重领导，也容易造成组织内部的矛盾。(五)网络型组织结构网络型组织结构即只有规模很小的核心组织，与其他组织结构按照合同关系完成运营环节的大部分经营活动。这实际上是组织相关职能的外包，外包环节的多少，决定了核心组织需要完成哪些任务及任务的多少。采取这种组织结构的企业，对市场反应敏捷，各个环节都能体现出专业实力。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联系不紧密，存在一定的隐患。上一页下一页返回任务一连锁企业门店的组织结构二、连锁零售企业的典型组织结构(一)连锁零售企业总公司的组织结构连锁零售企业为实现规模效益和确保品牌的良好形象，一般都采取集权方式。各连锁店管理层主要负责门店的商品销售，而在店铺建筑风格、内部设施和装饰、经营的商品品种组合、商品配送、服务规范以及促销活动等各方面都执行统一标准，良好的物流和信息系统保证日常经营的顺利进行。其典型的组织结构如图2一3所示。(二)连锁企业门店(分店)的职能与结构连锁门店的组织结构相对较简单，因为连锁企业实行的是商品采购、配送、财务等作业的总部集中性统一管理，而门店的组织结构则依门店的性质、业态特征、规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异。上一页下一页返回任务一连锁企业门店的组织结构1.门店(分店)的职能门店(分店)是连锁企业总部各项政策、制度、标准、规范的执行单位，也是利润的直接创造者，其基本职能如表2一1所示。2.门店(分店)的组织结构示例门店(分店)的组织结构形式因其所属的零售业态不同而有所不同，比较常见的门店组织结构如图2-4与图2-5所示。上一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置一、连锁企业门店的职位规划流程(一)工作分析工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学的方法，经过系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学的分析和评定，为企业的员工招聘、调配、培训、职位升降、薪酬确定等工作提供客观依据，是人力资源管理最基本的工作。工作分析是协助了解职位设置必要性的最佳方法，应在职位设置前进行此项工作。职位设定后仍需定期进行工作分析，以检视职位设置是否需要修正。进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面:(1)设置该职位的目的是什么?对其他职位有什么帮助与影响?(2)该职位需要什么知识或技能?有哪些学历或体能要求?(3)该职位要完成哪些工作?下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(4)该职位承担的责任是什么?影响度如何?在组织中的位置如何?(5)该职位需要多少人?如何衡量?(二)建立职位说明书职位说明书是企业对其所设置职位的各种要求进行设置的文件。一般包括职位名称、上下级关系、任职条件、设置目的、主要职责范围、责任程度和考核标准等。职位说明书是企业人力资源管理的基础文件，是人力资源管理各项工作的基本依据。表2-2与表2-3所示为连锁企业门店两种不同职位的说明书示例，表2一2适用于小型连锁企业门店，表2一3适用于规模较大、管理较规范的连锁企业门店。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(三)建立职系、职类与职级1.职系职系是以对公司内部现有的工作分析，将职务相类似的工作职位归类在相同的类别。职系的划分不适于未来工作轮调与晋升路径规划参考，因此必须依照公司现有的组织与职位做分类。2.职类职类的区分则可以以工作所涵盖职务性质的专业性与一般性做分类，专业性多以该项工作内容是否需具备国家认证资格或专业的技术与知识来判断，而专业性职类的职位在考虑薪资给付时，会依其市场水准做出调整，并对不同职类的职位调动做限制。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置3.职级一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，主要是以其工作行为特性及人员管辖与否来区分。而在不同职级间的职称会因不同组织形态而不同，甚至在同一职级间也可能再予以细分，因此必须依据本身组织架构的特性做职级与职称的分类。例如:职员一店长一区主任(区组长)一科长一部门经理一总经理，此系统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利商店、快餐店等。职员一组长一店(!占经理)一地区经理一区域总部经理，则较常用于大型店面的连锁店组织如超市、量贩店、餐厅等。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置二、连锁企业门店的人力编制标准随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计算人力编制，做适当的人力编制安排，以使人力成本降至最合理，而服务标准仍能维持，成为人力控制的重点。一般人力编制衡量标准可分为可量化人力编制与非量化人力编制两种方式。(一)可量化人力编制可量化人力编制是指可用营业额、顾客数、店数等量化数据，以数学方程式方式表示的人力编制衡量方法(此方法又被称为生产力分析法)，一般常用的公式如下:1.以店数作为衡量标准上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置它适用于开店人员、设备维修人员、商品盘点人员、物流配送人员等，可以店数作为生产力指数衡量标准。2.以每人目标营业额或每人目标顾客数为衡量标准它适用于门市卖场等与营业额、来客数量有相关联的人力编制，每人目标营业额或每人目标顾客数，须事先以工作分析法或经验法制定出可衡量指标。3.以各项作业工时为衡量标准编制工时=固定常数工时+营业额xa+顾客数xb上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置注:固定常数工时是指不论营业额高低均须使用的固定工时，a,h为随营业额及顾客数增加而增加工时的系数。此方法适用于门市商场，将门市(卖场)所有各项工作所需花费时间，以作业研究方式计算出，再以回归分析方法得出此方程式。此方法较单纯的目标营业额衡量更接近实际需求，并考虑了门市卖场运作的基本工时需求，而且是采用工时概念而非人数概念。4.以可用薪资费用额度为衡量标准此方法是以成本费用面及预算控制做考虑，在可用的薪资额度内进行人力编制，但是在门市运作中，即使营业额未达标准，也必须有最基本的人力编制，因此基本人力编制的薪资费用仍无法避免。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(二)非量化人力编制非量化人力编制适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制(此方法又被称为工作分析法)，如后勤的企划幕僚人员等，只能以其职位说明书的工作内容进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，具有较主观的判断，且易受组织功能需求、作业流程及资讯化程度等因素影响，也是最不易控管的人力编制，因此明确的职位说明书是非常必要的。一般在进行工作分析时，大多将所负责的各项工作内容列出，再针对不同的工作内容进行作业时间(小时/每次)与作业频率(次数/月)的研究，可以得出完成该项工作的作业时间。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置三、超市卖场的人员配置计划人员是超市最重要的资产，卖场的各项工作都需靠人来执行。但是，人员成本也是卖场最大的成本，卖场的人员费用通常占卖场营业额比率的6%一12%,占企业总费用的30%一50%。只有做好适当的组织编制及人员配置工作，才能有效运用人力资源，充分发挥每个员工的能力。(一)人员配置方法卖场员工的配置应遵循前面所述人力编制的基本标准，结合行业实际，具体操作中可以从以下两方面入手。1.从员工生产性指标来估算从卖场员工生产性指标来估算总人数的主要方法有两种:①总员工数=总目标销售额:每人销售额上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置②总员工数=目标销售总利益额、每人目标销售总利益额2.从各部门、各职务分析工作量来推算①确立各部门内必要的工作。②将这些必要的工作分配到组织内的成员。③根据分工结束设定职务，并明确职务内容。④通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。具体方法如表2一4所示。(二)人员配置要点在进行超市的人员配置时，应考虑以下要点。1.劳动时间设定差异超市的业务因时间差别、日差别、周差别而使业务量有显著的变化，因此在设定定额时，要考虑到适当劳动时间的设定需要。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置2.人员素质差异超市员工编制工作除了量的考查外，还应兼顾质的配置，即要考虑员工的任职资格条件，如表2一5所示。3.店面面积在考虑服务人员数量配制时，应按店铺面积确定所需员工数量。超市人员编制与营业额的多少、卖场面积的大小、超市是否连锁经营以及后场作业集中处理的程度等密切相关。所以必须精心策划与安排，以提高超市整体的人员效率和提升超市竞争能力。四、连锁企业门店的人员招募与使用(一)连锁企业门店的一般用人原则1.基本条件的设定用人的基本条件包含性别、学历及专业要求、年龄、工作专长与经验等，可依不同职位制定。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(1)学历及专业。对于普通的员工，其学历方面的限定并不严格，高中以上即可。若是储备管理人员、副店长、店长之职，最好要求有大专或本科以上相关专业学历，以便能培训其处理一些技术性的工作。(2)性别一般情况下，应根据岗位对体力、体能的要求设定。同时，考虑营业时间的需要，如超市都是is小时以上的营业，并且有时因为工作上的需要必须轮大夜班，应考虑到安全及体力，某些岗位应限定以男性为主，以保障女性工作安全。(3)年龄。年满18岁以上的人才可以前来面试。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(4)工作经验。工作经验主要是针对技术操作性要求很强的人员或管理人员的店长、副店长或储备管理人员而言，尤其是急需应聘人员立即上岗的情况下，就必须在应聘者的资格条件上明确注明此点。例如，门店的柜台人员或服务人员，对于仪容及应对技巧应特别要求;收款人员的数字观念应特别清晰;电脑操作人员应熟练电脑操作技巧等。不过在门店人力来源不易的条件下，一也可适当放宽要求条件，但应进行人职及在职培训，并加强绩效考评。2.在法令规定的范围内执行法令规定应给予的劳工保障，如劳工保险、最低基本工资等，或担任该项工作须具备的国家认证资格的要求，如驾驶执照、技术师执照、药剂师执照等。职位的必备条件是无法放宽的，因此造成某些具有认证资格的人力来源有限，招募不易。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置3.其他要求的设定如希望任用具有工作经验者或以社会新人为主，则人格特质是以具有创新、勇于挑战优先考虑，还是以勤奋负责、服从性为主?此部分的要求，虽然一般公司大多没有文字描写，且随着不同的企业文化而不同，却常是企业决定录用与否的潜在因素。(二)连锁企业门店员工招聘实务1.人员需求申请连锁门店新开张或某部门出现编制增补或离职补缺时，应填写人员需求申请，人力资源部门根据其需求进行招聘。一般连锁企业门店对人员的需求都有一定的核决程序，如超市的生鲜部出现编制上的空缺，由其部门主管填写需求单，经主管审核，再递交人力资源部核实，并由人力资源部呈请副总经理、总经理批准。如果部门内部无适当人选，则进行对外招聘。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置2.招聘准备工作在公开招聘员工之前，应成立一个招聘小组，负责招聘前的准备、招聘等一系列工作。招聘前的准备工作主要是制订招聘计划和起草各种招聘文书。招聘计划的实质是拟定人员补充政策，目的是使门店能合理地、有目标地在中长期内将所需数量、质量和结构的人员补充在空缺或可能空缺的职位上。招聘计划应明确招聘人员的素质条件、招聘地区和范围以及起点待遇等内容。3.确定招聘渠道要做好招聘工作，招聘到门店想要的人才，必须采取正确的招聘途径，如何建立招工渠道呢?可从报纸、人才市场、中介公司等层面去分析，根据不同层次的需求寻找不同的渠道。表2-6所示是较为典型的招聘渠道计划表单。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置4.招聘宣传、接受报名和审核报名表(1)招聘宣传。招聘宣传是招聘工作中的重要工作，它直接影响招聘的效果。门店在确定职位和用人标准后，就应大力宣传、吸引和鼓励求职者踊跃应聘。应聘的人越多，就越有可能招聘到高质量的适合人员。招聘宣传通常是以新闻媒体发布招聘“启事”或“告示”，或者在合适的地方张贴招聘“启事”或“告示”。招聘启事一般包括门店的概况、招聘岗位、福利待遇、报名条件、报名起止时间、报名手续、报名地点以及考核的内容和方式等。(2)接受报名。招聘信息发布以后，接下来的工作就是接受报名。受理报名的主要任务有两点:一是填写报名表和检验有关证件，确认报考者的报名资格，然后发准考证;二是对应聘者进行初步面试。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(3)审核报名表。报名结束后在转入下一阶段之前，还要审查报名表，在审查报名表时应注意以下三个问题。①要将全部应聘者的报名表进行汇总、分类和整理。②将应聘者的情况与企业职位说明书的任职资格要求相对照，重点审查以下四项。a.应聘者是否符合职位说明书中的任职资格要求。b.应聘者在以往工作中掌握的技术、知识、能力、经验与新工作所需的技术、知识、能力、经验之间转换的难易程度。c.忽略应聘者对自己的个性、兴趣等方面无法证实的主观内容。d.估计应聘者提供的背景材料的可信度，找出需证实的疑点问题。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置③对审查合格者再次复查，必要时可对其提供的背景材料进行核实或背景调查。特别是对于某些重要职位的应聘者，为了解其提供的背景材料的可信度，必要时招聘人员可通过电话或会面的形式与应聘者的原工作单位进行联系，从而更客观地掌握应聘者的有关情况。在开展背景调查时，可先设计出应聘者背景材料核查表，在调查时逐项填写。5.测试录选当人力编制出缺，进行招募作业后，接下来的工作就是面试录选的安排。连锁店发展初期对于门店基层人员尚可由总部集中面试，随着店数的扩张，门店基层人员的面试应该逐渐授权门店店长或区域经理处理。一般连锁店对于加盟店人员的招募任用，均由加盟店主决定，直营店则多由授权店长面试任用兼职人员，门店正职人员则由店长或区域经理面试任用。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(1)通知。报名表审查完后，剔除不合格人员，合格人员进入测试程序。对复试者可以电话通知，也可以书面通知。书面通知较正规，若时间急迫，电话通知则比较迅速。应聘人员收到通知书后，通常会按时到公司参加测试，招聘人员应事先准备好有关资料。(2)测试。测试包括笔试、面试、操作测试和心理测试。超市门店在测试人员时不一定都用到这四种方法，但应根据企业的特点和招聘岗位的特点具体采用其中的一种或几种进行测试。①笔试。它是事先拟订好的试卷，并由应聘者书面答卷，招聘人员根据答卷情况评定成绩的测试方法。这种方法可有效地测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识和技能以及综合分析问题能力、文字表达能力等。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置②面试。它是由招聘人员与应聘者面对面的谈话，通过应聘者对所提出问题的回答及其言谈举止的表现，来了解应聘者的语言能力、知识广度和深度、志趣、仪表等，从而判断他是否符合录用标准。面试主要是通过向应聘者提问，来达到了解应聘者的目的。在面试过程中，根据应聘者提供的信息，招聘人员应果断地决定应聘者是否合适，如果认为不合适，可以礼貌地结束面试。③操作测试。对于工作具有机械性、技术性、专业性的人员招聘测试可采用这种方法，如收银员、录人员、电器维修人员、财务人员等。④心理测试。它是根据抽样原理制作测试材料，经标准化程序测量一个人的人格、智力、性格和兴趣的差异。其具体内容如表2-7所示。6.录用这是人员招聘的最后一个工作环节。这一环节包括以下四项工作。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(1)确定录用名单。把多种考核和测试的结果相结合，从而确定最适合职位要求的员工名单，并发出录用通知书。(2)签订劳动合同。在劳动合同上要明文规定试用期和用工期及相应的待遇，还要明确双方的责任、权利和义务。(3)岗前培训。上岗前培训的目的是让新员工明确企业的经营理念和经营宗旨，熟悉各项管理制度，适应新的环境。必要时还要进行专业技能的培训。(4)试用与安置。新员工上岗后，应规定一定的试用期，试用的目的是验证新员工的体力、智力、知识、技能与新的职位是否相适应，试用不合格的不正式雇用。试用期合格人员办理正式雇用手续并妥善安置，使人与事达到最佳配合。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(三)新进员工管理1.新进入员的报到新进入员在接到录用通知后，应携带指定证件在规定时间内报到。报到资料视每个企业门店的需要而增减。报到资料应于报到之日交齐，企业门店应给新进员工一定的时间，供其办理。如果用人在即，便可让其先报到，并限定员工在一定时期内补交齐上述资料，对不交者可不予核薪。员工办理报到手续后，人力资源部应填写“新员工报到会签表”(见表2-8)，并依照表内项目发放相关物品。例如，出勤卜、工作证、工服、文具、工作规范、员工手册等，再由人事部门带报到者到总务部门安排食宿后，领往报到部门上任。报到部门助理会为其申请财务、信息等方面资料，之后由人力资源部将新讲人员资料录人申脑系统上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置2.新进入员的试用报到手续与个人资料录人完毕后，新进入员即进入试用期的培训、观察和考核阶段。直接人员(作业员类)与间接人员(技术、管理类)的试用期的规定通常会有所区别:前者试用期较短，从一个星期到一个月不等;后者试用期至少为一个月。试用期的最长期限不能违反劳动法的规定。(四)员工培训管理1.员工培训内容门店的规模不同，对培训的需要也不相同。规模较小的门店比较重视作业层的工作培训，而规模较大的门店，应针对各个层级的员工进行全面的培训，包括工作技能培训、企业文化培训、管理培训、个人发展培训等。员工培训的对象可以是新进员工，也可面对老员工和中高层管理人员、营销人员等。培训的内容一般包括以下几个方面。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(1)服务技能培训。服务技能培训是帮助员工按照规范统一的服务准则为顾客提供各种服务、提升员工与顾客之间的人际互动能力。其内容主要是门店的服务规范或准则，如迎送顾客、观察顾客、与顾客交谈、应对顾客投诉等。(2)商品知识与管理培训。商品知识与管理培训是帮助员工了解产品组合的特点及各种产品基本属性、主要卖点、使用方法、注意事项等，是一种经常性的培训工作。此类培训可以不断更新店员的商品知识，提高其推销能力及服务水平。(3)店务作业技能培训。店务作业技能培训是帮助员工按照规范统一的动作开展店务作业和创造富有生机的卖场氛围。其内容主要是店务作业规范，如商品陈列、整理、包装、票据处理等。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(4)思想观念培训。思想观念培训是帮助员工树立正确的工作态度、人生价值观念及培养员工责任感、团队意识、服务意识等。其内容通常是配合企业文化、企业精神、职业道德、社会伦理等方面展开。(5)综合素质培训。综合素质培训是提高员工的综合素质，为员工提供发展机会，丰富员工生活。其内容较广泛，通常并不针对员工工作本身。2.员工培训方式门店应从自身实际情况出发，灵活采用不同的培训方式，以达到良好的培训效果。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(1)职前培训。职前培训又被称为人职培训、人店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解企业及门店的规章制度和职业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手:教育员工增强工作自觉性;教育员工熟悉商品知识;教育员工学会礼貌待客。(2)在职培训。员工的在职培训就其内容和目的而言，有以下三种情况。①改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，其包括员工与员工之间的关系、感情、交往，员工自身的心理状况和社会关系，员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个门店内部各部门之间的关系等。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置②新知识、新观念与新技术的培训。企业要发展就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。③晋级前的培训。晋级是人事管理的必然过程。由于编制的扩充、辞职、免职等各种原因，因此需要补充相应各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备，并且获得相关的知识、技能和资料等，企业及门店有必要对有培养前途的员工提前实施培训。(3)职务培训。职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量，对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置①熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对门店的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质进行充分的了解，只有如此才能有效地开展工作。②注重团队生活能力的培养。管理人员在日常生活中，向具有经验的员工或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。③提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提交工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时做出相应调整。④随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深人地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置⑤合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进入员尤不可使其长期从事同一种工作，以免浪费其精力，造成其士气低落。适当调动工作，使其能在最短时间内掌握较多的工作经验。(4)自我开发。自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函授大学、夜大、电大以及社会上的各种培训班。自我开发作为企业教育与门店培训的一个组成部分，在于它补充了门店资金、人力和物力的不足，可调动员工寻求知识、提高能力的主动性和积极性。自我开发纳人企业教育培训体系的必要前提是企业在制度上承认员工在社会上取得的各种“资格证书”和“毕业结业证书”，并提供相应的帮助或资助。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(五)人员升迁与轮调管理员工的未来发展性与升迁公平性常是造成员工离职的主要原因，因此明确的升迁路线及公平地晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层次越来越庞大时，如何有效公平地晋升与人员轮调是非常重要的。1.明确的晋升渠道员工进入一家公司后未来的升迁发展，通常是员工最关切的问题。因此公司内部的晋升路线必须制度化，并且能让员工充分了解，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育渠道。一般对晋升制度的设计多考虑下列几项因素。(1)资格限制。晋升不同职级所需具备的资格，如年资、成绩、担任现职的年资要求、需经历何种职务或完成何种训练等。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(2)晋升时机。制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明确规定，一般可分为职位出缺及固定时间晋升两种方式。①职位出缺。职级的晋升在职位出缺的情形下进行，对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免职位泛滥，晋升时间较不固定，会随着人员的变动或组织的调整而发生变化。②固定时间。当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内分为副经理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。(3)晋升人数。一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，一般没有人数限制问题;但是对于幕僚制的职位如果采用时间限制的资格方式容易造成晋升上的泛滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则上大部分按照各企业的需求与晋升政策而定。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(4)晋升方式。晋升方式是采用资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，一也需要确认清楚。2.公平的选拔方式晋升过程中最大问题在于是否公平的选拔，而非领导个人的喜好，因此需具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免员工不当的揣测。一般常用的选拔方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议会议等，再配合考试成绩及年资等条件规定。(1)笔试。较适用于基层一般领导的选拔方式，一般采用共同考试科日作为衡量标准。其优点是具有公平性，可测验其对基本技能的了解;其缺点是考试成绩与管理能力并不相符，易造成一些人才的流失，所以一般仍会搭配主管的面试。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(2)面试。较常用于中层主管以上的选拔方式。其优点是可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解;其缺点为主考官的主观意识会影响选拔的公平性。(3)才能评鉴。这是一种较先进的选拔参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具客观性。但是评选项目需经由专家设计，故在设计上较为困难。(4)主管评议会议。常适用于中高阶层主管的选拔，属于非公开的选拔作业，只有参与评议的主管知道，当事人并不知道。一般采用提名选拔讨论的方式，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故多采用多人评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决策。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置3.晋升与训练相结合在人员晋升的选拔过程中，如果能将教育训练与晋升做相关的结合，则可落实人员在各阶层的训练，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升才有益。4.轮调管理(1)任职期限。考察各职位人员对该职位工作的成熟度的有效发挥，或避免某些职位人员任职过久产生弊端，对部分职位必须限制其最短及最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度进行人员轮调培训。(2)轮调比率。当不同职种人员在轮调时，如主管职轮调幕僚职，应如何做相当的职级比率，也必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。上一页下一页返回任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置(3)门店与后勤轮调处理。连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务运作需求，尤其是有些公司对于中层以上的干部及后勤规划人员任用倾向于外聘，致使实际与理想落差甚大。而中层干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率变高。相对于有些公司的主管与后勤规划人员均从门店基层人员提升，虽然实务经验丰富，但有时会受到职业及创新性较弱的限制而无法有效发挥。因此在设计晋升与轮调制度时，须考虑到企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外招的储备主管也能在公司内历练轮调相关的职位后再晋升，故有的公司会在用人政策内明确规定储备主管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考。另外，在轮调规定中制订相关职位需具备的轮调资格，才能保障晋升途径的通畅，又可培育公司发展所需的中高层人才。上一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容一、店长的角色定位(一)店长角色定位的不同角度1.从门市店的角度来看虽然店长工作的目的不尽相同，有的是为了收人，有的是出于对这项工作的热爱，有的兼而有之;不论为何，唯有门市店(企业)的发展总目标实现后，个人的目标才能得以圆满实现。可以说门市店是店长进行社会联系、与各式各样的“人”交往的媒介，对自我的磨炼有很大的帮助。一也可以说门市店是店长镀金的学堂，在这里可以增加社会经验，为未来的自我发展奠定基础。要知道，很多的高层管理人员都来自众多的店长。还可以说门市店为店长提供工作，是其生活来源的间接发放者。下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容2.从顾客的角度来看由于店长直接与顾客接触，因此其一举一动、一言一行直接关系到顾客对门市店的感受;又因为顾客是店长生活来源的直接发放者，因此，店长必须取得顾客的信赖。不仅如此，从顾客的反应里还可以直接获知门市店、商品和自身的利弊所在。所以，顾客对店长来讲，其重要性不言而喻。而一个深受顾客喜欢的店长需具备以下的特点:外表整洁;有礼貌和耐心;亲切、热情、友好的态度，乐于助人;能提供快捷的服务;竭尽全力为顾客服务;能回答所有问题;传达正确的信息;介绍所购商品的特点;能提出建设性的意见;关心顾客的利益，急顾客之所急;帮助顾客做出正确的商品选择;耐心地倾听顾客的意见和要求;记住老顾客的偏好。店长应时时谨记:每一位顾客都是我的好朋友，我应该很高兴地为他帮忙，帮助他们在购买商品时做出最佳选择是我应尽的责任，我不能欺骗好朋友，一也不能冷落好朋友，更不能强迫他们购买某种商品。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(二)店长的角色分解我们已经了解了店长在门市店经营中的重要性，但仅有这些还不够，要想成为一个成功的店长，就要求店长在不同的场合下、面对不同的人时，需要扮演不同的角色。这些角色包括以下几种。1.门市店的代表者店长是门市店的代表者，就企业而言，店长是企业与顾客、社会有关部门的公共关系的体现者;就员工而言，店长是员工利益的代表者，是门市店员工需要的代言人。门市店里的每位服务人员的表现可能有好坏之别，但门市店整体的经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责，所以，店长对门市店的运营必须了如指掌，才能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大效用。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容2.经营目标的执行者门市店既要满足顾客需求，又必须创造一定的经营利润。对于总部的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行，因此，店长必须善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及企业需要的经营目标。即使店长对总部的某些决策尚存异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部的相关部门领导提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。所以，店长在门市店中必须成为重要的中间管理者，才能强化门市店的运营与管理，确保门市店经营目标的实现。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容3.员工的培训者员工整体的业务水平高低是关系到门市店经营好坏的一个重要因素，所以店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，还要不断地对所属员工进行岗位培训，以促进门市店整体经营水平的提高。同时，店长工作繁忙，并且常有会务活动，当其不在店内时，各部门的主管及全体员工就应及时独立处理店内事务，以免延误工作。为此，店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。全体员工的各方面素质提高了，门市店的运营与管理自然会越来越得心应手。由此可见，培训下属就是提高工作效率，也是间接促成门市店顺利发展的保证。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容4.各种问题的协调者店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。例如，店长对上级的报告、对下属的指令传达都毫无瑕疵，但是在与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面却做得不够好，无形中就会恶化人际关系。因此，店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。5.运营与管理业务的控制者为了保证门市店的实际作业与总部的规范标准、运营计划和外部环境相统一，店长必须对门市店日常运营与管理业务进行有力的、实质性的控制。其控制的重点是:人员控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地域环境控制等。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容6.工作成果的分析者店长应具有计算与理解门市店所统计的数值的能力，以便及时掌握门市店的业绩，进行合理的目标管理。同时，店长应始终保持理性，善于观察和收集与门市店运营管理有关的情报，并进行有效分析以及对可能发生的情况做出预测。二、店长的素质与能力要求开店如同船行驶在海上，一切以船长的目标为目标。店长的角色就像一名船长，如果船长说:“我们的船在3天之内将到达目的港，大家目前主要的任务是全力以赴，努力地使船向东行驶。”这样一来，船员们都有了明确的目标，清楚自己目前应该做的工作，因而能全神贯注地遵循船长的指示去完成多项工作，而不必担心其他的事情。这样，船才能正常地行驶，更早地到达目的港。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(一)领导能力一个店的核心所在，即店长的领导能力好坏，会影响到店员的心情及工作态度，从而影响到工作的成果。1.懂得领导店员作为一个店长，对待店员应该像将军对待士兵一样。以前有位武将这么说过:“敌人逃跑时，我们应该乘胜追击，各位士兵要鼓起勇气跟着我勇敢地往前冲，那样，胜利就属于我们了。”像这位武将一样，一个店长领导店员时，首先应该具备这样的魄力，要敢于站在前头，勇于承担责任。店长有梦想、有魄力，能够调动部属的积极性。但是在事情的实施过程中，如果达不到预期的效果，取不到预定的成绩，工作中常出现失误，久而久之，就可能引起店员的不信赖情绪。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容2.成功树立威信作为一个店长，应当明自，店长和店员均是平等的生命体，从这个意义来说，店长毫无特权，就连店长“赏罚”的权力都要得到!占员的认可。一也就是说，当店员炒店长“鱿鱼”之时，店长的“赏罚”就会变得一点用处都没有。那么，用什么来体现店长的领导意图呢?答案只有一个—“威信”!威信是让他人甘愿接受自己领导的心理因素，它应当成为店长的行为目标。威信使店员对店长产生发自内心的归属感和服从感，这就是精神的作用。成功树立威信应注意以下几点内容。(1)衡量店长威信的主要标志。①无形的影响力。店长的言谈、举止等会成为店员效仿的对象，店长的价值判断、思维方式和行为方式对店员会产生决定性的影响。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容②巨大的感召力。店长的命令令出则行，令禁则止，接受其领导的人所占比重大，且指挥灵敏度较高。③向心凝聚力。店员以归属的心理围绕在店长身边，心甘情愿地接受以领导为核心的组织。④磁石般的亲和力。店长受欢迎，店员能主动接近店长，和店长缩短心理距离，向店长敞开心扉，乐于听店长的教诲。但店长绝不能以“说教”为威信而走入误区，有些人认为在各种场合都要多讲话，多说能树立威信，但言多必失。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(2)店长树立威信的方法。店长要恰当表明自己的身份，包括穿着、说话的气势、走路的姿态、微笑、眼神、对待危机问题的反应，等等。外表可能具有很大影响，人们会根据外表对店长做出判断。当然，光靠外表是控制不住他人的，不要以此来虚张声势，应真正做到表里如一。①仪表。穿上崭新的服装，情绪也会为之振奋。衣冠整洁令人赏心悦目，反之，凌乱肮脏的衣着令人不快。因此，仪表要尽量展现店长的风度。着装有风度，内心就会产生店长意识，就会有助于树立威信。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容②言语。说话要得体，不要想说什么就说什么，要最后讲话。说话时越将重点放在后面，越能显出所说的话的重要性。在说话时要坚定而自信，眼睛正视对方，这样才显示出自己是充满自信和颇有能力的。说话时要站直，开口前先等几秒钟，等大家都望着自己时再说。与别人谈话时，身体稍往前倾，会让别人更容易接受你的意见。做强调时运用手势，这样可增强力度，使人印象更深刻。讲话慢而清晰，语言简短。注意对方的眼睛。研究显示，一个人紧张时目光会游离不定，而且眨眼次数增加。注意对方的小动作，一个人可以做到喜怒不形于色，但他的小动作会透露他的心情。努力扩大知识面，知识面越广越能令自己在各种场合充满自信地与人谈话。③姿势。站姿。站立时，保持两脚分开10~20cm，与髓同宽，和肩膀平行。肩膀保持放松，两臂自然下垂，双手放于身体两侧。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容坐姿。坐时，注意不要贪图舒服。许多人养成了“瘫坐”的习惯，很难改正。坐着时，如果脚不停地抖动，或者身体扭来扭去，坐不稳当，都表明自己有些不耐烦。走姿。走路的姿势应该是优雅自然的，速度不可过慢，否则会给人一种不自信的感觉。行走时注意眼睛看前方，不要左顾右盼或低头走路。姿态是无声的语言，它在开口说话之前就传递出了信息，使人对你产生印象。姿态表明你是否对他人有兴趣，是否在意他人对自己的看法，而这种态度对于树立威信也是至关重要的。④行动。办事拖拉是人性的重大弱点，很多人都有这种弱点。要管理得成功，就不能受这种性格影响，行动起来要坚决果断，不要拖泥带水。处理事情时要讲究效率，一般顺序为:既重要而又紧急的放于第一位，不重要但紧急的放于第二位，重要但并不紧急的放于第三位，既不重要也不紧急的放于第四位。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(二)管理能力店长必须具备一定的管理能力，因为店长的工作重点是管理而不是经营。店长只有具备了相应的管理能力，才能够承担起管理门市店日常运营的职责，团结所有门市店员工共同完成总部下达的各项经济指标。1.对人的管理店长对人的管理主要是对本店员工、顾客以及供货者的管理。(1)对本店员工的管理。在门市店中，每个员工的岗位在作业上是单纯的，而在功能上是多样的。因此，门市店员工管理的目标就是最大限度地发挥员工的各方面潜力，让员工愿意为门市店尽力，也就是愿意在店长的领导下工作。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(2)对顾客的管理。顾客是“衣食父母”，可以说是整个门市店的基础，没有顾客就没有销售，就没有盈利，那么，门市店一也就失去了存在的意义。因此，店长对顾客的有效把握及扩大是门市店发展的基本重点。(3)对供货者的管理。无论是门市店的供应商还是总部企业内部配送中心的配送人员来门市店送货或者洽谈有关事宜时，都必须在指定的地点，按照企业总部规定的程序执行。例如，员工进入卖场，必须按规定的路线行走或佩戴特殊标志等。2.对商品的管理店长对门市店商品的管理是其管理能力的又一体现，商品管理的好坏是考核店长管理能力的重要标准。店长对商品进行管理的重点有以下4个方面。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(1)对缺货的管理。零售业都把缺货称作“营业最大的敌人”，缺货会导致顾客流失、销售下降。(2)对商品质量的管理。店长应注重对商品(特别是有效期限制的产品)生产日期、有效期的管理，及时分析损耗商品资料，上报总部采购部。(3)对损耗商品的管理。一般来说，直营连锁分店没有对商品报损的权利，对于分店内已发生的损耗商品必须分别准确统计、下架，定期报总部采购部处理。(4)对商品陈列的管理。零售店多采用货架式陈列商品，随着商品销售，货架上经常出现大面积空缺现象，零售业经营要求的满货架陈列是店长工作的重点之一。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容3.对现金的管理店长对现金的管理主要包括对收银员的管理和对进货票据的管理。连锁企业的直接盈利来自于各分店的销售收人，由于采取统一结算的方式，管理重点就是收银管理。店长对收银员的管理，重在降低收银差错率，限制收银员折扣收银、处理特殊情况的权限，对收银工作进行监控。店长对进货票据的管理是不可忽视的环节。进货票据是付款的凭证，是分店款项的支出依据，这一点对总部送货或厂商送货都是如此。店长对进货票据的管理还要体现在进货票据验收、登录和会计报表等作业环节上，因此，每日要亲自检查核实进货的数量、质量和价格是必要的。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容4.对信息资料的管理不懂得对信息资料管理的店长不是好店长，这是现代化的零售业对门市店店长的要求。运用POS系统管理的门市店，店长会很快地得到有关经营状况的准确信息资料，店长要对这些资料进行分析研究，从而做出改进经营的决策。通常，电脑POS系统能提供给店长的信息资料如下。(1)商品销售日报表。POS系统做出的销售日报表能分商品和时间，细化地反映出日销售总额、商品部门不同时段的销售额和销售比重、来客总数、来客平均购买额、来客购买商品的品项数和每一个品项的平均单价，并可据此分析每个商品项目对利润的贡献率，从而有助于确定增加或删除一些商品项目。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(2)商品销售排行表。商品销售排行表主要包括销售额排行、毛利率排行、销售比重、销售额和量的交叉比率排行等数据，使门市店有能力追踪不同商品销售额的变化，分析商品受欢迎状况，进而调整广告和促销策略。(3)促销效果表。促销效果表主要反映促销活动中的销售额变化率、顾客增加率、来客平均购买额变化率、毛利变化率、促销活动前后的差异比较等。(4)费用明细表。费用明细表主要反映各项费用的金额和所占费用总额的比重等资料。(5)盘点记录表。盘点记录表主要反映各部门商品存货额和周转率等。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(6)损益表。每月的损益表包含的内容是销售额、毛利额、损耗额、费用额等资料。(7)顾客意见表。重视顾客意见的门市店都会在电脑中设定特定的程序，要求POS系统制出顾客意见表。该表所反映的内容是:顾客意见的内容、意见的件数、意见所指的商品部门和服务项目，顾客满意的内容、件数和部门。经过良好管理素质培训的店长会较容易地根据这些信息资料，把计算机的定量分析与由人做的定性分析结合起来，迅速地做出相应的改进决策，保证门市店经营蒸蒸日上。(三)沟通能力店长应具有很强的与人沟通的能力，以妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系。同时，他还要将自己的门市店管理知识和经验毫无保留地传授给门市店的其他员工，以提高门市店员工的整体素质。为了保持与员工良好沟通，店长应注意以下要点。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容第一，注意员工的身心健康，注意观察每个人的表情。每天要保证和员工有一次交流，闭店前慰劳大家的辛苦，这是获得大家信任的重要手段。第二，对总部下达的各项通知、任务，要传达清楚，并保证员工理解正确，以免因误解造成失误。第三，对有不良睛绪或困难的员工，要重视沟通，聆听意见，尽量帮助员工解决问题，避免不良睛绪影响到整个团队的工作。三、店长的岗位职责与管理内容(一)店长岗位职责连锁门店店长的具体岗位职责主要包括以下几个方面。(1)制订经营目标与方针，主要是商品的促销计划、商品的定位和组合费用目标和利润目标等。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(2)依据经营方针和目标来制订门店的各个时段的计划，如日计划、周计划、月计划，并负责其贯彻、落实。(3)制订门店的各项规章制度并负责其贯彻、执行。(4)维持店内整齐生动的陈列和清洁舒适的购物环境。(5)监督检查各部门服务人员的日常工作情况，维持门店良好的顾客服务水平。(6)对门!占员工进行业绩评估和岗位教育与培训，并向公司总部直属主管提供晋升建议，为公司的发展培训运营人才。(7)对销售情况做好分析、总结、预测工作，采取相应的经营对策，维持门店良好的销售业绩和毛利业绩。(8)审阅各种报表、单据和文稿。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(9)负责门店的人员、商品、设备、现金、账务、安全等管理工作，使店铺业务能正常运行。(10)沟通门店和公司总部的关系，维护与供应商的关系。(11)迅速处理门店发生的各种紧急突发事件，如火灾、水灾、停电、抢劫、盗窃等。(二)店长管理内容与一般流程1.店长管理主要内容(1)全面负责门店管理及运作，为所有的顾客提供优质超值的服务。(2)根据总部的任务，负责制订月度、季度、年度销售计划、毛利计划，定量分解下发各部门，并督导落实。(3)负责与地区总部及其他业务部的联系沟通，传达并执行运营部的决策、计划。(4)加强员工培训和日常服务标准的检查，提高服务水平。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(5)适时调整卖场布局和商品陈列，营造整洁、舒适、销售气氛浓的购物环境。(6)负责商品结构、比重、合作方式的调整。(7)组织市场调研，制定竞争策略，审批竞争商品品项。(8)指导商品促销、广告促销等活动的进展。(9)进行库存管理，保证充足的货品、准确的库存及订单的及时发放。(10)负责店内各项费用支出的标准制定、店内各项费用预算的审定和报批落实。(11)严格控制损耗率、人事成本、营运成本，贯彻“低成本”的经营策略。(12)负责员工业绩考评和审批工作，并在授权范围内核定员工的加薪、升职、调动、任免等，包括对管理人员的选拔和考评。上一页下一页返回任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内容(13)负责奖金提案的审核报批和分配方案的审定。(14)监督检查各部门的岗位职责和行为运作规范。(15)保障运营安全，负责督导清洁、防火、防盗和设备的维修保养。(16)授权值班经理处理店内事务。(11)组织实施年度盘点。2.店长一天的管理流程一般卖场的营业时间为9:00~22;00，为了确保门店开门正常营业，店长通常采取早班出勤方式，上班时间为8:00~18;30，通常一天还会安排一个值班店长换班，店长卖场的检核项目以及检查时间可做安排，如表2-9所示。上一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容一、客服部经理岗位职责(一)应备知识与能力熟悉电脑操作、POS系统操作和常用办公软件;具备与收银工作有关的财务知识;了解消费者权益相关的法律知识;熟悉各银行的银行卡和各种结算方式;掌握公司的各项规章制度，并能够贯彻落实;具备一定的组织、协调能力，能独立处理收银岗位和客服岗位的日常事务;熟悉所管理的岗位的业务运作;具有市场信息收集、分析并有效利用的能力。(二)岗位职责(1)全面负责店内收货、收银、客服运作。(2)制订本部门工作计划并贯彻落实。(3)管理本部门员工，合理安排人力，保障服务正常运转。下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(4)监督各项运营程序、运营标准的正确执行。(5)保证收银机设备的正常运转。(6)保障现金室的正常运转和资金的安全收、发、存(7)保障电脑中心办公室的正常运转。(8)处理好顾客投诉事件。(9)主持区域例会、班长例会。(10)审阅收银区域各种报表、单据、文稿。(11)控制和管理好本部门人事成本和运营费用。(12)负责本部门的人事管理。(三)主要管理内容(1)全面负责收货、收银、客服工作，保证良好的服务形象。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(2)组织本部门的会议，包括每日早会，传达、落实公司的政策，解决工作中遇到的难题。(3)负责所有现金报告、收银报告的审查，及时发现问题，制定解决问题的措施。(4)监督、检查服务流程和服务标准的执行情况，重点检查微笑服务。(5)根据每日顾客流量的规律，合理安排收银人数，保持收银区正常的收银秩序和收银通道畅通，一般收银台前排队的人数不超过5人。(6)加强收银过程中的损耗防止管理，包括商品损耗和现金损失。(7)保证现金的收发安全，监督现金室和收银岗位上人员的工作情况。(8)检查整个服务区域，保证卖场环境的整洁、卫生。(9)检查顾客退货程序是否正确。(10)检查顾客投诉记录的跟踪情况，处理比较棘手的顾客服务问题。(11)检查收货是否正常进行，巡查周转仓的整理和规范。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(12)负责员工的培训、评估、升迁等工作，并指导主管助理和班长的日常工作。(13)严格执行培训计划，有针对性地组织对新进员工及在职人员的培训。(14)审批所有部门的日用品的申购，特别是控制收银部门的费用。(15)负责与其他部门及总公司的相关部门进行沟通协调。(16)正、副经理不在店内时，根据授权代理执行工作。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容二、干货部和百货部经理岗位职责(一)应备知识和能力熟悉电脑操作，熟悉公司的商品进、销、存系统，能够使用常用办公软件;具有丰富的商品知识，掌握各类商品验收标准;熟悉商品质量法，了解零售业的法律知识;熟知商品流转程序，具备一定的组织能力和较强的协调能力，能独立处理日常事务;具有较强的市场应变能力和销售企划能力，实现本部门的经营目标;掌握商场(超市)的各项规章制度，并能够贯彻落实。(二)岗位职责(1)负责本部门所有员工能为顾客提供优质的服务。(2)负责本部门员工的管理，保证并检查公司各项标准、规范的准确执行。(3)负责本部门所有商品陈列的设计和实施。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(4)负责本部门运营标准的维护，使商场保持安全、整洁、干净、舒适的购物环境。(5)负责执行全店的销售计划，保证本部门月度、年度销售业绩、毛利业绩达到公司指标。(6)负责商品的续订货和库存的管理，控制缺货。(7)负责促销计划的实施，市场调查和确定本部门的竞争品项。(8)负责控制本部门的损耗在公司规定的指标内。(9)提高劳动生产率，控制人事成本和营运成本。(10)负责本部门员工的培训、评估、升迁等事宜。(11)负责本部门的消防安全工作，避免工伤事故的发生。(12)组织实施周期盘点、年度盘点。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(三)主要管理内容(1)规范、监督员工服务行为，提高本部门员工对顾客的服务水平，保证优质、准确、快速的微笑服务。(2)组织本部门的晨会、周会等，传达公司的政策，通报每日销售状况和运营中的问题，提出整改要求。(3)巡视收货部，检查本目的进货、存货情况。(4)检查家电部、精品部和烟酒部等专柜的安全情况和台账记录。(5)检查家电的提货处，审核前一日所有的提货单。(6)检查本部门各个区域的补货、理货、陈列、价格标识、清洁卫生、安全等情况，确保公司运营规范的准确执行。(7)检查各部门商品的保质期和商品存放是否安全。(8)检查本部门每日零星散货的收回情况。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(9)负责审核本部门各种报表的完成，根据每日各类报表有关销售额和利润的统计分析，及时调整陈列、制定促销方案。(10)审核系统订单和紧急订单。(11)负责本部门管理层的排班。(12)负责对本部门所有员工进行业绩考核、评估。(13)制订培训计划，有针对性地组织对新员工及在职人员的培训。(14)负责与其他部门及总公司的相关部门进行沟通协调。(15)店长不在店内时，根据授权代表店长做出决定，完成店长安排的下作，并在值班簿内登记报告给店长。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容三、生鲜部经理岗位职责(一)应备知识熟悉电脑操作，熟悉公司的商品进、销、存系统，能够使用常用办公软件;具有丰富的商品知识，掌握各类商品验收标准;具有较全面的生鲜食品的保鲜知识和保鲜技术及设施设备的运用与管理知识和技术;能及时掌握有关商品、销售、包装的法律和法规;熟悉精通商品流转程序，具备一定的组织能力和较强的协调能力，能独立处理日常事务;具有较强的市场应变能力和销售企划能力，实现本部门的经营目标;掌握门店的各项规章制度，并能够贯彻落实。(二)岗位职责(1)负责本部门能为顾客提供优质的商品和超值的服务。(2)保证公司各项标准、规范的准确执行。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(3)负责本部门生鲜商品的质量和鲜度的管理，为顾客提供新鲜、干净、美味的食品。(4)负责本部门所有商品陈列的设计和实施。(5)负责维护本部门购物环境的安全、整洁、干净、舒适。(6)负责执行全店的销售计划，保证本部门月度、年度销售业绩、毛利业绩达到公司指标。(7)负责库存管理，控制缺货、库存周转期符合公司的标准。(8)负责促销计划的实施，确定竞争品项并开展各种促销活动以提高业绩。(9)负责控制本部门的损耗在公司规定的指标内。(10)负责保证所有的冷库、冷柜的温度保持正常，确保所有生鲜加工设备的正常运转。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(11)负责本部门员工的培训、评估、升迁等事宜，提高劳动生产率，控制人事成本和运营成本。(三)主要管理内容(11)关注顾客投诉，检查整个区域内的顾客服务情况，确保无顾客排队的情况。(2)组织本部门的会议，传达公司的政策，通报部门销售状况和每日运营中的问题。(3)检查整个部门的补货、理货、价格标识、陈列及安全生产情况。(4)检查所有陈列在销售区域内商品的陈列方式、陈列设施和商品质量情况。(5)检查加工区域的卫生是否达标，加工流程和操作是否规范。(6)巡视收货部，检查生鲜商品的收货、验货情况，审查供货商的资质。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(7)检查销售区域的清洁卫生标准，检查个人卫生和着装标准。(8)检查每日变价是否100%正确。(9)检查商品的陈列是否先进先出。(10)审批竞争品项，批准降价和广告，监督促销计划的执行，确保完成公司指标。(11)检查冷库、冷柜温度是否在正确的温度范围内。(12)控制好库存、商品的陈列时间，检查商品的保质期和存放的标准是否符合公司的要求，缩短商品的周转期。(13)审查每日损耗登记表。(14)审核生鲜自用品的订购。(15)处理各种系统的报告。(16)检查零星散货的收回情况。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(17)负责本部门管理层的排班。(18)安排部门员工的培训计划。(19)负责与其他部门及总公司的相关部门进行沟通协调。(20)店长不在店内时，根据授权代表店长做出决定，完成店长安排的工作，并在值班簿内登记报告给店长。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容四、防损部经理岗位职责(一)应备知识具有较好的身体素质和较强的团队意识;具有与商业有关的法律知识和相关的民事法学、刑事法学知识，如《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国治安管理处罚条例》、《中华人民共和国消防法》;掌握基本的防盗、防爆、消防技能;掌握门店岗位分布及职责;掌握商品进出门店的相关规定;掌握零售企业安全知识，熟悉门店各种安全设备的性能及使用方法;熟悉门店内外环境，了解商品大类的陈列位置;组织、指挥、协调、控制能力强;具有独立处理紧急事件的能力;掌握公司管理制度;有较好地指导、培训员工的能力;熟悉电脑操作。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(二)岗位职责(1)认真完成店长交给的各项工作任务。(2)制订日常工作计划，指导、督促主管助理和班长的工作，使其提高工作能力。(3)负责门店的安全保卫，开展“五防”工作(防火、防盗、防爆、防破坏、防自然灾害)，发现问题及时处理并上报。(4)分析商品流失情况，制订、实施防范措施，打击盗窃行为。(5)对盗窃事件进行处理，并向店长汇报。(6)组织开展紧急事件的应急演练。(7)组织防损员参与对紧急事件的应急处理。(8)协助人力资源部对防损人员进行法律知识、消防知识、防盗技能、公司规定、相关商品业务流程等的培训和考核。上一页下一页返回任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容(9)受理防损员的投诉，及时处理，并向店长汇报。(10)负责与相关政府部门的沟通协调工作。(三)主要管理内容(1)落实国家有关消防安全法规，制定与实施公司的消防管理规定。(2)制定紧急方案，负责实施、处理紧急突发事件。(3)负责建立消防基层组织，负责与驻场厂商、运营部门签订消防安全合同。(4)组织部门会议，传达、落实公司政策，