项目技术基础管理

第八章项目人力资源管理第一节人事管理与人力资源管理第二节人力资源管理模式第三节项目团队的建立和激励第四节项目成员的绩效管理第五节冲突及冲突的解决“许多管理者如总裁、总经理、主管人员、监督人员等之所以进行了成功的管理，恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作，并对他们进行正确的评价和激励。”——美国佛罗里达国际大学管理学教授加里•先斯勒对于一个精干的公司，提高生产力的唯一途径就是建立一支有活力的、积极参与投入的、热情无限的员工队伍。在这个公司里，人，一个顶一个；点子，各个有价值。

——杰克·韦尔奇在我的事业中，我不得不说我最重要的经营决策是必须挑选人才。拥有一个你完全信任的人，一个可以委以重用的人，一个为你分担忧愁的人，一个具备一系列略微不同的技能而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。

——比尔·盖茨

第一节人事管理与人力资源管理一、人事管理与人力资源管理的含义1、人事管理人与事物有相互直接关系或相互直接联系的事物，称为“人事”针对企业和单位的人事就是有关个人切身利益的食物，属于企业和单位的人事范畴“企业唯一真正的资源是人”----彼德·德鲁克（1954）企—人=止。项目的全过程缺少不了“人”没有对制度的调整权管理的范围属于静态的，局限于劳资关系、职级、福利、档案等，精力放在事务性工作上。事务性的工作：考勤档案合同管理…人事管理管理范围：劳资关系职级福利档案管理…人事管理系统人事管理2、人力资源管理人力资源管理——指组织活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，或指为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。

项目人力资源管理的内容⑴项目组织规划⑵项目人员的获得与配备⑶项目组织成员的开发与项目团队的建设项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容事务性的工作：招聘员工合同管理考勤绩效评估薪金制度调动培训…管理范围：资源规划工作设计与岗位描述人员配置工作绩效评价员工个人发展及生活福利…人力资源管理人力资源管理系统二、人力资源管理与人事管理的区别比较项目人事管理人力资源管理管理角度人为成本人为资源管理职能追求“德、能、勤、绩”制定人力资源规划、工作设计与岗位描述、人员配置、工作绩效评价、员工个人发展及生活福利等人员需求计划偏重于定量分析，主要关注确保组织在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员着重关心的是与员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题评估手段年终考核工作绩效评估时间定期定期或不定期人力资源管理的角度更加人性化。“人本管理”的思想。传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，目的是“控制人”；人力资源管理的职责更加丰富人力资源管理实行的是人力资本优先战略人力资源管理评估手段更为客观人力资源管理与传统人事管理的主要区别

（一）人力资源管理的范围更广（二）人力资源管理的作用更大（三）人力资源管理的地位更高（四）人力资源管理更具主动性三、现代人力资源管理目的：充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目相关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人。组织规划：确定、书面计划并分配项目任务，职责和报告关系。人员组织：得到所需的人力资源，并将其分配到项目中去团队发展：提高个体的贡献能力及尽职责的能力。项目人力资源管理的特点⑴项目人力资源管理强调团队建设因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。⑵项目人力资源管理强调高效快捷一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。第二节人力资源管理模式行政管理人事管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理系统化人事资源管理提升战略地位管理复杂性人力资源管理发展历程人力资源管理发展至今，归纳起来四种模式：义务性人力资源辅助性人力资源核心人力资源独特性人力资源人力资源管理模式的比较职能体系核心人力资源义务性人力资源辅助性人力资源独特性人力资源雇佣模式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心工作为核心交易合作工作涉及授权用户导向清晰定义适度授权准确定义范围有限团队为基础自主员工配置才能+学习能力提升外部招募短期目标外部资源特定的招聘能够合作成就培训开发现场培训公司特色限于具体情况关注短期局限于规章、流程持续性培训公司具体情况绩效评价关注战略贡献培训培训关注短期绩效行政管理团队导向完成目标报酬激励外部公平（高工资或持股）为知识、经验、资历付薪外部公平（市场比例）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队的激励合同、薪酬、为知识付薪高效沟通平台团队意识的人际关系传统阶层的人际关系共同愿景/价值观人际关系领导力团队管理制度沟通能力/氛围习惯成自然原理不断实践感知触动掌握熟练运用自我超越的过程及能力学习的过程及能力第三节项目团队的建立与激励团队工作方式的特点（类似驾船远航）：有明确的目的在限定的约束内完成目标分工明确，专人专岗，岗位难以互相替换要独立应对各种情况，独立分析判断并做出决策成功是所有人的功劳，失败也须所有人来承担成功团队的共同特点：目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献组织结构清晰，岗位明确有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明有组织纪律性相互信任，善于总结学习“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束团队建设的阶段形成期震荡期正规期表现期——第三章类似建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训团队建设的具体实用方法挑选骨干沟通渠道地理集中注意心理疲劳团队会议评价成员解决冲突二、项目团队的激励绩效考评与激励是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。 项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。

1.项目激励

(1)团队成员激励的原则目标原则公平原则按需激励原则因人而异原则

(2)项目激励的方式与手段（p152）物质与荣誉奖励参与激励与制度激励目标与环境激励榜样激励与感情激励激励理论：需要层次理论X理论和Y理论双因素理论期望理论成就理论权变理论目标设置理论强化理论公平理论2、相关的激励理论

马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论需求层次论

大卫·麦克莉兰的三种需要理论

成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。

合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。赫茨伯格的双因素理论

佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？M=VEM：激发力量;V：效用;E：期望值。亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：

①改变自己的投入；

②改变自己的产出；

③改变自我认知；

④改变对其他人的看法；

⑤选择另一个不同的参照对象；

⑥离开工作场所。

第四节项目成员的绩效管理人力资源的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。它是依据项目团队成员和他们的项目负责人之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。项目绩效管理是指为了达成项目的目标，通过持续开放的沟通过程，形成项目目标所预期的利益和产出，并推动团队作出有利于项目目标达成的行为。其体系架构包括目标体系和管理过程。绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。

企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效计划绩效反馈绩效评估绩效实施与监控基于战略的成员绩效管理体系框架一、项目成员绩效管理目标体系的设计外部导向法：也称标杆基准法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最有的持续改进方法。如何寻找标杆如何基准化关键成功因素法：基于企业远景、战略和核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法。重点：提取关键业绩指标关键业绩指标（KPI）：对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。分两个层次：企业级KPI和部门级KPI，符合二八原理确定关键绩效指标的SMART原则指标的寻找采用头脑风暴法和鱼刺图法人设备环境材料测量结果鱼骨分析图综合平衡记分卡：强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。体系包括：组织学习与成长性内部经营过程客户满意度财务结果核心思想：通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进和战略实施——战略修正的目标。包括财务性（结果性指标）与非财务性（驱动指标）成员的3600考核：多方位反馈评价或多源反馈评价一般采用问卷法分管领导被考核成员下属成员同事同事二、绩效管理工作流程的设计四个环节：绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈绩效评估

(1)项目绩效评估的原则公开原则客观、公正原则全方位考评的原则

(2)项目绩效评估的工作程序制定绩效考评工作计划确定考评的标准和方法收集数据资料分析评价结果运用组织目标分解部门核心职能绩效计划活动:与部门负责人一起确定绩效目标发展、目标和行动计划绩效实施与管理活动：总结部门绩效；提供反馈；就问题与部门负责人和员工探讨，提供指导、建议绩效评估活动：采用数字模型评估部门绩效时间：绩效周期结束时绩效反馈面谈：活动：分管领导就评估的结果与部门负责人讨论绩效管理循环绩效管理工作流程第五节冲突及冲突的解决一、冲突与冲突的类型冲突——指组织团队或成员为了限制或组织另一部分组织团队或成员达到预期目的而采取的行为和措施。冲突存在有利也有弊。可能会阻碍项目目标的实现，但也可能带来新信息。冲突管理要求创造性地处理冲突，作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏的方向发展。

冲突的7个来源 ⑴进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见。 ⑵项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。 ⑶资源：对资源分配意见方面的冲突。 ⑷技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。 ⑸管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。