【XYZ精加工企业机加车间生产管理现状、问题及优化策略22000字（论文）】

VIIXYZ精加工企业机加车间生产管理现状、问题及优化策略目录TOC\o"1-3"\h\u29611绪论 -3-262502研究的相关理论 -3-75533XYZ企业机加车间生产管理研究现状及问题分析 -3-50983.1XYZ企业简介 -3-179033.2XYZ企业生产现场管理现状 -4-313783.2.1企业组织结构 -4-74943.2.2车间零件加工工艺流程 -5-207993.3XYZ企业生产现场管理问题 -6-18643.3.1车间零件加工工序流程分析 -6-155523.3.2车间布局现状分析 -11-279843.3.3车间现场管理现状分析 -12-86124XYZ企业生产机加车间管理优化策略 -14-183804.1生产能力的核定 -14-31564.1.1生产能力的主要思路 -14-226374.1.2并行项目管理模式 -15-110104.3作业标准化 -19-171094.3.1绘制标准化作业图 -19-286954.3.2开展动作分析研究、确定标准化操作 -21-245324.4基于6S管理的车间现场优化 -23-268824.4.1建立管理机构 -23-182934.4.2明确改进目标 -25-298504.4.3制定设施细则 -25-123804.4.4实施6S管理 -26-75375XYZ企业车间生产管理优化的验证与效果 -32-305455.1基于层次分析法对布局优化方案的验证 -33-163225.2基于价值流图的车间优化效果分析 -34-307006结论与展望 -37-81696.1结论 -37-265476.2展望 -38-32132参考文献 -38-1绪论车间现场管理由于其特有的即时性和工厂生产的流程化问题，对于管理者有较高的问题处理能力。包括及时的发现问题、引导员工及时反馈问题、及时的制定解决方案、记录并总结到知识管理系统等等……这就需要管理者有着较高的综合素质。关于如何做好车间现场管理，依照经验，总结为以下几条：1、良好的反馈制度。车间管理责任在于管理者，但是管理者的人员配比有限，并不能够随时随地的主动发现问题，所以，就需要生产员工主动的想管理者提出问题，并做好问题的描述。企业非常鼓励员工能够主动思考并提出解决方案。2、建立企业知识库，当遇到问题的时候，如果能够及时解决的问题，就有现场管理者当时解决，并将问题及解决方案记录到企业知识库中；如果不能够及时解决的问题，那么首先到企业知识库中搜索，看一下以前是否遇到过这样的问题，是如何解决的；如果企业知识库中也没有，就进入到集体研讨环节。这样层层递进的方式，能够节省大量的时间；并且，企业知识库的建立，都是由企业生产经验积累而来，是一种庞大而无形的财富，对于制造业来说非常的必要。2研究的相关理论全面生产管理是保证生产过程产生的产品满足客户要求的重要环节，生产控制包括需求控制、物流控制、进度控制、成本控制等。客户需求的合格产品需要在生产管理中做到：低投入、高速度、准时化、小批量。生产进度控制是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量、质量、效率、进程的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。低投入是指在相同的生产过程环境下，尽可能地减少对生产资源的使用，降低成本以提高市场竞争优势。高速度是指快速地满足客户的需求，在整个竞争性市场的情况下用最短的生产通过时间争取最多的客户。准时化指在要求的时间，保证相应的产品数量，为客户提供要求的产品或服务。小批量则是指及时应对市场需求，快速生产或提供能够满足客户日益更新的产品需求。3XYZ企业机加车间生产管理研究现状及问题分析3.1XYZ企业简介本文研究的对象是XYZ企业机加一车间，是采掘装备壳体的精加工车间，主要承担XYZ企业采煤机牵引部、摇臂、连接框架、以及掘进机机架、回转座、等各类大型壳体的精加工任务。车间现有建筑面积1.5万平方米，按照生产工序划分为加工中心、数控、钻钳等多个区域及班组，囊括了重装集团首席技师、高级工等80余人。另外，车间新购置了德国SHW落地式镗铣加工中心及UNION刨台式加工中心可实现五轴加工，使得各轴重复定位精度达5𝜇𝑚、加工精度IT6级以上，从而既可以满足本公司的产品零件精度要求，亦可以保证风电、核电及军工产品的加工精度要求。3.2XYZ企业生产现场管理现状3.2.1企业组织结构机加一车间主要负责采掘装备大型壳体的机械加工，其壳体的加工进程对采掘装备的最后总装交付完成起着至关重要的作用。以采煤机摇臂壳体为例，壳体的加工涉及工序工艺繁多，所以在加工过程中难免会造成成本的浪费，同样也影响着零件的加工效率。对于机加一车间，已经逐步寻求精益制造的模式去更好的完成加工，但在这个过程中车间的生产管理问题仍然是其在降低成本费用、提高生产加工效率方向上急需解决的困难。针对机加一车间的生产情况，经本人实习期间对车间的实际接触与考察，一方面收集了车间现有的各项资料及记录，统计了车间的生产、成本、质量设备等信息，通过对资料数据的分析了解了车间的现状。另一方面，本人主动与车间的相关负责人及管理人员、设备操作人员进行沟通，获取了当年车间生产管理过程中存在的问题，了解了车间之前所做出的努力，以及为何改善不成功或未能解决等情况。同时，将获取的相关信息进行整合分析并画出相关的价值流图。在绘制的价值流图中，可以根据数据直观地看到车间生产现场存在半成品积压、时间浪费以及设备利用不合理的现象，亦可以清晰地看到车间物流与信息流的交互情况。不仅如此，还可以清晰地看出采煤机摇臂等壳体零件在机加一车间生产的增值与非增值时间为272h和52d，计算出增值比为39.5%，由增值比可以初步发现机加一车间生产情况不尽人意。结合价值流图和实际调研情况，可以分析总结出以下主要存在的问题：（1） 生产布局存在不合理现象，在加工、搬运、动作及物流方面表现为不同程度的浪费，加工路线交叉折返多，操作动作不合理，不能及时搬运加工件及待加工件；（2） 生产现场较为杂乱，切削余料清理不到位，各个加工工序的工时不平衡、不协调，停机现象较为严重，影响合格率，重复加工返修；（3） 设备维护不及时，加工周期中的每道工序的设备运转时间较长，车间并未及时维护检修，出现问题处理也经常拖延，影响生产加工进度；（4） 车间员工工作态度散漫，扎堆闲聊，处理问题不能达成一致意见，缺乏操作的标准，磨洋工的现象较为严重，使得壳体加工的非增值时间加长，影响交付完成。针对以上总结归纳的问题，可以将其划分为生产布局问题和生产现场管理问题，接下来将通过具体代表性零件工艺流程现状、布局现状、车间现场管理情况对XYZ企业机加一车间生产管理过程中存在的这两类问题进行深一步的分析，以能够帮助车间对症下药的解决问题。图2机加一车间壳体加工价值流现状图3.2.2车间零件加工工艺流程针对机加一车间零件加工工艺现状，本人结合实习期间接触的具体采煤机壳体，选取图号C0N045301摇臂壳体作为研究车间生产管理的典型代表。摇臂壳体是采煤机截割部的关键零件，主要用来支撑截割部的其他零部件，使其具有确定的位置及相对运动关系。煤矿井下的工作环境也较为恶劣，对壳体零件的结构强度和加工质量也提出了较高的要求，对于通过采煤机摇臂壳体来研究车间生产现状，具有典型的代表性。摇臂壳体的加工过程一般包括毛料铸造、粗加工、热处理、焊接相关零件以及精加工等关键工序[56]，其中加工处理过程可以具体划分为铆—热处理—铆（抛丸）—划—钻—铣—钳—镗—镗—钳—探—镗—镗—钻—钳—钳—铆—探等18道工序，如图3所示。图3摇臂壳体加工工序示意图3.3XYZ企业生产现场管理问题3.3.1车间零件加工工序流程分析由于本文研究针对的是机加一车间，故选择研究摇臂壳体在机加一车间的加工情况，通过该过程的研究来提高机加一车间生产的效率，降低员工的劳动强度。具体的工序操作内容可以表述为以下几个方面：（1） 铆①，即焊接打压。在铆焊车间进行焊堵、水道盖板、喷水座及相关打压处理，将所有水道口用螺堵封堵以防止杂物进入水道。（2） 热，即为热处理。在热处理车间对摇臂壳体部件进行时效处理，使得工件能够符合接下来工序工艺的要求。（3） 铆②，在铆车间对热处理后的摇臂壳体进行抛丸处理，提高部件疲劳断裂抗力，防止疲劳失效，塑性变形与脆断，提高疲劳寿命。（4） 划，即为划线。一是检查毛坯热处理变形情况及余量分布的情况以便于进行后边的工序，照顾各部位及余量的均匀，对0面、上端面、耳板端面进行加工前的划线；二是照顾各部均匀，划电机筒孔中心线，绕件一周划两端孔界线及行星机构行孔十字中心线、两端孔界线，划连接耳孔行孔和其余各行孔中心线、界线；三是划工艺基面线及外轮廓尺寸参考线和上下面吊装孔位线。（5） 钻①，即钻孔攻丝。通过Z3080摇臂钻床钻吊装孔，其中底孔直径①32、深度45,攻丝40并倒角。（6） 铣，即通过XKAE2420数控龙门镗铣床按照事先所划线找正，铣好工艺基准面，保证两处工艺基准面的落差为83±0.05o（7） 钳①，即夹持固定。重新过扣工艺凸台处2X6-M30，领取C0N-37-0031工艺垫块，并将其通过螺丝紧固在工艺凸台上；检查底孔的孔内是否存在螺堵，如若存在则将其拆下并重新安装合适。（8） 镗①，即孔及相关端面加工。在TK6516数控刨台卧式铣镗床设备加工处，以工艺垫块为准，0大面对准主轴，按照0面拉直找正，按照电机孔找准正中心，并拟作为坐标原点中心，0面为Z向基准面，半精铣各大面及台阶面，半精铣一轴、三轴及耳朵处孔且直径和底面均留1mm，半精铣一轴、三轴脐台端面并留余1mm；半精铣一轴处孔、惰轮处行孔、行星头上端面、行星头根部且底面留余1mm，精铣行星头外圆；以电机孔中心为坐标原点，拉坐标半精镗行星头部行孔、耳朵孔及其他各孔。（9） 镗②，以工艺垫块基面为准，电机筒侧对准主轴，按照0面拉直找正，并按照电机行孔找正中心作为坐标原点中心，且0面为Z向基准面,半精铣各大面、台阶面，精铣下端面、深盖板面；半精铣行星头孔及2处惰轮孔和耳朵孔，且直径和底面均留余1mm；半精铣行星头、四轴、五轴等处脐台端面，精铣电机筒底面及其外孔并倒角；以电机行孔中心为坐标原点中心，拉坐标半精镗耳朵孔、行星头部行孔及其余各孔。（10） 钳②，此道工序主要是去除前边工序加工产生的毛刺，并清理不必要的废料,以保证工序能够有效地进行。（11） 探，即为探伤。该工序需要在检验处通过磁粉探伤和超声波探伤相结合，对壳体进行整体的探伤，以能够检测壳体是否符合相关的要求，便于下一步加工。（12） 镗③，在KCR160-2卧式镗铣床加工中心，以工艺垫块为准，0大面对准主辄按照0面拉直找正并按电机行孔找正中心，以此为坐标原点中心，0面为Z向基面，精铣各大面、台阶面，精镗行星头部行孔、耳朵孔及其余各孔，并对各孔倒角干成；分别以一轴、惰轮、三轴等处的孔中心为准，钻12-M12底孔并对孔口倒角，攻丝20；分别以连接耳孔中心为准，钻8-M16底孔成①14深28并对孔口倒角、攻丝25,钻2-M16底孔成①14深35并对孔口倒角、攻丝30；以行星头孔中心为准，钻、铰销孔且铰孔深度分别为50、30，钻22-M20底孔并倒角，钻0大面孔并顶窝；使得工作台旋转180°,电机筒侧对准主轴，按照0面拉直找正并按电机行孔找正中心作为坐标原点中心，使得0面为Z向基面，精铣各大面及台阶面成，精镗各孔。（13）镗④，在TK6516数控刨台卧式铣镗床处，以0基面为准，使得俯视图对正主轴，拉直找正工件镗铣各孔并顶窝；将工件旋转180°，同样以0基面为准，使得下面对正主轴，拉直、找正工件并镗铣各相关孔。（14） 钻②，在Z3080摇臂钻床加工平台处，分别钻摇臂壳体前面①40孔通、底孔（与内腔通），并进行相应的攻丝和倒角；分别钻摇臂壳体后面①32孔透（背面划平①60）、底孔（与内腔通）并攻丝和倒角；分别钻摇臂壳体上下面（上下对称）底孔（与内腔通）、吊装孔并对底孔进行倒角和攻丝。（15） 钳③，在钳工区对摇臂壳体的行星头处孔进行攻丝，并对摇臂壳体相关部位倒棱、去刺、清理、修整，并打印标记。（16） 钳④，对加工好的摇臂壳体进行去毛刺以及清理壳体操作，对壳体内腔进行打压试验检验，完成后拆掉相应的工艺垫块。（17）铆③，即打压成型。需要在铆焊车间区对已经完成加工的摇臂壳体进行护板的打压和焊接。（18）探，即探伤。将完成加工的采煤机摇臂壳体转移至检验车间对工件进行探伤测试，以确保所加工的工件能够符合质量和结构强度的要求。针对上述采煤机摇臂壳体的工序流程的详细介绍，不难发现其涉及了划线、加工、搬运、存储、检验以及待工等作业。那么，我们就可以通过工序分析法对摇臂壳体的加工过程进行相应的分析，掌握工序中所存在的不经济、不合理、不均衡的现象，找到改善的地方，这也是制定优化方案的前提和基础。由上述工序分析表可清晰的看出，摇臂壳体的整个加工过程涉及到了铆焊车间、热处理车间、机加一车间、检验车间等多个车间相互协调工作来完成最终所需壳体。在这些涉及到的工序中，由于加工产品的特性和工艺，壳体在机加一车间的加工进程对产品的最终完成交付起着极其重要的作用，有效的对机加一车间管理能够提高其加工效率、降低成本，给车间带来效益提升的同时也对最终采掘装备产品的交付完成起到了积极的推动作用。因此，通过采煤机摇臂壳体在机加一车间的生产管理，来帮助车间优化管理以达到降成本、提效率的目的。接下来将工序所需要的设备、搬运距离、所需时间及相关信息记录在摇臂壳体的工序分析表中，如表1所示：表1工序分析表3.3.2车间布局现状分析在3.3.1节中我们通过摇臂壳体生产加工工序表的分析已经初步发现了机加一车间的生产布局问题，结合调研实习期间对采煤机摇臂壳体生产加工情况的了解，发现车间的布局方面存在着大的问题，设备不合理布置导致了搬运、物流、动作的浪费，从而使得壳体加工周期增长、成本加剧，也降低了交付效率，需要对其进行相应的调整改善。图2.5是机加一车间当前布局情况，整个车间划分了镗铣床区、数控车床区、龙门铣床区、镗铣床加工中心、摇臂钻床区、划线区、钳工区、翻活区、检验区、打压区、休息区、刀具室和铁屑打包区等各自分工不同的区域。从现状布局图看，机加一车间各区域是按照零部件加工工艺结合设备功能来布局的，但具体的划分比较分散，并没有将功能一致的设备集中布局，分散的布局对机加一车间的生产管理产生了重要的影响，可总结为如下：员工休息调整区域安排不合理。机加一车间的部分加工区域设置了休息区，这样零散分布在加工区初衷是为了保证员工及时休息恢复精力，但休息区并没有集中的位置，忽略了对加工转运流畅的影响；半成品存放区及存放区划分存在问题。车间在加工区域安排半成品存放区作为加工过程中的缓存区，看似比较合理，但由于壳体零件占用面积空间较大，将待加工的壳体零件缓存在加工区域内则是严重影响了加工过程中搬运、物流交叉以及工序间的流畅进度；划线区与钳工区过于分散。车间在多处设定了划线区，对于壳体加工而言，严格的划线对产品的加工起着至关重要的作用，该车间的多处设置划线区反映了划线的不准确，这样容易造成壳体加工的尺寸不合格率上升，增加了壳体返修的概率；钳工区涉及到的工艺工序较多，但过多的划分钳工区，导致了壳体加工过程中半成品的搬运次数增加，造成了不必要的搬运浪费；搬运路径不合理。该车间布局相对比较分散，这样的布局也增加了搬运路线的不确定性，导致了搬运路线的交叉和通道的混乱，不但会影响运输转运的效率，同样增加了车间的安全隐患；机加一车间对壳体生产过程中的目视化效果较差。由于没有进行合理的定置及标示，导致整个车间显得极其杂乱，不仅对生产效率和成本产生影响，还会降低一线员工的绪及工作热情。图3机加一车间布局现状图3.3.3车间现场管理现状分析车间生产现场环境的好坏对产品生产加工起着很大的作用，合理有序的生产现场环境不但能够促进产品生产加工效率的提高，还能减少不必要的浪费，为车间节约制造加工、现场管理等各方面的成本。前边对机加一车间现场实际调研结合价值流图的绘制已经初步分析该车间现场存在问题，接下来可以通过鱼骨因果分析图对车间生产现状分析，从而能够明确具体的问题以能够找到帮助机加一车间改善的方案。如图4所示，机加一车间生产现场的问题可从5M1E角度进行分析总结。在人员方面，车间对一线员工的管理有所欠缺，对员工的行为规范实施不到位，员工在工作期间存在频繁扎堆的说笑聊天现象；员工对设备工具操作不认真、脱岗；对于生产加工过程中出现的问题，员工经常争执不休，使得加工效率降低；对于分配的工作，员工也时常抱怨，表现为消极怠工。在设备使用管理方面，机加一车间在设备维护保养方面做得远远不够，维护周期只是规定在月末，并不能及时对设备进行保养，一旦出现问题即为停机维修，大大影响了壳体零件的机械加工效率，使得维修成本大幅增加；设备维护类别划分也不清晰，对预防性维护、改善维护、修复性维护的管理和计划不明确；车间推行的全员设备维护（TotalProductiveMaintenance，即TPM）措施执行不到位，全员维护意识不强，设备异常问题处理也是拖泥带水不及时。在物料管理供给方面，半成品物料进车间之前检验不到位，加工过程中出现问题导致怠工或者报废情况；上一道工序完成的半成品向下一道工序加工区域配送不及时，导致机器空闲不能正常生产；废料处理不及时，也造成了周围环境的杂乱堆积，等到必须时才清理，影响生产加工进度。在操作方式方法方面，车间为保证最后产品的性能对材料和操作要求规范作了升级，但员工往往根据以往的经验操作，忽略了升级后加工材料对性能的要求，导致返工率增加，不仅影响交付周期，还有可能降低产品技术性能；车间对员工技能规范的培训锻炼也不够，员工操作娴熟度有所欠缺，技能有待提高。在车间现场环境方面，半成品待加工件堆放凌乱，一方面增加了搬运浪费，另一方面对于大件的搬运还存在安全风险，稍有不慎便有可能伤到员工；废旧手套垃圾乱放乱扔未及时清理，工艺文件资料也存放不合理，沾染油污影响技术人员的观看参考，使得员工夹带负面情绪工作，这些都影响了机加一车间的高效生产。在生产加工时间测定把控方面，由于操作动作的不标准、搬运的浪费、返修的增加等因素影响，往往在规定的时间内不能保质保量的完成任务，拉长了生产加工周期，延长了交付期，从而造成了工效低下、员工劳累抱怨、加班严重、产品质量低、成本增加等问题。通过上述5M1E角度对机加一车间的具体现状分析，车间的生产现场管理方面做得并不到位，再结合车间实际的管理及执行情况，可知其人员管理、设备维护、操作规范、现场环境等方面需要进行相应的改善。图5机加一车间生产现场5M1E分析图4XYZ企业生产机加车间管理优化策略4.1生产能力的核定XYZ公司是我国重要的机械电器生产研发单位，面对近年来该公司的快速发展对自身传统的管理观念、方法与手段带来的巨大挑战，XYZ公司必须从解决多任务并行模式下的主要管理矛盾与冲突下手，更新管理理念、优化组织与制度、创新管理方法和手段，实施多项目管理体系建设。4.1.1生产能力的主要思路确定全面、统筹、共享、细致的管理方向21世纪以前，XYZ公司一直采用类似于项目管理的管理方法，此种方法较为粗放，由于任务单一、资源较集中，较少出现资源与进度冲突的现象，基本满足管理要求。但在多任务并行的形势下，为了避免多任务模式下发生冲突，管理就需要向全面、统筹、共享、精细化转变，通过全面统筹部署及了解任务需求和资源分配，参与项目研发的管理、技术人员都能共享任务的需求，以便准确发现冲突点，从而在部署安排时及执行过程中避开冲突。以规划、监控为重点，优化管理流程根据项目管理“启动—规划—执行—监控—收尾”五大过程组理论，将管理重点放在规划—监控过程上。完善“任务规划”，将以往面向职能部门分解任务，转成国际先进企业实施的面向产品的年生产计划、月生产计划分解方法，目标、任务、作业、职责分解更规范、科学、细致。生产运营部每周分析项目进展，按月提交项目执行情况及计划成长度分析报告，若项目重要度高，计划编制及监控均按周进行。当项目实际计划完成率与目标计划完成率之间有差异，需要根据进展偏差挖掘原因。型号总师每周召开一次总师联席会，每月召开一次总师系统、各车间及生产运营部一把手联席会，由生产部汇报项目进展并提出各项目存在的问题及建议，在会上研究解决；不能马上决策的另外召开专题会解决。如果这种基于进度偏差问题而采取的解决方法能够执行下去的话，XYZ公司的生产系统基本上会做到当周问题当周解决，当月问题当月解决，会大大提高执行效率。依据量化考核结果发放绩效工资生产部要加强实现量化考核的力度，按月对各车间任务的执行情况进行统计，包括任务量、完成率和工时完成率等，每季度末综合当季数据形成计划考核奖发放方案，报公司主管生产的副总批准发放绩效工资。任务量与完成率作为绩效考核依据，摒弃了主观评价，客观反映各车间承担的任务量及完成情况。完善与多型号并行模式相适应的组织与制度为了更好的实现以上所谈到的初步想法，根据项目管理的需要，适时成立项目管理办公室，实施对多项目的统筹管理。同时，还要推行管理人员资质化，要培养专业化项目管理队伍。使管理人员具有项目管理、业务技能及相应的技术背景等方面的要求。4.1.2并行项目管理模式指定牵头人为了能使各项目严格按照各自的计划有条不紊地进行，型号总师绝对是项目实施过程中的重要角色。但如何有效地对各个项目进行统筹的安排就不能单纯地依靠一个型号总师来完成了，这个时候最有效的办法就是找到一个牵头人，由牵头人对各个型号总师的工作进展及存在问题进行归纳与汇总，通过科学地分析与系统地研究，滤清各项目的实施情况，按照主次关系进行项目的更新与调整。项目的筛选及排序选好牵头人之后，项目还不能马上实施，因为在实施项目之前，牵头人要组织内部对多个项目进行筛选及排序，因为在众多项目中，各个项目的占用资金、所需要的技术能力要求以及隐形成本等因素都各不相同，有些企业为了避免顾此失彼的问题，事先也没有对项目进行筛选与排序，很可能会出现“顾小失大”的情况。实现项目信息共享资源共享是加强企业沟通的重要手段，在项目实施的过程中，各项目团队都对自己项目的进展情况了如指掌却无法实现互通，这无疑造成了企业内部信息的闭塞，如果将项目信息与其他项目团队人员进行沟通共享，那么不仅可以使各项目之间互通经验，沟通感情，而且还能为项目筛选与排序做准备。项目绩效考核当项目结束后，还要对项目进行绩效考核。由于考核标准不一样，考核的效果也就各不相同。良好的绩效考核体系有助于提高团队成员的积极性，增强组织的凝聚力，但是绩效考核也带来了一定的难度与挑战性。项目管理的实施过程必须要结合着有效的考评系统，才能真正做到项目实施的闭环管理。4.2优化工序布局XYZ公司的公司组织机构图在第二章已经介绍过，生产系统职能的变更并不是公司层面上的变更，而是将业务部门的职能进行了展开然后重新做了编制。由于近几年来，车间反应最多的莫过于新品、批生产的多项目冲突问题，现如今批生产的订单越来越多，设计、工艺较成熟，生产流较顺畅，不会对生产造成多大麻烦，但是随着社会经济现代化的发展，仅仅靠批量生产来保证企业的发展是远远不够的。新研产品是创新的代表，没有创新就等于原地踏步，稍微一不留神，就会被后来者居上，企业都是靠在技术上、管理上的不断创新，才能立赶大企业的发展步足，甚至在不久的将来会一跃站在社会发展的前列，这种威胁是时刻存在的。由此可见，新研产品的研制生产不得不被提到议程上来，过去的只重视批量生产轻研制的现象已经彻底不在了，大部分企业家都在考虑着如何提升本企业的创新水平，预研和新研也自然成为企业关注的焦点。针对此种问题的发生，XYZ公司因此做了相应的机构调整，具体如下：1．科研新品工段职能优化将加工车间、装配车间的新品工段与批生产工段分开，新品工段职能放到科研设计所，科研设计所更名为科研所，人员由单纯的设计人员增加到既有技术人员、也有生产工段，当然也会有自己的计调室、工艺员和检验员（如图6所示）。图6XYZ新品工段职能优化示意图图中表明新成立的科研所不仅负责产品开发、设计的策划与实施，同时增加了生产职能，公司整体的预研与新研产品的生产任务全部由科研所来完成。加工车间、装配车间也由批生产、新品混线加工改为单纯负责批生产的生产任务，考核也由此进行了分拆，对新研产品的生产考核自然归入到科研所，生产运营部对科研所考核工作的要求更加细致与严谨。此种做法规避了由于批生产与新研产品混线生产所造成的加工停顿、产品停滞等现象的发生。独立生产、独立考核避免了生产现场的混乱，也避免了由于多项目管理所造成的设备与人员冲突的局面。新成立的科研所职能分解如图7所示：图8科研所职能分解图工艺系统职能优化原来的工艺研究所负责公司全部批产与新品研制生产过程中所涉及的工艺问题，从整体来看，工艺所牵头全公司的工艺流程是没有问题的，但在实际生产过程中，尤其是新研产品的生产过程中，技术问题频频出现是导致影响产品交付的关键因素。现场一旦出现技术问题，计调室会第一时间找到主管该产品的工艺员来现场解决问题，如果工艺研究所高高在上，同时与车间分离，有些工艺员会出现怠慢、对工作不用心等状况，这样就耽误了对产品技术问题的处理时间，延误了宝贵的生产周期。为了杜绝此种现象的发生，可以考虑将工艺研究所拆分，分为主管工艺、分管工艺两大类。主管工艺员仍负责全公司工艺问题的解决，牵头工艺技术问题的处理；分管工艺又分为科研所工艺（也就是新品工艺）、加工车间工艺、热表车间工艺、装配车间工艺等（见图9）。科研所工艺的职能在以上已有提到，主要负责新品研制生产过程中的工艺问题处理，其余工艺员被安排到了各个车间，这样做的目的就要希望工艺人员能多贴近生产现场，提高工艺员的主观能动性，充分发挥他们的能力，提升公司整体的工艺水平。图9工艺系统优化示意图将公司的科研系统、工艺系统进行大幅度调整的目的无非是为了给XYZ公司将来使用精益生产工具打下基础。使XYZ公司能够更好地开展以基层管理为基础，以流程优化为主导，以均衡生产为核心，以信息化建设为载体，以高效率、高质量、高信息化精益制造为目标的改革计划。技术步伐的稳定是产品存在的基础和前提，先从技术系统下手，作为XYZ公司改革的第一步，也是关键的一步。4.3作业标准化4.3.1绘制标准化作业图近几年，随着国家机械事业的稳步发展，军工市场变得越来越拥挤，各兄弟单位之间的竞争压力也随之增大。企业要想有所发展，就要不断更新思路，扩大自己的视野，同时要时刻提倡改变，因为只有改变才有创新的可能。这里所说的创新不只是思路的创新，更是企业的技术、生产、经营方式的更新换代。生产系统的改变贯穿于整个生产制造过程，从生产准备到加工制造，从技术状态确定到产品完工入库，创新伴随着产品的整个生产过程。生产准备工作是产品生产过程的第一步，也是关键的一步，理应受到企业的重视，尤其是生产系统的重视。准备工作达成的目标重视企业的生产准备工作，应达到如下目标：（1）形成一套完整的生产准备管理制度，做到有章可循。（2）建立良好的生产组织体系，为保生产、保交付提供条件。（3）培养一支训练有素，技术精湛的生产准备人员队伍。准备工作的改进方案XYZ公司从以下几个方面进行工作的改进：（1）完善计划结合年度生产计划完善工装月份计划、试验台月份计划。在计划下达之前，组织加工车间、工具车间、装配车间、试验中心、工艺研究所、科研设计所及财务部等相关部门对计划的可行性进行研究探讨，并拿出相关意见，整体成稿后纳入月考核计划。在每年的10月份统计汇总下一年度的工装、试验台需求计划，同时统计当年的工装、试验台缺项，并安排到每月的工装计划里，补齐产品所需的工装。生产运营部对计划的完善保证了工装、试验台不缺项，保证了在生产前完成工装、试验台的加工制造，为顺利生产奠定基础。（2）建立准备室在车间级建立生产准备室，配备生产准备工，对计划的准备做摸底，包括加工过程中所用到的材料数量、工装规格、设备运行情况、人员配置等，对这些影响生产的因素做提前的预测和安排。在生产工作开启之前，生产准备工要充分考虑到生产中可能出现的问题，并做出问题发生时的应急预案。提前考虑生产中可能使用到的资源是为了给实际的生产过程节省周期，以便更好地安排生产工作；对设备、人员、材料、工装等因素做合理预测是为了做到合理调配资源，这样做不仅可以避免由于资源的冲突而影响到产品的进度，而且还能节省资源的使用率，使得资源利用效率最大化。准备室建立后，各班组的班组长要发挥各自作用，随时加强与生产准备室人员的工作协调与沟通，做到在开工前将所有有可能影响生产的问题想到，对现场提出的要求班组长要及时与生产准备工沟通，生产准备工也要向班组长反馈问题的处理完成情况。总之，生产准备室的成立对生产的正常进行、产品的按时交付起到了良好的推动作用。（3）库房职能变更XYZ公司在生产过程中用到的工装、工具等都由库房统一看管，库房属于生产运营部的职能范围，由生产运营部责成专门的保管员进行统一管理。这些库房包括专用工具库、通用工具库、量具、刀具库，分别配置在加工车间、装配车间、试验中心等几个车间。当车间提出工装使用要求时，生产运营部会对工装的库存情况进行摸底，如果库里缺少此种规格的工装，生产运营部会下达工装设计计划，并将计划发到工艺所，由工艺所责成专人编制工装设计图纸，在图纸编制的同时生产运营部还会对工具车间下达工装制造计划，工具车间会在图纸编制完毕后组织工装的加工制造（如图10所示）。图10原工装制造流程图图中体现出生产运营部对工装库的管理采用“借用登帐”的形式，一旦车间从库房借走工装，要在库房登记账本中留下借用信息，每季度一次的工装检修工作也是由生产运营部来组织办理。因此车间在借用工装的时候经常出现由于人为因素造成的工装破损或者丢失现象，生产运营部的库房与车间之间扯皮的情况经常发生，不仅增加了生产运营部与车间之间的沟通流，使生产部的管理难度加大，而且还会影响到产品的生产周期。因此，考虑到车间更能贴近生产准备这一便利条件，可以将工装库的职能归入加工车间自己所有，由加工车间自行决定是否安排工装的生产工作。加工车间的生产准备室会在缺少工装的情况下及时与车间工艺室沟通，由车间工艺室编制工装的设计图纸，同时生产准备室会对工具车间下达工装制造计划，工装加工完成后存入加工车间的工装库，工装的使用过程完全由加工车间自行掌控。这样就形成了生产运营部只考核加工车间零部件完成情况的格局，这其中使用何种工装都由加工车间自己来处理，同时，加工车间会对工具车间的工装完成情况进行考核，因此就减轻了生产运营部的管理难度，车间的生产准备工作也变得相对简单，流程也较清晰，车间操作起来也较方便，有利于车间更好地完成生产准备工作（如图11所示）。图11工装制造流程改进图4.3.2开展动作分析研究、确定标准化操作全员参与的生产保全活动是精益管理基础方法之一，它以小组为单位，以现场为中心，通过全员参与，推进“预防保全、改良保全”，减少设备故障，逐步提升现场管理水平。尽管TPM在很多企业都进行了应用，但是真正取得预期成效的还在少数。XYZ公司围绕“均衡生产，高效产出，低成本运营”的战略发展目标，确立了“以管为主，管修结合”的设备管理工作方针。TPM的管理应当成为T公司精益生产管理的一部分，改变以往落后的设备管理模式，使设备管理重心由“事后维修”转向“事前维护”。通过对所有参与设备管理人员的工作职责和绩效考核加以规范和完善，构建良好的设备维护保养体系。这些都可为XYZ公司可持续发展奠定坚实的基础。随着生产规模化和市场需求的不断变化,生产型企业的加工设备也迅速向集成化、高速化和自动化方向发展。这对设备管理工作提出了更高的要求,使得企业需要把设备管理提升到一个更高的水平。XYZ公司也应当尽快改变公司设备管理的现状,一改以往事后维修的被动局面,通过对全新设备管理方法的有效利用,实现公司降成本,增效益的长远目标。XYZ公司的TPM活动以指导生产现场为基础，通过“事前预防维修”和“事后生产维修”两大途径，收集现场设备生产的实际信息，开展多种形式的创新维修和管理工作，并围绕提高生产效率，降低生产成本的目标，主动转变思维模式，狠抓基础管理，加快设备管理转型发展步伐，按照“以文化管理为根本，以流程管理为导向，以主体管理为核心”的思想理念，通过强调人才发展战略，带动全员参与，提升设备管理水平。提升设备管理与维修水平对重点设备进行汇总分类,对应不同的设备种类组建常用设备维修队伍和特种设备维修队伍来强化服务保障能力，并通过专业培训提升技能人员的业务能力，激发员工积极参与公司设备管理与维护，为保障公司重点设备的正常运行奠定基础。针对以往在关键设备的故障维修过程中缺乏及时、有效的监控管理，造成技术支持与现场指导工作滞后等问题，建立《设备维修过程监控流程》，在流程中明确各部门责任，规范现场修理信息反馈渠道，利用物资、设备管理信息系统实现对维修进程的实时监控，借助技术专家深入现场提供技术支持，保证维修的及时性。构建维修技术保障体系为突出和强化技术管理的职能，建立设备维修技术专家队伍。从设备大修改造、新技术研究、知识信息化管理、维修技术研究等方向构建人才队伍，形成以技术专家为核心、数控维修站为依托的维修技术保障体系。从机构上确保专人负责开展关键技术研究与应用，承担公司技术攻关、现场重大设备疑难故障解决，推进维修技术专业知识积累、技术传承，做好备件国产化替代方案和技术储备；按设备分类和专业技术划分重新梳理、细化设备维修专业技术体系，加强设备维修技术基础建设，建立以二级专家、一级工程师为技术带头人的技术创新团队，制定相关《设备保养管理流程》、《维修技术人员应知应会标准》、《设备维修过程监控流程》等，为现场设备保养工作提供系统的、操作性强的保养和验收标准并形成创新的长效机制；重视知识积累，以外派培训、设备验收服务培训、技术尖子组织授课培训、对低技能人员定期强制命题的培训等多种方式进行员工技能强化。同时组织员工积极参与精益生产、月改月进、合理化建议、群策群力等多样的改进活动。开辟TPM技术交流的信息化平台，为现场问题的快速解决打开绿色的通道。TPM改善活动在班组开展TPM活动，能激发员工智慧挖掘各种潜力，产生经济效果。以6S管理推进为基础，通过职务性重复班组活动来实现意识的更新和行为的改善，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。并根据各类设备的“安全使用规程”和“保养规程”分别编制相应的“安全操作卡”、“安全操作牌”、“一级保养卡”、“二级保养卡”、“特殊保养卡”等多种标示以区别对设备的保养工作。4.4基于6S管理的车间现场优化前面的研究中已经针对车间生产布局问题提出了优化方案，本部分的研究主要是对生产现场管理问题给出相应的优化建议，包括现场优化需要考虑哪些因素、现场环境如何改善、设备维护如何有效进行、如何促进员工工作积极性等，接下来一一叙述。4.4.1建立管理机构针对XYZ企业机加一车间的当前生产现状，对其进行现场管理的优化必不可少。车间的现场管理优化能够使得生产作业有序进行，能够减少生产过程中的原料浪费、搬运浪费、管理浪费等，能够降低产品的生产加工成本。那么，若要对机加一车间现场管理进行改善优化，就要在明确问题的基础上考虑待优化的因素，从而更针对性进行改善优化，帮助车间高效的进行生产加工工作。结合机加一车间的实际情况，可以从以下几个方面进行思考与斟酌：机加一车间管理者是否给予支持。管理者在企业或者车间管理过程中扮演着推动高效率生产的软驱动角色，其管理思维观念直接影响着生产任务和生产计划的执行与决策。若要企业或车间能够低成本、高效率的工作，相应的管理者需要有新的学习和认知，既要不断学习新的管理理念，又要身体力行的引导车间员工积极参与执行，让员工能够高效率完成生产任务的同时有所收获。遵规守则，坚定生产目标。机加一车间生产管理的优化，需要从产生的不良品、半成品在制的情况、设备的运转状态、生产的布局等方面逐一进行。对于上述诸多环节中存在的生产浪费、生产返工、搬运杂乱等问题，要明确问题存在根本原因，明确哪一环节的哪一部分造成了效率低、耗时久的现象，从而对症下药地采取相应的完善措施和方案。对于不同岗位的员工，其自身角色认知和执行意愿的深浅程度对车间现场管理的优化和实施有着重要的影响。只有员工自发从心而动地参与车间现场的管理和优化，才能够产生更有效的优化效果。车间内部文化的传承。任何企业都有自身的特有文化，实则企业车间也有内部文化，并且影响着车间员工的工作积极性和主动性。那么对于车间内部文化，我们应该及时对陈旧的自我观念进行更新变革，让员工能时常感受开展工作的动力。机加一车间的现场管理优化需要的不是管理者一个人或者几个人的参与，而是车间内从事工作的所有人参与，大家共同奉献、集思广益、总结经验，对车间环境、生产工作的不断优化提供改善建议，在激励自我进步的同时推动车间的优化创新管理，促进车间各项任务的健康开展。持续学习、不断创新理念的渗透。在企业的层面上，同行或者相近行业的企业有很多，其生产管理方式也有所不同，管理者和员工均需要以学习的心态与之交流并借鉴管理方法、经验。在同一企业的不同车间也要用学习和借鉴的心态取彼之长补己之短。这种学习和借鉴理念的渗透程度对车间现场管理优化也起着一定的推进作用。除此之外，也要通过团建活动、车间内福利、车间内考核激励等方式来激励员工，使之能够充满热情的付出自己能力，帮助机加一车间乃至XYZ企业更好的进步。通过上述四个方面的因素考虑，需要对机加一车间的现场环境、工作人员、设施设备等进行相应的改善，减少多余的浪费、合并重复的方法步骤、调整需要的生产工作顺序、简化操作流程等，以帮助车间寻找提高生产效率的方法。机加一车间具体优化方面如图12所示。图12机加一车间现场管理优化要素4.4.2明确改进目标针对第2章中对机加一车间分析出的工件堆放无序、现场杂乱、工艺文件油污等问题，可以通过车间工作细节规划，加强8S管理方法对车间现场规范化的应用，以科学有效、合理持续为目标，使得机加一车间各环节能够有机配合、规范有序、保质保量的完成生产加工任务。4.4.3制定设施细则车间工作细节的规划涉及到车间各生产流程是否能够无缝对接，对车间生产效率起着重要的影响。本小节将在前边章节对机加一车间完成优化布局的基础上，对车间管理的细节进行相应的规划，为车间生产创造更加清洁整齐的空间，保证设备和流程的正常进行，也相应的激发员工积极性。对机加一车间作业单位进行细节性划分不同区域，安排具体负责人，明确工作职责。比如在镗铣加工中心、摇臂钻床区等工作时间较长的作业区域设置适当的休息区，在半成品存放区区分待加工缓存区和已完成加工缓存区、不良品存放区等，相应划分的区域安排专人专管，并不定期监督、检查、改进。车间内所需夹具、工具的摆放位置要根据XYZ企业管理条例尤其是严格遵守机加一车间的规定。原材料、半成品、成品及其他相关零部件的放置要规律有序，便于生产加工过程中上下工序的衔接。工艺文件要严格保护，可附上塑料薄膜防止油污、水迹，从而避免工作人员出现错看、漏看影响产品生产加工现象。车间的安全通道也要留置并定期检查是否畅通，消防工具和公告栏也要保持无障碍物遮挡。车间内要明确禁止物料堆积尤其是堆积在通道内，从而防止安全事故的发生。车间的设备机器对于生产加工任务来说是至关重要的，在生产加工过程中一定要保持机器设备的清洁。不允许在设备上放置杂物，应将设备旁边暂放的待加工工件与设备保持安全距离，以免对正在进行加工任务的设备造成不良影响和安全隐患。设备跟前要附着详细的安全使用说明，时刻提醒工作人员在操作设备时谨慎小心而行，提醒员工上班时要先检查后操作，做好充分的准备方可进行生产任务。生产过程中产生的垃圾废料要及时回收至指定位置，防止垃圾废料的迸溅影响在制品的加工精度。4.4.4实施6S管理机加一车间实行精细化管理要求，坚持“严”、“细”、“实”的科学管理理念，深化6S管理以规范生产现场，从而提供良好的车间生产环境。明确工作目标和现场管理原则对于机加一车间的生产情况，目标在于保证车间现场管理无死角，将责任具体到每个人，督促管理者和员工时刻保持现场的管理规范意识，使其规范文明的进行生产任务。在车间内禁止一切与工作不相干的活动，确保工作期间的行为要有利于提高生产效率和产品质量，保证安全生产，保持生产现场的整洁卫生。6S管理具体优化内容整理（SEIRI），区分车间生产过程中待保留和非保留的物品，将不要的物品清除工作现场，其中需要的东西包括工作台上的使用的工具、夹具、原材料、半成品、文件资料等，不需要的包括不再使用的工具、过时的工艺文件和资料、无效的标识牌等，并对不需要的物品进行处理，可通过摄影法、红牌作战法等具体实施。整顿（SEITON），将工作环境内需要的物品进行合理归置，工作台桌面上的物品按规定放置，不应放置多余、不用的工具物品；工具箱内按照量具、工具、生活用品分类存放，做到开箱易取，内外整洁；现场毛料、半成品等各种物料要严格按照地面区域标识分类整齐摆放。车间办公区文件要分类摆放整齐、标识清楚；废旧手套、棉纱等废弃物必须放置在指定垃圾箱，不得混入铁屑车内；生产加工前要确保图纸、工艺、加工路线单完备，并检查图纸工艺是否有效期内。清扫（SEISO），即为清除车间内工作区域及工作设备的脏污、灰尘、异物，保持工作场所干净、整洁；这一环节需要先确定清扫的对象是整个车间还是某个作业单位，或是某些设备区域，然后选定负责该项任务的人员，针对不同的区域、作业单位、设备进行相应的清扫工作。清洁（SEOKETSU），对整理、整顿、清扫环节实行制度化，并设定清洁的标准。各班组工作区域保证无卫生死角，产品及设备擦拭干净，无灰尘油污；在加工过程中形成的铁屑及时清理，下班前必须清洁干净，工件翻转后及时清扫翻活区铁屑等杂物；清洁用具用完后应放入指定位置。安全（SAFETY），设备安全管理员及各机台操作者定期维护保养设备，保证生产设备无严重破损、损伤；进行生产作业时必须按照要求佩戴劳保用品；操作旋转类设备时严禁戴手套工作，长发女工必须戴安全帽；所有安全标识配备齐全，放置在各区域醒目位置；消防器材应定期检查，且周边不得堆放杂物；吊装作业过程中，定期检查吊具情况，严格执行起重设备“十不吊”。素养（SHITSUKE），员工上班期间必须按要求穿戴工服、佩戴工牌，严禁穿着短裤、拖鞋进入车间现场；设备运行时不得做与工作无关事宜，如看手机、看书等；上班期间不得串岗、闲谈，严禁将瓜果食物带入工作车间内；员工应严格遵守车间作息时间，不喧哗、不打闹，提高自我认知，争做文明员工。节约（SAVE），即杜绝浪费。在车间生产工作时，应爱护所使用的设备和工具，节约使用资源，养成成本节约的意识。学习（STUDY），在工作中，员工应养成自我总结的习惯，总结工作当中的得失，不断地优化工作方法方式，也要向他人学习借鉴经验，从而使得工作经验更为丰富，使得未来的工作效率不断提升，创造更多的价值效益。6S管理优化的实施①建立6S管理优化小组。成立以机加一车间厂长为组长，各生产加工作业单位班组组长为成员的车间6S管理优化小组，其中，各班组组长为其相对应作业区域的管理责任人。作业单位班组组长可以根据作业区域的实际情况征求该区域员工的建议，然后进行汇总并制定各岗位实施6S管理的细化责任。对于6S管理工作的规划组织，优化方案设计要符合实际，需要根据作业区域的设备、操作规范工作性质要求的不同制定相匹配的改善优化方案，并开展相应的动员，将6S管理落实到位。此外，车间6S管理优化小组还按照6S管理方法的内容制定了《车间6S管理检查表》，从而便于管理优化工作的开展。②现场布置与宣传对于机加一车间6S管理优化的现场布置和宣传，可以通过在车间门口、公告栏处张贴6S管理标语、内容、目的、考核要求及相关制度，将管理小组及班组成员的岗位责任和要求一并张贴，同时要求车间各作业单位前张贴作业单位的简介及设备使用管理要求，引入类似于美的集团“科技尽美，生活尽美”、华中数控“装备中国智能制造”等企业层面文化等。车间可以召开“推行6S管理优化措施，提高车间生产效率水平”的专题会议，通过微信公众号、QQ群、车间展板等提出推行6S管理优化倡议书，告知其推行6S现场管理优化能够带来的益处，为下一步有效推进打下基础。③8S管理培训与实施为了加深员工对6S管理优化的认知与理解，管理优化小组应该定期举办培训课程，邀请对6S管理优化经验丰富的知名专家进行客座专题知识演讲，加强机加一车间的6S理论的引导工作，促使全员参与车间现场的管理优化。同时，也可以组织车间员工到企业的其他车间或者其他同行中管理较为完善的企业学习借鉴经验。对于6S管理优化工作的实施可以通过设置改革优化试点进行，在车间内选取诸如摇臂钻床区、钳工区等一两个试点，尝试通过PDCA循环的方式逐一对车间实施6S管理优化。PDCA即为戴明循环，分别指计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）[73][74]，该方法主张通过上述四个步骤逐一开展管理工作，并循环进行。在机加一车间内以工具、夹具的放置管理为例，首先6S管理优化小组应该设置“工具摆放整齐到位，表面无灰尘杂物”为优化管理目标，然后组织车间试点作业单位以优化目标为出发点对本试点的工具、夹具等进行相应的整理、整顿，再结合此前制定的《车间6S管理优化小组检查表》对车间试点作业单位例行检查，根据检查的结果分析出现的问题，并针对存在问题进行相应的整改，从而循环进行管理优化并逐步制度化、标准化。PDCA循环是一个持续改进的过程，该方法在6S管理优化工作中的应用，能够很好地帮助机加一车间提升生产水平。图13车间PDCA循环实施图机加一车间现场管理存在着诸多不标准的问题现象，设备操作往往靠的是经验，对于物品、物料、半成品的放置也无固定点等。那么，针对这些存在的问题，可以对车间实行看板管理和目视管理。在车间内设置醒目颜色的警示牌，不断加强对员工的视觉刺激与文字暗示，并结合6S管理定期对员工进行激励培训，促使员工养成好的工作习惯，为车间更好的生产提供自己的力量。1、设备维护优化在机加一车间，机械加工设备是壳体产品生产的硬条件，设备的有效使用和正常的运行是保证产能的关键。如若设备在使用过程中出现损伤、损坏等情况，将直接影响所加工壳体产品的精度，就很有可能增加产品返工、报废的几率，这对车间来说是极其重要的损失。因此，有效的对设备进行保养和维护在机械加工领域显得至关重要。基于机加一车间对设备维护方面工作不够完备的情况，可以提出符合车间设备管理维护的优化建议。完善设备管理维护制度。针对机加一车间原有的定期维护的管理制度，建立分级维护车间机械设备的制度，将设备维护划为日常保养、周期维护、停机维护等三个级别，引导全员参与设备保养维护。对车间内不同的设备，按照车间内不同设备、不同功能确定有针对性的维护保养方式，并做好保养维护记录。设备维护人员应严格遵守设备使用规定和方法，在规定允许的范围内对设备实施相应的保养与维护，并做好维护保养好记录，以防止出现同样问题时能及时应对。①日常保养。在日常工作时，当日操作设备的员工需严格按照设备的使用说明对相应的机床进行1-2次的维护检查，确保设备使用前后均处于整洁状态；②周期维护。针对车间内不同类别的机械设备制定相应的维护周期，进行周期维护时需要依照设备说明书对各个环节检查，发现问题立即维修。如若在该周期内出现机床设备损伤问题，应理解采取应急方案，尽可能解决问题的同时不耽误车间正常生产。同时，凡是维护周期超过一个月时应在月末安排设备维修组进行交叉检查，防止漏检、错检等情况的发生；③停机维护。车间内存在长时间无生产任务的设备，可以申请设备封存保养，以免产生不必要的损害，同样也可以防尘、防锈，避免影响再度使用的风险。若封存保养的设备需要启用，则应先向车间管理部门提交启用申请，待车间管理部门通知专业维修团队检查设备合格后方可批准投入正常使用。加强机械设备维护保养技术的管理。设备的操作、保养、维护需要专业的技术人才，要求技术员工对设备的使用应符合操作规范，避免因操作不当而导致机械设备发生损伤，出现故障。对新加入车间工作的员工进行专业技术的考核和培训，待新员工充分掌握设备操作、维护技能知识后由老师傅带领下进行相应的工作。车间管理部门要不定期举办设备操作安全技能讲座，加强员工对设备安全使用的意识，使得全员参与设备维护使用，保障车间正常生产。建立设备维修保障团队。为保障车间机床设备的正常运转和生产，需要在设定设备分级维护保养制度的基础上建立专业的维修保障团队。一方面，维修保障团队需要根据车间设备种类与设备生产厂家保持密切联系，学习并更新所掌握设备保养维修的专业技能；另一方面，设备维修保障团队可以定期对车间内的设备进行专业化的检测和维护，早发现问题并及时解决，防止生产过程中出现设备停机现象，影响生产任务进度。此外，设备维修保障团队可以对车间生产过程中出现的停机设备进行及时维修处理，节约时间，尽可能的降低车间的损失。2、员工考核激励优化对于2.3章节中分析的车间员工消极怠工、无视效率等现象问题，实际上反映出了车间部门对员工考核激励机制的不健全，考核激励的实施亦有所欠缺，缺乏有效的监督。对于企业车间来说，一线的员工就是推动企业车间高效生产的软资源，员工的积极与否对其生产工作起着重要的影响。企业车间管理者只有做好员工的考核激励工作，才能在硬件设施保障的基础上更好的推动企业车间生产，为其不断地创造价值。若要做好员工考核激励工作，可从以下方面入手：完善车间员工考核激励机制，提升员工工作的源动力。在员工考核激励方面，不能仅通过绩效工资、加班工资等形式来实施，应该坚持物质激励与精神激励相结合的考核机制，并逐步提升精神考核激励的重要性，形成以精神考核激励为主导的员工考核激励机制。车间部门需要在现有的工资、奖励等物质激励基础上实施更加多元化、人性化的激励方案，重视员工心理层面的精神需求，并通过情感激励来满足员工渴望得到认可、得到理解和赞美的精神需求，从而激发员工工作的积极性，为车间的生产提供不断地动力。引入员工考核激励需求，增强员工工作积极性。将员工的需求引入到车间内部考核激励规划中，使得考核激励与员工自身紧密相连，是保证车间部门考核激励工作取得良好效果的重要基础。对于机加一车间的情况，可以通过考核激励前调查、考核激励中实施、考核激励后反馈三个阶段来引入员工考核激励需求。首先，车间管理部门负责人深入员工群体中开展考核激励需求信息的收集与统计工作，并将统计的需求信息分类整理；其次，对已经完成的员工考核激励需求信息进行高频率筛选，将提及频率稍高的条款优先作为考核激励机制的内容，根据筛选的考核激励内容制定多元化、人性化的激励计划，逐一开展工作；最后，员工可通过匿名的形式对本阶段考核激励的情况进行反馈，车间管理部门则通过反馈的情况分析总结考核激励工作中存在的优势与不足，针对不足的地方加以修正。引入员工考核激励需求，从员工的精神角度入手，能够有效地增强员工工作的积极性。量化奖惩指标，实现正负激励共同促进生产。对于机加一车间员工考核激励的优化，坚持正向激励和负向激励并存的原则。正向的奖励是对员工工作规范、到位甚至是超指标完成任务的肯定，通过适当的奖励能够树立起工作榜样，同时能够激励员工共同进步。负向激励实际上是对员工的一种约束，可以防止员工违法车间部门的管理规定，避免不必要的损失。只有正负向激励相结合，奖罚分明，才能够激励和敦促员工进步。那么，若要实现奖罚分明，就需要明确量化指标，来实施有效的监督和激励。表3机加一车间员工工作考核奖罚指标说明项目分类考核内容奖罚情况备注车间作业单位环境在岗员工穿着是否整洁，设备、工作台、工具柜、工位器具是否按照区域划分、定置摆放，安全通道是否干净、畅通，现场物料是否按区域有序放置在原基础上提高20%、30%、50%的对应奖励20元、50元、100元，在原基础上降低时罚款100元起设备保养使用上班前后对设备保养情况，是否做到规范的日常保养、使用能正确保养使用设备者给予当日在岗员工车间内表扬，并适当奖励生产工作效率情况生产工作中是否能够高效率进行，有无在原基础上提高5%、10%、消极怠工情况20%者给予对应100元、300元、500元奖励，并适当增加该员工绩效，对于消极怠工者视情况罚款100元起产品部件合格率产品合格率是否能够保证或者提升，不良品率是否平稳以上季度合格率为基数，能提高产品合格率达10%、20%、30%者给予200元、400元、600元奖励，并车间内公告表扬，对于导致不良品率上升者给予罚款处分，并责令加强培训再上岗图纸、工艺文件的存放图纸、文件是否保护完好，检查图纸工艺问题情况能够很好地保存工艺文件、图纸，并能够发现纠正问题者给予100-300元奖励员工参与培训员工是否积极参加企业或车间开展的技能培训、质检培训、安全培训，车间部门根据实际情况安排相应培训，每年单项时长不小于30小时/人以年度为考核标准，员工参加单项培训达标者给予适当绩效奖励，未达标者给予罚款100元起处理，严重者扣减个人绩效安全管理是否遵守安全规定，是否严格按照安全规范工作,工作期间有无发生安全事故若发生安全事故、产品质量安全风险，给予相关当事人问责，并扣减其15%-25%个人绩效5XYZ企业车间生产管理优化的验证与效果车间生产管理优化的目的是帮助企业改善生产环境、减少浪费、节约成本，从而能够从一线工作提升企业全局的生产效率，增加自身的行业竞争力。那么，针对提出的优化方案是否合理、有无成效，仍需进行相应的验证。本章节从布局方案的验证、价值流优化效果分析、现场改善效果来逐一进行叙述。5.1基于层次分析法对布局优化方案的验证层次分析法在评价或者验证优化方案时，是针对实际的问题情况和想要实现的改善目的来分析影响因素并对其建立相应的数据模型，从而得到最合理的优化方案。本文在第3章节中已经对机加一车间的管理现状给出了布局优化方案，即SLP理论求出的两种方案和遗传算法优化后的一种方案。本小节将会通过层次分析法对上述三种优化方案进行评价，从而验证提出的优化方案是合理的。布局方案评价体系是根据影响车间生产的因素来建立的，也就是所说的评价指标。若要建立机加一车间布局方案的评级体系，就要先根据车间实际生产情况选定评价指标，评价指标要保证具有典型的代表性，需要具备可比性、可操作性，不可随意选取没有科学依据的指标，以免造成评价体系无法对优化的方案公平对比验证，造成诸多的无用功，亦会失去优化评价的实际意义。评价指标的选择也应遵循动态性和综合性原则，既可以在一定时间反应，也要统筹兼顾，从而构建科学实际的评价体系，帮助验证机加一车间布局的优化方案。因此，根据以上的原则和车间的工作实际，请车间资深技术工程师一同确立了物料搬运方法与效率、设备管理利用情况、车间布置合理程度、物流成本费用等四个指标来建立车间的优化方案评价体系。在评价体系中，最优方案作为该体系的目标层，也是最顶层；选取的四个评价指标作为该体系的准则层，即为中间层；由SLP法和遗传算法求得车间布局优化方案作为方案层，即为最底层。具体的机加一车间布局评价体系模型如图5.1所示。图14机加一车间布局评价体系模型针对前面已经建立的评价体系模型，需要对该模型的准则层元素进行量化。本文将通过专家评分的方式对已给出的三种布局方案进行物料搬运方法与效率、设备管理利用情况、车间布置合理程度、物流成本费用等四个因素方面的两两重要度评判。指标因素比较相对重要度说明量化值x.y表示％,y两个指标因素同等重要1x.y表示％相对于y重要程度稍高一些3x.y表示％相对于y，前者重要程度明显5x.y表示％相对于y，前者非常重要7x.y表示％相对于y，前者极为重要9x.y表示两个因素相比较，重要程度介于上述之间2,4,6,8表3指标因素两两比较重要程度量化分值参照表5.2基于价值流图的车间优化效果分析在第2章节对机加一车间进行现状分析时，已经通过绘制的价值流图对车间的生产现状和出现的问题做了引导分析，也给车间的改善优化指明了方向。在此基础上，仍然可以通过价值流图来体现车间管理优化的初步成效。图15机加一车间改善后价值流图如图15所示，经过对机加一车间的优化改善，将生产计划完善到了周计划乃至日计划，并在现场实行了看板管理和目视管理，也通过ERP管理系统对生产信息进行传达、更新、反馈，车间内的物流、信息流的匹配度也得到了一定程度提升。具体的改善效果可以通过价值流的非增值情况得到体现。图16改善前后价值流非增值时间比对图如图16，通过车间内改善前后的价值流非增值时间的比对图可以发现其非增值时间有了一定的改善，这说明车间在逐步看到改善效果。此外，我们亦可以计算机加一车间内的改善前后的价值流增值比，从而确定的判断优化方案的实施是否初见成效。5.3车间现场管理的其他改善效果车间改善的目的是通过优化车间内的员工、设备、物料搬运、作业环境等方面存在的问题，帮助车间乃至企业提高生产效率、降低成本，从而创造更多的效益。那么，针对原来存在的问题结合改善方案的提出，可以通过改善后的实际情况，直观的看到优化的初步效果。（1）车间的作业环境得有效的提升与保持。良好的工作环境是员工积极地进行高效工作的前提，通过对机加一车间实施8S管理优化，车间环境相较于原来清洁了不少，车间内产生的垃圾也得到了及时清理。半成品物料、工具等合理规整放置，减少了员工在工作期间因为邋遢的放置工具、物料所带来的负面情绪的影响。员工对设备使用管理的意识也得到了增强，能够在上班开启设备前做到先检查、后使用；原来车间员工扎堆聊天的现象也基本杜绝，车间整体向好趋势进步。图17车间内改善前后的半成品放置情况工艺文件、资料等得到了有效的保护。机加一车间改善之前，经常性的将工艺文件、图纸等弄脏，甚至是在图纸上直接涂改数据，使得生产过程中增加了产品生产不良率的风险；在进行改善后，将图纸文件附上薄膜得以保护，在数据存在疑问时也通过信息反馈进行核实、修改，并制作新的机打文件图纸以便于生产加工中作为依据，从而保证产品合格率的提升。图18工艺文与图纸保护情况制定增加的看板管理专栏让车间生产状态公开化、明确化。在机加一车间内设置了生产进度看板、精益质量管理看板、安全管理看板，让车间全员及时清楚所负责的生产任务进度，熟知质量的控制情况，帮助员工明确的自己的任务职责，做到质量意识时刻在心中、质量保障在行动，从而保证安全的前提下有序的进行生产工作。此外，车间还将生产任务的计划具体的公布在看板公告上，这让负责不同模块生产任务的员工也清楚相邻或相近的其他工位的生产进展，便于协作生产，提高效率。图19车间改善看板管理情况6结论与展望6.1结论本文以XYZ企业的机加一车间为研究对象，分析了该车间所生产的采掘装备壳体的工艺流程，借助价值流图分析法和鱼骨图因果分析法发现并总结了机加一车间存在的布局、现场管理两大方面的问题，运用SLP法结合遗传算法对车间的布局问题进行了优化，提出8S管理优化方法对车间的现场管理问题做了改善，建立了车间布局方案层析分析模型验证了提出的优化方案，通过绘制改善后车间价值流图、计算增值比的方式证明了优化的初步成效，从而达到帮助机加一车间提升生产效率、降低成本的目的。具体的研究结论如下：巧用价值流图法和鱼骨因果分析法，以XYZ企业的机加一车间为研究对象，从该车间内生产的典型产品出发，分析总结出了XYZ企业的机加一车间存在车间生产布局和车间现场管理两大方面的问题，为车间的改善工作提供了方向的引领。针对发现的两大问题，一是运用SLP法和遗传算法对车间布局提出了相应的改善方案，对车间进行合理的作业单位划分，计算各作业单位间的物流与非物流关系，得出初步改善方案后借助遗传算法对其进行优化，消除了单一方法求解优化方案的主观性误差，这在机械大件加工车间的使用上颇有应用领域扩展创新的趋势；二是提出了8S管理优化方法对车间的现场管理进行改善，在原来6S管理优化的基础上增加了节约和学习两个部分，这将促使车间全员精细化的改善，从而使得车间生产工效率逐步得到提升，形成良好的工作循环。运用层次分析法（AHP）对改善布局方案进行了合理性的验证，计算出车间内价值流增值比，增值比由原来的39.5%提升到了45.6%。价值流增值比的计算和比较是对车间生产管理改善的数据肯定，清晰地说明了车间优化初效显著，证明机加一车间可以根据自身情况继续推行改善方案。本文运用的AHP法与SLP理论法和遗传算法形成了布局优化及验证的完整体系，在同行业其他车间或者企业具有较大的推广运用价值。6.2展望本文对XYZ企业的机加一车间进行管理优化研究，给出了生产布局和现场管理方面