其他先进生产方式2

其他先进生产方式第1页，共55页。优选其他先进生产方式2026/7/82第2页，共55页。一、准时生产方式(JIT)的由来准时生产方式(JustInTime，JIT)，即丰田生产方式(ToyotaProductionSystem，TPS)，又被称为JIT(JustInTime)生产方式，或JIT系统。其基本思想：只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。第3页，共55页。二、准时生产方式(JIT)的目标总体目标就是要实现全企业整体性的利润。降低全企业整体性成本增加全企业整体性利润准时生产确保质量尊重人性总体目标基本目标子目标图12-1准时生产方式的目标体系第4页，共55页。三、准时生产方式(JIT)的基本思想“杜绝一切形式的浪费”。“无浪费”是丰田生产方式和管理方法的核心。第5页，共55页。浪费“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。”浪费包括：过量生产等候时间不必要的运输库存加工废品低效工作方法产品缺陷第6页，共55页。四、准时生产方式(JIT)的体系包括：准时生产方式(JIT)的结构体系拉动式生产系统准时生产方式(JIT)的基本手段第7页，共55页。生产批量极小化生产同步化缩短作业转换时间后工序领取生产均衡化看板管理设备布局多面手标准作业图12-2准时生产方式的结构体系获取整体性利润降低全企业整体性成本，彻底消除浪费适时适量弹性作业人数质量保证JustInTime少人化自动化尊重人性，全员参与不断暴露问题，不断改善第8页，共55页。推式系统这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。计划部门WC1WC2WC3WCn-1WCn信息流

物料流

输入原材料输出WC：工作中心产品

第9页，共55页。拉式系统这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。WC1WC2WC3WCn-1WCn信息流

物料流

输入原材料输出WC：工作中心产品

第10页，共55页。准时生产方式(JIT)的基本手段适时适量生产弹性配置作业人数质量保证生产批量极小化缩短作业转换时间生产同步化生产均衡化第11页，共55页。五、实施准时生产方式(JIT)的管理工具——看板看板是丰田准时生产方式赖以实现的最重要手段之一。看板——是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时候按必要的数量生产必要的产品”的信息工具。看板管理——就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法。第12页，共55页。看板管理看板管理不等同于准时生产：准时生产是一种生产组织方式；看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在表现形式。看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。第13页，共55页。看板的形式看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌运送零件小车工位器具或存件箱上的标签指示部件吊运场所的标签流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等第14页，共55页。看板的分类看板根据功能和应用对象的不同进行分类，可分为两大类：生产看板取货看板第15页，共55页。生产看板指在一个工厂内，指示工作地加工制造规定数量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。两种类型：(1)一般的生产看板。它指出需加工零件的零件号、零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放处、生产设备等。(2)三角看板。它指出待加工零件号、零件名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。第16页，共55页。取货看板指后工序的操作者按看板上所列零件号、数量等信息，到前工序(或协作厂)领取零部件的看板。两种类型：(1)工序间取货看板。只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。(2)外协取货看板。只在本企业与协作厂家之间往返运动。第17页，共55页。用看板组织生产的过程WC1WC2WC3入口存放处处存放出口

取货看板盒

生产看板盒

取货看板盒

生产看板盒

取货看板盒

入口存放处入口存放处

1#工作地

2#工作地

3#工作地

□取货看板

□生产看板取货看板移动路线生产看板移动路线第18页，共55页。用看板控制物流的全过程供应商供应商供应商供应商总装入口存放处成品用户信息流(取货看板路线)物流加工加工部件装配总装配发运第19页，共55页。看板数量的计算所需看板总数量=生产看板数量+取货看板数量第20页，共55页。看板的使用规则(1)

不合格件不交给下道工序(2)

后道工序来取件(3)

只生产后道工序领取的工件数量(4)

均衡化生产(5)

不断地减少看板数量第21页，共55页。第二节精益生产(LP)和敏捷制造(AM)一、精益生产(LP)1．精益生产的起源精益生产方式(LeanProduction，LP)是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。第22页，共55页。精益生产的含义精益生产(LeanProduction,LP)是麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。之所以用“Lean”这个词，是因为与大量生产相比，LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。第23页，共55页。精益生产的含义精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其中“精”，表示少而精、质量高；“益”，表示成本低、零库存。精益生产方式——是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。第24页，共55页。7个“零”极限目标精益生产方式致力于追求7个“零”极限目标，即：零切换(指作业切换时间)浪费零库存零浪费(JIT的七种浪费，特别是生产过剩的浪费)零缺陷零故障零停滞零灾害精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快速应对市场变化。第25页，共55页。精益生产的基本原理精益生产工作场所要安全、有序、干净JIT生产6σ质量管理原则发挥主观能动性的团队直观管理追求完美无缺工作场所要安全有序、一尘不染产品只能根据顾客订单生产，“生产要及时”6西格玛质量管理原则要自始自终贯彻在产品和生产过程中生产第一线的团队可主观能动地作出关键性的决策用直观管理跟踪动作，让所有员工对公司一目了然不屈不挠追求完美无缺图12-6精益生产原理图第26页，共55页。精益生产的主要内容在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”(具有多种技能的工人)和独特的设备配置为基础，将质量控制融入到每一生产过程中去；在零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同时，与零部件供应商保持长期稳定的全面合作关系；

在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式；第27页，共55页。精益生产的主要内容(续)在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的良好的关系；在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制；从管理理念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。第28页，共55页。精益企业精益企业的含义：产品——必须精益求精生产过程——响应速度、并行工程工厂布置——尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间组织——全新的组织以及人际关系环境——是污染小的企业第29页，共55页。精益企业与传统企业在企业文化方面的差异传统企业精益企业●命令从上而下，责任主要在上级领导●因为介入有限，员工情绪受到挫折●不主动去改进●很少交流公司的目标和运作●员工或专业人员的满意程度有限●各功能部门之间的界限分明

●由下层作出决定●员工参与、承诺、参加、有自豪感●精益求精●公司的目标和运作广泛交流●工作让员工和专业人员满意●各功能部门之间没有界限第30页，共55页。二、敏捷制造(AM)敏捷制造(AgileManufacturing)是美国为了重振其制造业而提出的“21世纪制造企业的战略”，是为适应多变的市场环境、在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理。第31页，共55页。敏捷制造的特征对市场需求反应敏捷是高度柔性化、无库存的生产组织方式产品服务可以全程面向用户敏捷制造可以达到充分的资源共享敏捷制造可以充分调动和发挥“人”的作用第32页，共55页。实施敏捷制造的条件可以从企业、用户和供应商三个方面进行分析。第33页，共55页。实施敏捷制造的关键技术产品设计和企业并行工程虚拟制造制造计划与控制智能闭环加工系统集成第34页，共55页。第三节业务流程再造(BPR)一、业务流程再造产生的背景20世纪80年代以后，美国企业受到了来自日本、德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对策3C的压力。第35页，共55页。一、业务流程再造产生的背景1990年，美国麻省理工学院的哈默(MichaelHammer)教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，哈默教授率先提出了业务流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的思想。第36页，共55页。一、业务流程再造产生的背景1993年，哈默与另一位咨询专家钱皮(JamesChampy)合作出版了《企业再造——经营革命的宣言》(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)一书，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。第37页，共55页。二、业务流程再造的内涵与特征所谓流程，简单地说，就是人们做事情的顺序。业务流程再造——就是“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善”。第38页，共55页。业务流程再造的基本特征流程(Process)根本性(Fundamental)彻底性(Radical)显著性(Dramatic)第39页，共55页。三、业务流程再造的原则以顾客为导向以流程为中心以人为本的团队式管理以信息技术为手段第40页，共55页。四、业务流程再造的内容从业务流程再造涉及的要素来看，包括：人的重构技术的重构组织结构的重构企业文化的重构从业务流程再造涉及的层次来看，包括：理念再造(BIR)流程再造(BPR)组织再造(BOR)第41页，共55页。理念再造(BIR)流程再造(BPR)组织再造(BOR)新竞争力战略变革图12-7企业再造过程的三层次关系第42页，共55页。四、业务流程再造的实施再造计划阶段·建立再造小组·确定再造目标·制定再造计划·宣传动员流程诊断阶段·记录原有流程·分析原有流程存在的问题·分析流程改进的效率重新设计阶段·拟定流程再造方案·评估方案·选择最佳再造方案再造实施阶段·制定分步实施计划·组织结构和人力资源重构·信息支持系统开发·对员工进行培训·按分步实施计划组织落实评估成效阶段·对已实施的流程跟踪检查·评估实施效果·提出维护与改进计划战略决策阶段·争取公司高层支持·寻找流程再造机会·评估信息技术的需要·决定要再造的流程调整、改进创新图12-8业务流程再造的实施步骤第43页，共55页。第四节约束理论(TOC)一、约束理论(TOC)的产生与发展约束理论(TheoryofConstraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特(EliyahuM.Goldratt)从“最优生产技术(OptimalProductionTechnique，OPT)”发展形成的理论。介绍TOC的小说：《目标(TheGoal)》《绝不是靠运气(It‘sNotluck)》《关键链(CriticalChain)》《仍然不足够(NecessaryButNotSufficient)》第44页，共55页。二、最优生产技术(OPT)OPT的基本思想具体体现在九条原则上。这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制，它是实施OPT的基石。第45页，共55页。九条原则(一)追求物流的平衡，而不是能力的平衡在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节第46页，共55页。九条原则(二)对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量批量的大小可根据实际情况动态地变化不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度计划第47页，共55页。三、约束理论(TOC)的基本原理约束理论中非常重要的概念就是制约因素，或者叫约束。制约因素：就是制约整个系统产出水平的那些因素或要素。第48页，共55页。制约因素的分类有形制约因素和无形制约因素内部制约因素和外部制约因素资源(Resources)､市场(Markets)和政策(Policies)第49页，共55页。生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统生产能力制约型生产系统，指企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。市场需求制约型生产系统，指企业生产系统的制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生产