第十二激励理论

第十二激励理论演示文稿第1页，共30页。（优选）第十二激励理论第2页，共30页。组织激励过程：首先就是要诱发和刺激员工未被满足的需要。其次，组织激励过程是要使这种解除紧张的努力指向组织目标。再次，组织激励力是取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。第3页，共30页。组织激励按其性质可以分成“内容激励理论”和“过程激励理论”内容激励理论关注于管理者通过提供何种诱导和刺激才能产生现实的动机，导致行为的产生。过程激励理论是研究管理者如何将动机转化成实现目标的特定的行为等激励过程的问题。第4页，共30页。二、激励假设1、人性的假设：传统模式→人际关系模式→人力资源模式。传统模式——泰勒及其科学管理理论人际关系模式——梅奥人力资源模式——麦格雷戈2、激励理论前提假设：第一、激励只是决定个体绩效的诸多因素之一。第二、激励是一种供给不足的短缺资源，需要定期补充。第三、激励作为是一种工具，它应当渗透到组织管理各职能之中。第5页，共30页。第二节内容激励理论理论要素需要层次理论双因素理论ERG理论麦克利兰理论

内容有五个层次的需要：生理、安全、社交或情感要、尊重、自我实现影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素三类核心的需要：生存、联系、成长前提假设是这些需要是后天获得的；它们在个体中如何达到平衡也是因人而异的

代表人物马斯洛弗雷德里克·赫兹伯格克莱顿•爱尔德佛麦克利兰第6页，共30页。一、需要层次理论——马斯洛(Abrahammaslow）生理的需要是最基本的需要，如衣、食、住、行等。在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。第7页，共30页。

前两个需要为低层次需要，后三个需要为高层次需要。低层次需要主要从外部使人得到满足；高层次需要主要从内部使人得到满足；基本假设基础：（1）人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。（2）人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。（金字塔结构），只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。（3）人的行为是由主导需要决定的。对人的行为方向起决定作用的需要就是这个人在这一时期的主导需要。第8页，共30页。二、双因素理论赫兹伯格双因素图美心理学家赫兹伯格(FrederikeHerzberg）提出。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。意义：强调了来自保健因素的外在奖励和来自激励因素的内在奖励的重要区别；要调动员工积极性，必须在做好外在奖励的同时，还有重视内在奖励；为以后的理论打下了基础。第9页，共30页。传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意第10页，共30页。ERG理论

（爱尔德弗）ERG理论提出员工有三类核心的需要：生存（existence）、联系（relatedness）、成长（growth）的需要。生存需要指所有所有物质和生理的欲望。包括马斯洛称为的生理需要和安全需要。联系需要包括与他人的联系以及在相互交流思想和感情中获得满足。和马斯洛的社交需要、尊重需要中的外在部分相对应；成长需要是个人发展的内在需要，包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的特征。ERG理论证实不同需要可以同时起作用。还包括挫折——倒退维度，即若高层次需要得不到满足，则满足低层次需要的愿望会更加强烈，即使低层次的需要已得到满足。该理论有更多科学的支持，比马斯洛观点更有效。第11页，共30页。四、麦克利兰理论

麦克利兰证实了三种基本需要与个体工作过程中的激励程度高度相关，即成就的需要、归属需要和权力需要。与传统理论不同，该理论的前提假设是这些需要为后天获得，它们在个体中如何达到平衡也是因人而异的。成就需要是对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著。有些人追求的是个人的成就而非成功后的报酬。高度的成就需要和工作的高绩效相联系。归属需要指被他人喜欢和接受的愿望。有着强烈归属需要的人可能是成功的“整合者”。权力需要是影响和控制他人的愿望。有着强烈权力需要的人，会有较多的机会晋升到组织的高级管理层。第12页，共30页。五、X理论和Y理论美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈（DouglasMcGregor）总结出的关于人性的假设：

1、X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。第13页，共30页。

2、Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；绝大多数人都具备作出正确决策的能力。

麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。第14页，共30页。第三节过程激励理论

一、期望理论

期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。

1.理论基础期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。

因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。第15页，共30页。2.基本期望模型（1）期望理论的表达式

a.激励力=效价×期望值M=V×E

激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；效价V:是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。第16页，共30页。

b.效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低第17页，共30页。3、期望理论的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲa.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。第18页，共30页。4.期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。第19页，共30页。二、公平理论

公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。1.基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。第20页，共30页。2.比较过程和结果

a.比较过程结果/投入=结果/投入

结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。

b.比较类型①横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；

IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）（自己现在A）（他人或过去B)第21页，共30页。c.比较结果①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。③A＜B；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。第22页，共30页。3.不公平激励的过程不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。感到不公平个人内心紧张受到激励降低紧张各种类型的行为第23页，共30页。4.公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。第24页，共30页。三、强化理论

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner)认为：人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有4种：

（1）正强化：是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。科学有效的正强化方法：保持强化的间断性；强化的时间和数量也尽量不要固定；管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。

第25页，共30页。（2）负强化：一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。（3）惩罚。员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。（4）忽视（自然消退）。对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。第26页，共30页。四、心理契约理论

心理契约就是存在于组织成员和不同的管理者之间的没有明文规定的一整套期望。心理契约对工作满意、离职倾向和组织政策有显著影响。心理契约对雇员在受伤害期间的行为有重要影响；在对组织效果的预测上，心理契约较组织承诺有更高的解释力；雇员双方心理契约的一致性越高，雇员对组织的满意度越大。无论双方是否互相信任，心理合同对员工的满意度、激励和组织的有效性都有重要意义。第27页，共30页。五、考波特—劳勒综合模型（美）目标激励理论、期望理论、公平理论、成就需要理论、强化理论都可以在这个模型中找到位置。主导需要组织奖赏个人目标个人绩效个人努力强化目标绩