车间员工思想报告-思想汇报(3篇)

车间员工思想报告-思想汇报(3篇)第一篇进入XX公司冲压车间担任一线操作岗已满七个月，这段时间我始终跟着班组师傅扎根生产一线，在日复一日的上料、冲压、质检、下料标准化流程里，慢慢读懂了车间生产“质量为根、安全为底、效率为要”的核心要求，也完成了从刚毕业时眼高手低的职场新人到能独立值守单台2000吨冲压机床、承担班组日常生产数据统计、协助开展新员工入门带教的合格操作员工的思想转变。刚进车间的第一个月，我对一线操作的认知还停留在“重复体力劳动”的层面，觉得每天对着同一台设备、做同一个动作，既学不到东西，也没什么发展前途，甚至偷偷投过其他公司的行政岗简历。那时候我跟着班组的张师傅学操作，张师傅是有二十年工龄的老冲压工，每次上料前都要反复检查料片的平整度、定位销的松紧度，首件冲压完要拿着卡尺量五个点位的尺寸，还要对着光照三分钟看有没有暗裂，我觉得太麻烦，背地里跟同期入职的同事说“师傅这是小题大做，机器压出来的东西能有什么问题”。直到3月12号我第一次独立值守夜班，那天赶一批SUV车门内板的订单，我想着早点干完能多休息一会，首件只量了两个点位的尺寸就直接批量生产，结果干到后半夜的时候，巡检员李姐过来抽检，发现这批工件的翻边尺寸普遍偏了0.3毫米，全部达不到装车要求。那天晚上整个班组留下来返工，用打磨机挨个修翻边，干到第二天早上八点才修完两千件，还有八百件因为变形太严重直接报废，算下来损失了近三万块的原材料成本，还拖了后续总装车间的生产进度。事后班组扣了当月的质量奖，我自己也被扣了半个月的绩效，那时候我才真正明白，张师傅那些“麻烦”的流程不是凭空来的，是几十年生产经验攒出来的“保命符”，车间里的每一个操作规范、每一项检验要求，背后都是实实在在的成本和责任，容不得半点敷衍。从那之后，我每次操作前都严格按照“三检三查”流程走，上料前查料片状态、查定位装置、查安全防护，首件查尺寸、查外观、查成型度，每生产一百件再抽验一次，再也没出过批量质量问题，上个月还被评为班组的“质量之星”。对安全规程的认知转变，也是我这段时间思想成长的重要部分。刚入职的时候，我总觉得安全培训是走形式，戴安全帽、穿劳保鞋、戴防护袖套这些要求都是“多此一举”，夏天车间温度高，我经常偷偷把防护袖套撸到胳膊肘，觉得不会出什么事。直到4月下旬的一天，隔壁冲压班组的王哥在清理模具废料的时候，没戴防护手套，被飞溅出来的铁屑刮到了手腕，缝了七针，休了整整两周，他们班组的安全先进也被取消了。我后来去宿舍看王哥，他跟我说，他干了八年冲压，以前也觉得自己运气好不会出事，那天就是图省事没戴手套，结果就出了意外，要是铁屑再偏一点，刮到动脉，后果不堪设想。他还拿出手机给我看他手机里存的家里孩子的照片，说“要是我真出什么事，老婆孩子怎么办”，那句话像重锤一样敲在我心上。从那之后，我每次进车间都先检查自己的劳保用品有没有穿戴整齐，操作的时候严格遵守“三人联锁”规程，设备检修的时候一定挂“禁止合闸”的牌子，哪怕是夏天三十多度的高温，也再也没撸过防护袖套。我还主动报名参加了车间的安全志愿队，每周跟着安全员查一次班组的安全隐患，上个月还查到了我们班组操作岗的脚踏板防滑垫磨破了，及时报给设备部更换，避免了员工滑倒的风险。这段时间我越来越觉得，安全不是给领导看的，是给自己的，也是给家人的，守好安全这道关，才能踏踏实实上班，安安全全回家。今年5月份，车间启动了智能冲压线的数字化升级，给每台冲压机床都装了MES生产监控系统，能实时显示设备参数、生产进度、质量数据，还能自动预警异常情况。一开始我特别抵触，觉得自己就是个操作工人，会按按钮就行，学这些系统没用，而且我对电脑一窍不通，怕学不会被笑话。直到车间组织数字化培训，设备部的刘工给我们看了其他车间的智能生产线案例，人家的操作工人通过系统能提前预判设备故障，减少了60%的停机时间，人均产能提升了20%，而且掌握系统操作的员工每个月还有五百块的技能补贴，我才动了心。那时候我每天下班之后都留在车间，跟着刘工学系统操作，从最基础的开机登录、数据录入学起，遇到不懂的就记在本子上，有时候回家还搜相关的教学视频看，我还把操作步骤做成了图文小卡片，贴在机床旁边，忘了就看一眼。用了不到一个月的时间，我不仅能熟练操作系统，还能根据系统预警的参数变化，排查简单的设备故障，比如有时候冲压压力突然升高，我能马上判断是料片定位偏了还是模具里卡了废料，不用等维修师傅过来，自己就能处理，大大减少了停机时间。上个月，我还把系统的操作方法教给了班组里的三个老员工，他们以前只会按按钮，现在也能自己查生产数据，看设备参数，我们班组的平均停机时间比上个月减少了15%，还被评为了车间的数字化示范班组。这件事让我明白，现在的制造业已经不是以前的“傻大粗黑”了，数字化、智能化是必然趋势，作为一线员工，不能抱着“吃老本”的心态，要主动学习新技能，才能跟上时代的步伐，不被淘汰。这段时间让我思想触动最大的，还有班组的凝聚力和公司的人文关怀。6月份的时候，我们车间接了一批出口订单，要求半个月之内交付五千套冲压件，时间紧、任务重，班组里的所有人都主动放弃了休息，每天加班两个小时，有时候赶进度，大家连饭都顾不上吃，你帮我上料，我帮你质检，没有一个人抱怨。我那时候刚好感冒发烧，本来想请假，但是看到大家都在忙，就硬撑着来了，班组的同事知道之后，主动帮我分担了一半的工作量，张师傅还给我带了退烧药，让我每隔一个小时就去休息室坐一会。那天我坐在休息室里，看着外面大家忙忙碌碌的身影，突然觉得这就是一个家，大家不是为了干活而干活，是为了这个集体一起努力。还有公司今年给我们建了新的员工宿舍，每个房间都有空调、独立卫浴，还有公共的洗衣房和健身房，食堂也加了夜班餐，每天晚上都有热乎的饭菜，夏天还免费给一线员工发藿香正气水、西瓜、冰饮，上个月我因为家里有事要预支工资，车间领导二话不说就批了，还问我要不要帮忙。这些点点滴滴的小事，让我越来越觉得，在这个车间干，有奔头，有温度，不是打临时工，是真的能扎根下来，好好发展。当然，这段时间我也意识到自己还有很多不足，思想上也还有很多需要改进的地方。比如有时候遇到急单，还是会有“重产量、轻质量”的侥幸心理，上个月有一次赶订单，我为了提速度，首件只检查了三个点位，虽然最后没出问题，但现在想想还是后怕，要是真出了质量事故，后果不堪设想。还有对模具维护的知识掌握得不够深，遇到复杂的模具故障，还是得找师傅或者维修人员，自己只能处理简单的卡料、定位偏移问题，离“一专多能”的要求还差很远。还有思想上有时候会有松懈情绪，比如周五快下班的时候，就会盼着早点走，操作的时候就不如平时认真，有时候会出现小的失误。另外，我在和同事沟通的时候，有时候会比较急躁，比如新员工问我问题，我讲一遍他没听懂，我就会有点不耐烦，现在想想，我刚入职的时候也是什么都不懂，都是师傅耐心教出来的，我应该更有耐心一点。接下来的工作中，我会继续摆正自己的位置，扎根一线，不断提升自己的思想认识和技能水平。首先是要把质量意识刻在骨子里，不管是急单还是常规订单，都严格遵守操作规程，首件必检五个点位，每生产一百件就抽验一次，坚决不抱任何侥幸心理，争取做到“零不良、零返工”。其次是要继续学习专业技能，利用下班时间学习模具维护、设备维修的知识，争取年底能考上中级冲压工证书，明年能掌握简单的模具调试技能，成为班组里的技术骨干。第三是要主动适应数字化转型的趋势，继续深入学习MES系统的操作，还要学习一点数据分析的知识，能通过系统里的生产数据，总结出提升效率、降低不良率的方法，给班组的生产优化提建议。第四是要改掉自己急躁的毛病，多和同事沟通交流，耐心带教新员工，把自己学到的东西分享给大家，和班组一起进步。另外，我还打算递交入党申请书，向身边的党员同志学习，比如张师傅，他每次遇到急难险重的任务都冲在最前面，从来不计较个人得失，我要以他为榜样，不断提升自己的思想觉悟，争取早日加入党组织，在一线岗位上发挥更大的作用。我知道自己还有很多不足，但是我会慢慢改，一步一个脚印，踏踏实实把工作干好，不辜负师傅的教导，不辜负班组的信任，也不辜负自己的选择。第二篇作为总装车间内饰三班的副班长兼班组安全员，入职五年来我始终扎根总装一线，从最初的线束装配岗操作员工到现在负责班组生产进度管控、安全监督、新员工带教和精益生产推进的基层管理者，这段时间尤其是今年车间全面推进精益生产改革、开展“人人都是安全员”专项行动以来，我在思想上对“基层管理者是车间生产的毛细血管，是连接车间决策和一线执行的核心纽带”这句话有了更深刻的认识，也在实际工作中不断校准自己的定位，把“带好队伍、守住安全、提效降本、服务员工”作为自己开展所有工作的核心出发点。今年年初，车间提出要在内饰班组全面推行精益“单件流”生产模式，取代原来的批量生产模式，刚接到通知的时候，我第一个站出来反对。那时候我觉得，我们班组干了好几年的批量生产，大家都熟门熟路，每个员工固定守一个工位，一天能装120台车内饰，改单件流的话，员工要在不同工位之间来回动，还要不停换工具，肯定会影响产量，而且员工肯定也抵触，到时候完不成生产任务，责任还得我担。那一段时间，我天天跟车间主任抱怨，说改单件流是“瞎折腾”，还发动班组的老员工一起找领导提意见，说要是改单件流，我们班组的产量肯定掉20%。直到3月份，车间组织我们班组长去二厂的总装内饰标杆班组参观，我亲眼看到人家的班组实行单件流之后，每个工位的员工按照节拍有序作业，没有堆积的在制品，地面干干净净，人家的班长跟我说，他们改单件流之前，不良率是2.3%，人均日产110台，改了之后，不良率降到了0.7%，人均日产涨到了135台，员工的平均绩效还涨了四百多。我当时算了一笔账，我们班组现在不良率2.1%，每天生产120台，就要返工2.5台，返工一台要半个小时，每天花在返工上的时间就有一个多小时，要是不良率降下来，省下来的返工时间就能多生产好几台，而且没有在制品堆积，车间里也不会乱哄哄的。那天参观回来，我一晚上没睡着，翻来覆去想这件事，原来我之前的想法太片面了，只看到了改模式会带来的短期不适应，没看到长期的好处，我作为副班长，要是思想上都转不过弯来，怎么带班组的员工干？第二天早会，我就跟班组的员工说了参观的事，还把账给大家算清楚了，大家一开始还是半信半疑，我就说，我们先试半个月，要是半个月之后产量没上去，收入没涨，我去跟领导说改回去，责任我担。试推行的第一周，确实遇到了很多问题，有的员工不适应多工位操作，速度跟不上，导致整条线堵线，有的员工觉得来回跑太累，怨声载道，第一天的产量只有90台，比原来少了30台，大家都泄气了，说我异想天开。那时候我也有点打退堂鼓，但是想到标杆班组的成绩，我觉得不能就这么放弃，要是遇到点困难就往后缩，还当什么副班长。那段时间，我每天提前一个小时到车间，根据每个员工的熟练程度调整工位布局，把动作简单的工位和复杂的工位搭配开，给每个员工制定了“多能工培养计划”，每天下班之后留半个小时，教大家其他工位的操作技能。我还自己掏钱买了奶茶和零食，每天下班之后跟大家一起复盘当天的问题，哪个工位堵了，为什么堵，怎么改，大家一起想办法。比如有个卡扣装配的工位，原来的工具放在员工的左手边，拿的时候要转身，浪费时间，我就把工具架改到了员工的右手边，伸手就能拿到，单单这一个改动，就给每个工件节省了2秒钟的时间，一天下来就能多装10台。还有座椅装配的工位，原来的物料箱放在离工位两米远的地方，员工每次拿座椅要走过去搬，我跟物料组商量，把物料箱直接放在工位旁边的滑架上，员工伸手就能拉过来，不用来回跑，效率又提升了不少。就这样，试推行的第二周，我们班组的产量就恢复到了每天110台，第三周就涨到了125台，比原来还多5台，而且不良率降到了1.2%，每天返工的时间不到十分钟，大家的绩效不仅没降，还多拿了一百多，这下所有人都服气了，还有员工主动给我提优化建议，说哪个工位的布局还能改，哪个操作还能简化。到6月底的时候，我们班组的人均日产已经达到了132台，不良率0.8%，成了车间的精益生产示范班组，我还被评为了车间的精益推进先进个人。这件事给我的思想触动特别大，原来基层管理不是“守摊子”，不是按照老办法干就行，要敢于创新，敢于接受新事物，只要真的为员工好，为班组好，就没有干不成的事，以前我觉得精益生产是领导给我们压的任务，现在我觉得，精益生产是帮员工减负、帮班组提效、帮企业增收的好工具，我们基层管理者就是要把这些好政策落地，让员工真正得到实惠。作为班组安全员，我以前对安全管理的认知也很片面，觉得安全员就是“查违章、扣钱”，是得罪人的活。以前我查安全的时候，看到员工没戴安全帽、没系安全带，就直接开罚单，导致很多员工都怕我，背地里叫我“黑面神”，有什么安全隐患也不跟我说，怕我罚他们。直到今年4月份，车间组织我们安全员参加安全管理培训，培训老师说，安全管理的核心是“预防”，不是“处罚”，安全员是员工的安全守护人，不是对立面，要是员工都怕你，有隐患不说，那才是最大的安全隐患。那时候我才开始反思自己的工作方法，是不是太生硬了。刚好5月份的时候，我们班组有个老周，登高装顶棚的时候没系安全绳，我刚好撞见，要是按照以前的做法，我肯定直接开罚单，但是那天我没罚他，而是把他叫到一边，给他看了我手机里存的安全事故警示教育片，里面有个总装车间的员工，就是登高没系安全绳，踩滑了摔下来，摔成了截瘫，下半辈子都在轮椅上度过，家里还有两个上学的孩子，特别惨。老周看完之后，脸都白了，跟我说，他就是上去拧个螺丝，觉得两分钟就下来了，系安全绳麻烦，没想到后果这么严重，以后再也不敢了。从那之后，我就改变了工作方法，不再一味地处罚，而是先教育，再整改，我还在班组里搞了“安全隐患有奖举报”活动，员工要是找到身边的安全隐患，报给我核实之后，一次奖励五十块钱，要是提的整改建议有用，还能再奖五十。比如有员工说，我们班组的工具台边角太尖，容易刮伤人，我就马上找了海绵包起来，还有员工说，登高用的梯子有点晃，我就报给设备部，给所有的梯子都装了防滑脚套。我还每天早会都用五分钟讲一个安全小故事，都是身边的或者同行的真实案例，让大家真的把安全记在心里，而不是当成耳旁风。这几个月下来，我们班组的员工安全意识明显提高了，以前经常有人不戴劳保用品，现在不用查，大家都主动穿戴整齐，上个月我们班组还被评为了车间的安全示范班组，有个以前跟我对着干的员工，还主动报名参加了车间的安全志愿队，说要跟我一起管安全。这件事让我明白，做基层管理，不管是安全还是生产，都不能站在员工的对立面，要站在员工的角度想问题，把“要我安全”变成“我要安全”，这样才能真正把安全工作做到位。作为副班长，带新员工也是我的重要工作，以前我带新员工的时候，总觉得“教得快不如自己干得快”，尤其是赶订单的时候，宁愿自己多干点，也不想花时间教徒弟，觉得徒弟干得慢，还容易出质量问题，耽误进度。直到去年，我们班组有三个老员工同时退休，一下子缺了三个熟手，那时候赶订单，我们所有人都加班加点还是完不成任务，我那时候才意识到，班组的梯队建设有多重要，我一个人再能干，也顶不住整个班组的活，要是没有新人接上来，班组迟早要垮。今年年初，我们班组招了四个新员工，我主动认领了两个，还给自己定了目标，一个月让他们能独立操作一个工位，三个月能掌握三个工位的操作，成为合格的多能工。带教的时候，我改变了以前“师傅说、徒弟听”的老办法，而是根据每个新员工的特点制定不同的学习计划，比如有个00后的小姑娘，叫小敏，刚进来的时候怕苦怕累，干了三天就想走，说装配工位太磨手，还每天站八个小时，受不了。我找她谈心，跟她讲我刚入职的时候，也是每天站八个小时，脚都肿了，也想过放弃，但是后来慢慢干出成绩了，就有成就感了，而且只要干得好，有技能补贴，有晋升通道，不比坐办公室差。我还给她制定了循序渐进的学习计划，先从最简单的卡扣装配练起，每天只练两个小时，慢慢增加时长，还把自己总结的“线束装配三步法”“卡扣安装技巧”都教给她，有时候她练得手疼，我就给她拿护手霜，给她搬个小凳子，让她累了就坐一会。慢慢的，小敏不再提辞职的事了，而且干得越来越认真，不到一个月就能独立负责两个工位的操作，速度比有些老员工还快，上个月还被评为了班组的月度之星，拿到了五百块的奖金，她跟我说，现在觉得干装配也挺有成就感的，打算年底考个中级装配工证书。还有个新员工叫大刘，小伙子力气大，但是粗心，经常装错零件，我就给他做了个“颜色识别卡”，把不同规格的螺丝、卡扣都标上不同的颜色，贴在他的工位旁边，他拿的时候对照一下，就不会拿错了，我还跟他约定，要是他连续一周不出质量问题，我就请他吃火锅，就这样，不到两个月，大刘的差错率就降到了零。现在这四个新员工都已经能独立上岗了，我们班组的产能也比原来提升了10%，再也不怕人员流动了。这件事让我明白，作为基层管理者，不能只盯着眼前的产量，要着眼于班组的长远发展，带好新人，建好梯队，才是对班组负责，对车间负责。而且做员工的思想工作，不能光讲大道理，要站在员工的角度，了解他们的需求，帮他们解决实际问题，这样才能真正留住人，带好队伍。当然，这段时间我也意识到自己还有很多不足，思想上也还有很多需要提升的地方。比如在精益生产推进的过程中，有时候遇到难点问题，还是会有畏难情绪，比如最近车间要推“安东系统”，我对信息化的东西不太熟，学起来有点慢，就有点不想碰，总想等别人弄好了我再跟着学，这其实就是思想上的惰性。还有在安全管理中，有时候遇到关系好的老员工违章，还是会碍于情面，只是口头提醒，不愿意开罚单，导致有时候会有重复违章的情况，这其实是对员工的不负责任。还有对班组员工的思想动态掌握得不够细，上个月有个老员工因为家里老人生病，上班的时候注意力不集中，装错了三个零件，差点流到下一道工序，我还是事后听其他员工说才知道的，说明我平时和员工的谈心谈话太少了，对他们的生活情况不够关心。另外，我的管理方法还是不够灵活，有时候遇到员工闹情绪，只会讲大道理，不会做思想工作，有时候反而会激化矛盾。接下来的工作中，我会继续提升自己的思想认识和管理能力，把班组的工作做得更实更细。首先是要克服思想上的惰性，主动学习新的管理知识和技能，尤其是精益生产和数字化管理的相关内容，尽快掌握安东系统的操作和应用，争取在我们班组先试点，带动班组的数字化水平提升，年底前争取把班组的不良率降到0.5%以下，人均日产再提升5%。其次是要把安全管理做得更严更细，不管是老员工还是新员工，违章了都一视同仁，但是要坚持教育为主、处罚为辅的原则，还要多开展安全演练，让大家真正掌握应急处置的技能，确保班组全年零安全事故。第三是要加强班组的梯队建设，完善师带徒机制，给每个新员工都制定个性化的成长计划，争取今年培养出5名多能工，2名能独当一面的骨干员工，还要多关心员工的生活和思想动态，每周至少和两个员工谈心，了解他们的困难和需求，能帮的就帮，不能帮的就向上反映，做员工的“贴心人”。另外，我还要加强思想政治学习，向身边的党员同志看齐，争取早日加入党组织，以更高的标准要求自己，在基层管理岗位上发挥更大的作用。我知道基层管理工作琐碎又辛苦，但是只要我心里装着员工，装着班组，就一定能干好，不辜负车间领导的信任，也不辜负班组员工的期待。第三篇在焊装车间干了整整十六年，从最初拿着手工焊枪焊车身侧围的普通焊工，到现在负责车间焊接工艺优化、青年员工传帮带、疑难质量问题攻关的技能带头人，我亲眼看着车间从二十几个人的小班组、靠人工焊满整个车身的传统生产线，变成了现在拥有十二台焊接机器人、自动化率达75%的数字化焊装车间，厂房从旧平房变成了带中央空调的现代化厂房，员工的月工资从一千多涨到了七八千，还有技能等级补贴、职称补贴、年终分红，这十几年的一线经历让我对“干一行、爱一行、钻一行”这句话有了刻进骨子里的认识，也始终把“把技术传下去、把质量守下去、把车间的根留住”作为自己这么多年不变的坚守。我2007年进的厂，那时候焊装车间还是老厂房，夏天温度能到四十多度，焊枪拿在手里烫得慌，一天干下来，身上的衣服能拧出半桶汗，脸上全是焊渣溅的小黑点，那时候一起进厂的二十多个人，不到半年就走了十几个，我那时候也想过走，但是我师傅跟我说，“手艺这东西，攥在自己手里，走到哪都有饭吃，干焊工虽然苦，但是只要你肯钻，就能干出名堂”。我师傅是厂里的老焊工，干了三十年，经他手焊的焊缝，从来没出过质量问题，他常跟我说，“我们焊的是车身，是人家坐车的命，焊缝里不能有半点气孔、夹渣，不然就是昧良心”。那时候我跟着师傅学焊，师傅对我特别严，有一次我为了赶进度，有一条焊缝有个小气孔，我觉得不影响，就想蒙混过关，师傅发现之后，当着整个班组的面，把那条焊缝磨了，让我重新焊，焊了三遍才合格，还让我写了三千字的检讨，那时候我觉得师傅太不近人情，不就是个小气孔吗，至于吗。直到后来有一次，售后那边反馈，有一台车的侧围焊缝开裂，差点出了交通事故，查下来是之前一个焊工偷工减料，焊缝没焊透，那个焊工被开除了，还赔了不少钱，从那之后我才明白，师傅说的都是对的，干我们这行，手里的焊枪就是良心，质量就是生命线，容不得半点马虎。这么多年来，我经手的焊缝没有出过一次质量事故，带出来的徒弟，也没有一个因为质量问题被处罚过，我始终记得师傅的话，干技术活，要对得起自己的良心，对得起用户的信任。2018年，车间决定上第一批焊接机器人，那时候很多老员工都抵触，觉得机器人来了，我们就要失业了，还有人说，我们都是大老粗，连电脑都不会用，怎么玩得转机器人，反正快退休了，学了也没用，不如等年轻人来弄。那时候我已经四十岁了，连智能手机都玩不利索，更别说编程、调参数了，一开始我也有点打退堂鼓，但是后来我想，我干了十几年焊工，最懂焊缝的质量要求，什么参数焊出来的焊缝强度高、外观好，我最清楚，要是能把我的经验和机器人结合起来，肯定能把焊接质量提得更高，而且要是我学会了，还能教给其他老员工，大家就都不用怕被淘汰了。于是我第一个报了机器人操作培训班，每天下班之后，我就留在车间，跟着设备厂家的技术员学，从最基础的开机、回原点学起，记了满满三大本笔记，回家之后，我就让我儿子教我用电脑，练编程，有时候练到半夜十一二点，眼睛都花了，但是我还是坚持。厂家的技术员都被我打动了，说从来没见过这么好学的老员工，特意给我开小灶，教我编程的技巧。用了三个月的时间，我不仅能熟练操作机器人，还能根据不同的焊接材料、不同的焊缝要求调整参数，甚至还改了厂家原来的三个编程逻辑，把侧围焊缝的一次合格率从原来的92%提到了98.7%，每年能减少近十万块的返工成本，厂家的技术员都叫我“草根焊接专家”。那时候，车间里的老员工看到我都能学会，也都纷纷报名参加培训，我就主动当起了义务老师，把我总结的机器人操作口诀、参数调整技巧教给大家，不到半年，车间里一半以上的老员工都能熟练操作机器人了，我们车间的自动化率一下子提了上去，产能翻了一倍，不良率还降了30%。这件事让我明白，时代在变，技术在变，我们工人不能抱着老经验不放，要主动学习新东西，跟上时代的步伐，不然迟早要被淘汰，而且年纪大不是借口，只要肯学，就没有学不会的东西。2020年，车间给我成立了“老李技能工作室”，专门负责青年员工的技能培训、焊接工艺优化和疑难质量问题攻关，那时候我就跟自己说，一定要把这个工作室办好，把我手里的技术传下去，把师傅教给我的东西传下去。我带徒弟有个规矩，第一节课不是教怎么拿焊枪，是教怎么做人，怎么守质量、讲责任，我常跟徒弟们说，“先学做人，再学做事，干技术活，心术不正，技术再好也没用”。这么多年来，我带了二十七个徒弟，其中有八个成了车间的技术骨干，五个拿到了高级焊工证书，去年带的那个98年的徒弟叫小周，还在省里的焊工技能大赛拿了三等奖，给厂里争了光。带徒弟的时候，我从来不藏私，只要我会的，都教给他们，而且我会根据每个徒弟的特点制定不同的培养计划，比如有的徒弟手稳，适合学精细焊，有的徒弟脑子活，适合学机器人编程。比如小周，刚进来的时候，特别毛躁，干的活经常出问题，他自己也没信心，想调岗，我就找他谈心，说他脑子活，接受能力强，适合学机器人焊接，我就专门教他机器人编程和参数调试，他学得特别快，不到一年就能独立处理机器人的大部分故障，还自己琢磨出了一套“焊缝外观优化参数”，把机器人焊出来的焊缝外观合格率提高了5%，去年参加省里的比赛，还拿了奖，现在他已经是工作室的主力了。除了带徒弟，我还每个月组织一次全车间的技能培训，把我总结的焊接质量缺陷排查方法、机器人维护技巧都教给大家，我还把自己十几年的经验整理成了《手工焊接操作指南》《机器人焊接参数调试手册》《常见焊接缺陷排查与修复》三本小册子，印出来发给每个员工，大家遇到问题，翻一翻就能找到解决办法。去年，我们工作室一共解决了十七个焊接疑难问题，其中有三个还申请了实用新型专利，给厂里节约了近五十万的成本。很多人问我，你把技术都教给别人了，不怕别人超过你吗？我每次都跟他们说，我巴不得徒弟们都超过我，青出于蓝而胜于蓝，这样我们车间的技术才能越来越好，厂里的发展才能越来越快，我一个人再厉害，也顶不住整个车间的活，大家都厉害了，我们才能真的强。我2015年入的党，是车间里的老党员了，这么多年来，我始终记得入党宣誓时说的话，要全心全意为人民服务，在生产工作中发挥先锋模范作用。不管什么时候，遇到急难险重的任务，我都第一个冲上去，从来不计较个人得失。今年3月份，车间接了一批新能源汽车的车身订单，要求4月底之前交付两千台，时间紧、任务重，而且这批车的焊接要求特别高，焊缝强度要比普通车高30%，外观不能有一点瑕疵。就在赶订单的关键时候，车间里的两台核心焊接机器人出了故障，核心控制板烧了，厂家的技术员要五天才能过来，要是等的话，肯定赶不上交货期，还要赔违约金。那时候我主动站出来，说我来试试修，我带着工作室的两个徒弟，把机器人的控制板拆下来，一个元件一个元件地查，查了整整一夜，终于找到了问题，是一个电容烧了，我们找了仓库里的备用零件换上，又调了一上午的参数，终于把机器人修好了，试焊了二十件，全部合格。那时候我已经连续熬了二十多个小时，眼睛里全是血丝，领导让我回去休息，我怕机器人再出问题，就在车