企业财务管理-第6章生产运作管理

6.1生产运作管理概述6.1.1生产运作管理的概念在企业的活动过程中，企业利用资源，将输入转化为输出其输入可以是原材料、机器设备、劳动、顾客等，输出则包括有形的产品和无形的服务在制造业中，制造各种实体产品的活动随处可见，我们习惯于将与工厂联系在一起的有形产品的制造称为生产而在其他一些提供劳务的组织中，例如，银行提供的存取款服务，航空公司提供的运输服务，或是病人在医院里接受的治疗，这种提供无形产品—服务的活动则被称为运作。因此，我们将两者结合起来，对各型组织中管理者们不断作出各种决策，将资源转化为产品和服务的活动，统称为“生产与运作管理”，有时也简称为生产管理下一页返回6.1生产运作管理概述6.1.2生产运作的分类企业的生产活动是一个将输入转化为输出的活动输入不同于输出，这就需要转化转化活动是通过人的劳动，在生产运作系统中实现的，转化的过程就是生产活动。典型的社会组织的输入、转化和输出如表6一1所示1.制造性生产制造性生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程例如，电视机的生产、汽车制造、钢铁冶炼、造纸等都属于制造性生产(1)流程型生产与离散型生产按工艺过程的特点，可以将制造性生产分为流程型生产和离散型生产上一页下一页返回6.1生产运作管理概述流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如石油化工、冶金、造纸、啤酒生产等都属于流程型生产流程型生产一般生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，生产过程中协作与协调任务较少离散型生产又称为加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如汽车制造、计算机、家具、服装等的生产都属于离散型生产由于离散型生产的产品是由离散的零部件装配而成，因此使得构成产品的零部件的生产可以分布不同地区甚至不同国家加工转配饰生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点流程型生产与离散型生产的特征比较如表6-2所示上一页下一页返回6.1生产运作管理概述(2)备货型生产与订货型生产按企业组织生产的特点，又可以将制造性生产分为备货型生产和订货型生产流程型生产一般为备货型生产，离散型生产既有备货型生产又有订货型生产备货型生产是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需求如制皂、化肥、轴承、紧固件等产品的生产，都属于备货型生产订货型生产是指按用户订单进行的生产用户可能对产品提出各种各样的要求，经协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造，生产出来的产品是钊对顾客要求的特定产品如船舶、房屋装修等，是属于订货型生产的备货型生产与订货型生产的特征比较如表6一3所示上一页下一页返回6.1生产运作管理概述(3)大量生产、成批生产和单件生产按生产的重复程度来划分，制造性生产又可以分为大量生产、成批生产和单件生产大量生产指大批量生产一种或少数几种标准化产品，如旱期福特厂T型汽车的生产成批生产指进行品种较多、产量较大、若干种产品的成批轮换生产，如目前大多数家电企业的家用电器的生产单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、定制服装、医疗保健等但实际上，绝对的单件生产和大量生产都较少出现，更多的是成批生产，成批生产又可分为大量大批生产、中批生产和单件小批生产上一页下一页返回6.1生产运作管理概述2.服务性生产服务性生产又称为非制造性生产，其基本特征是提供劳务但有时为实现服务，需借助有形产品的供给或从事一些制造性活动，如图书馆书刊借阅，需借助具体的书刊;餐厅的服务，需制作各种菜肴，但此时的制造性生产处于从属地位(1)服务性生产的分类按照是否提供有形产品，可将服务性生产分为纯劳务服务和一般劳务服务纯劳务服务不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导、讲课等一般劳务服务则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输等(2)服务性生产的特征随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益受到人们的重视然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同，不能把制造性生产的管理方法简单地搬到服务行业中与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特征上一页下一页返回6.1生产运作管理概述①服务的产出是无形的、不可储存的，服务过程就是产品②有顾客参与的服务中，顾客成为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触，顾客的反应将直接影响到服务的供给③生产率难以确定④质量标准难以建立⑤服务管理具有服务运作与服务营销双重职能⑥有形产品和无形服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的供给6.1.3生产运作管理的目标和内容1.生产运作管理的目标生产运作管理是对一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程所进行的管理活动其目标是高效、低耗、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意的服务上一页下一页返回6.1生产运作管理概述2.生产运作管理的基本内容从生产系统的整个生命周期角度，生产运作管理主要包括以下三个方面的内容:生产系统的设计、生产系统的运行和生产系统的维护它是对生产运作进行的计划、组织、指挥、协调与控制活动(1)生产系统的设计生产系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置和工作设计生产系统的设计一般在设施建造阶段进行，但在生产系统的生命周期内，不可避免地要对生产系统进行更新，包括扩建新设施、增加或更换新设备，或由于市场需求的变化，对生产设施进行的调整和重新布置，在以上情况下，都会产生生产系统的设计问题生产系统的设计对其运行具有先天性影响，设计质量的好坏将直接影响到生产系统的运行上一页下一页返回6.1生产运作管理概述(2)生产系统的运行生产系统的运行，主要是指在现行的生产系统中，组织如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格的产品和提供满意的服务生产系统的运行涉及生产的计划和控制计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，控制主要是以计划为标准，对实际生产进度和库存进行的控制，以保证按计划完成任务(3)生产系统的维护生产系统的维护主要涉及设备和设施的维护管理特别是对一些资本密集型的企业，设备和设施的运行维护效率直接决定着企业的竞争能力和经济效益上一页返回6.2生产运作系统的设计6.2.1产品规划企业进行生产运作，首先要确定向市场提供的产品或服务，这是对产品或服务的选择或决策问题1.产品或服务的选择产品或服务的选择十分重要，它可以决定一个企业的兴衰产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行在企业的运营过程中，也面临着市场需求的变化，需要根据情况确定开发什么样的新产品以适应发展的需要企业提供何种产品或服务，最初来自各种设想在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务产品选择需要考虑以下几个方面:①市场需求的不确定性，即企业在选择产品时，应以市场需求为根本，并不断随市场的变化而进行产品创新下一页返回6.2生产运作系统的设计②外部需求与内部能力之间的关系企业的产品决策要结合市场需求和自己的技术及生产能力考虑既要把握外部市场提供的机会，也要注重发挥自身在技术、生产方面的优势和长项，以便获取竞争优势③原材料、外购件的供应一个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及其原材料和外购件的供应若没有合适的供应商，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品的选择也会给企业带来风险④企业内部各部门工作目标上的差别通常，企业内部的多个职能部门在产品选择上会发生分歧:生产部门希望生产品种数少、相似程度高的产品;销售部门追求市场占有率、对需求的快速响应和按用户要求提供产品，希望打大产品系列，不断改进老产品和开发新产品;财务部门追求资金的快速流动和高利润，希望只销售利润大、见效快的产品不同职能部门之间的产品决策矛盾，需要通过最高管理层的协调来解决上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计2.产品或服务的开发与设计策略在产品或服务确定之后，关于产品或服务的开发与设计，企业要首先考虑好以下问题:作跟随者还是领导者;自己设计还是请外单位设计;花钱买技术或专利;做基础研究还是应用研究在此基础上，企业对产品或服务的开发过程的管理显得十分重要对产品或服务开发流程的管理决定着产品或服务开发的成功与否它往往由产品开发小组负责一个完整的产品开发系统包括了八个阶段的工作产品开发过程如图6-1所示首先，产品或服务的概念产生于各种来源，有始于内部或外部的设想经过产品创意阶段筛选的概念，还要在社会和用户市场需求调研的基础上，结合企业自身条件和竞争者动向，从而有钊对性地提出新产品开发的构思为了达到新产品开发满足社会和用户需求的目的，这一步骤必不可少同时，成功的新产品开发在初始阶段同时强调外部因索(市场导向)和内部因索(技术和革新指导)的二者合一，以使其失败的风险降至最低上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计接下来的步骤分别是:①对产品或服务的功能说明:主要阐述产品或服务是如何发挥其作用的，产品或服务对利会或消费者的具体效用②产品或服务的说明:如何制造产品或提供服务以实现其功能，达到满足消费者使用效用的目的③设计审查:如何经济地生产产品或提供服务，并保证其质量的稳定可靠④市场测试:该产品是否符合市场需求在以上阶段，制造设计和价值工程小组将担负主要职责他们负责在产品研究、开发、设计和生产的各阶段改进设计和规格他们的工作除了立竿见影地、显而易见地减少成本外，其他的成绩体现在以下几个方面上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计①减少产品的复杂性②进一步使产品标准化③改善产品的功能④改进工作设计或工作安全⑤改善产品的可维护性(可服务性)⑥改进质量增强设计最后是产品或服务的市场引入，主要考虑新产品投放市场的时间及产品销售的价格、促销、分销和提供服务等问题，并进行产品开发的评估，以了解开发的产品是否适应市场需求和适应的程度，为下一代新产品的开发决策提供经验和数据上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计6.2.2流程战略规划1.三种流程战略可以说，所有的产品的流程战略都是通过对以下=种基本流程的变化而得来的这=种基本流程是:工艺导向型流程(间歇流程)、产品导向型流程(连续流程)及重复型流程(1)工艺导向型流程工艺导向型流程即流程设计中的工艺专业化，它指的是按照生产过程中的各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位，即将相同工艺的工序或工艺阶段组成一个生产单位在工艺专业化的生产单位内，集中着同种类型的生产设备和同工种的工人，完成各种产品的同一工艺阶段的生产，即用相同的工艺方法对不同类型的产品进行部分加工，加工对象是多样的，但工艺方法是同类的上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计(2)产品导向型流程产品导向型流程即流程设计中的对象专业化，就是按照产品(或零件、部件)的不同来设置生产单位它把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组成一个生产单位，在对象专业化的生产单位中，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能独立完成一种或几种产品(零件、部件)的全部或部分的工艺过程，而不用跨越其他的生产单位，工艺过程是封闭的例如:制造业中玻璃、纸张、电灯泡的生产;行政楼里的一站式服务由于以产品为中心的设备能够长时间、持续地生产作业，这些流程也被称作连续流程上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计(3)重复型流程在实际生产中，上述两种专业化形式往往是结合起来应用的，这主要依靠模块来完成模块是事先已经生产好的零件或组件，这些零件和组件通常是用产品导向型流程(连续流程)生产出来的，然后利用模块的组装多样化的产品重复型流程应用很广泛，几乎包括所有的汽车、家用电器的装配重复型流程在模块的生产中利用了连续流程的高效率以降低成本，在组装环节又能充分利用间歇流程的灵活性以提高对市场的适应能力例如，IBM的电脑制造商就是一个在整个供应链上使用模块进行重复型流程生产的例子首先，IBM的原件供应商，在其显T屏、音响、CPU,键盘、鼠标，甚至包括连线、螺钉等的生产中，利用产品导向型流程进行生产，以获得产品的专业化批量生产的低成本优势然后，IBM根据客户的订单要求，把各模块组合起来得到个性化的产品，这样又满足了多样化、顾客订制的需求上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计2.流程的选择选择何种流程可能在较长时间里决定了生产的形式和效率不同的流程具有不同的优点在产品导向型流程中，采用特殊的设施和设备而大批量生产，可以获得较低的产品单位成本，而工艺导向型流程大多采用通用型设备，以提供生产数量少、品种丰富、具备个性化的产品或服务，更好地适应市场的多样化需求研究表明，工艺导向型流程的设备利用率通常在5%~25%，通过促使流程战略向右移动，如图6一2所示，可提高生产的总体效率麦当劳的生产模式致力于从左边向右边的转移，开创了全新的行业上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计6.2.3选址策略1.选址抉择的目标选择生产或经营场所的地理位置，对企业而言是一项重要的决策，尤其对零售商业、储运业、原材料加工业、快餐业、饭店、娱乐等，位置好坏更是成功的关键因索在美国，有关调查表明，位置选择不当在各类企业失败的原因中占有15%的比重对于一个特定的企业，其最优选址取决于该企业的类型工业企业选址决策主要是为了追求成本最小化，而零售业或专业服务性组织机构一般都追求收益最大化;至于仓库选址，则要综合考虑成本及运输速度的问题总之，选址战略的目标是使厂址选择能给企业带来最大化的收益上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计2.影响因素随着国际经济一体化的发展，现在的选址决策已超越了国界选址决策的程序一般从选择在哪国投资开始一口_一个企业决定了哪个国家是其最优的选择，那么它就会集中在所选的国家进一步选择地区，最后在特定地区内选择一个具体的厂址影响选址决策的主要考虑因索如表6一4所示3.选址方法影响设施选址的因索众多，关系也非常复杂，因此必须对拟定的选址方案进行综合评价分析对选址方案的评价既有定性分析方法，也有定量分析方法上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计(1)加权评分法(因索比重法)在选址过程中，许多因索都需要考虑但不同因索的重要程度不同，此方法是通过赋子不同因索不同权重，从而使决策更接近客观现实采用此方法进行选址的决策步骤如下:①列出预选址有关的各种因索②赋以每个因索以权重，以反映它在选址决策中的相对重要性③给每个备选地址的各个因索打分④将每个因索的得分与其权重相乘，得出每个因索的加权分⑤将每个备选地址所有因索的加权分相加，得出每个备选地址的总得分⑥比较以上计算结果，选取总分最高的地址作为最佳选择上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计(2)重心法重心法一般用于单个地址的最优位置决策，该方法常用于决策制造型企业制造厂与配送地址的相对位置，服务型企业配送中心及零售店等选址这种方法需要考虑市场的位置、运送到市场上的商品量以及运输费用，以获得成本最低的最优地址重心法的第一步就是将所有地址放在一个坐标系中来考虑这个坐标系的原点与长度单位可任意给定，但要保证各地点相对位置关系和距离比例与现实中一致重心则由以下等式给出:上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计(3)线性规划法对于某些大型企业，如啤酒公司、软饮料公司、食品公司、运输公司和石油化学公司等，通常拥有多个生产厂、多个仓储地点和多个销售地点组成庞大的生产分配系统这类系统的选址决策和生产能力决策往往是结合在一起的，主要按使总生产成本和运输成本最低的原则来布局这类选址决策问题称为多点布局问题，解决这类问题的有效方法是线性规划方法6.2.4生产设施布局策略布局设计是决策领域中一项决定长期生产作业效率的工作，一个布局具体规定了生产工艺(如焊接、钻孔、上漆)、相关设备和工作区域(包括顾客服务和仓储区域)等的细节安排它的目标是在满足以下要求的前提下，获得一种经济性的布局上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计①达到产品设计和数量生产要求②有利于工艺设备能力的利用和发挥③物质、信息流动的便捷和低成本④工作生活质量，如工作环境的舒适和美观等⑤建筑的限制、容积和空间要求经济性的布局是指满足生产的有效性和高效率，并有助于区域内或区域间的物料和人员流动，减少作业成本1.布局的类型不同生产作业环境下，布局的要求和限制有所示同，其解决策略也不同它们均得到一定程度的发展①工艺导向布局—满足小批量、多品种产品的供给(也称“短周期生产”或间断性生产)②产品导向布局—在重复或连续生产中寻找最佳的人员和机器的利用上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计③固定位置的布局—提供大型项目诸如轮船和建筑物建造的布局要求④办公室布局—有利于信息传递的工作人员位置、设备和空间安排⑤零售业/服务业布局—有效分配货架空间和对顾客的行为做出及时反应⑥仓库布局—提供空间和物资处理间的平衡这六种类型的布局，一些已经发展到可以利用数学模型进行一定程度的定量优化，然而，具体设施的布局和设计仍然蕴含这管理的艺术性2.工艺导向布局工艺导向布局是将设备按功能分类，把同一类型的设备和同工种的操作人员集中在一起布置，以发挥同一功能例如，在机械加工企业中，把车床、铣床、磨床分别集中布置成车床组、铣床组、磨床组;在医院，按功能划分为手术室、放射科、化验科、B超室、药房等图6-4展不了工艺导向布局下两种产品的生产工序上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计工艺导向布局适官’小批量、多样性产品的生产，其突出优点是设备和人员安排方面的灵活性如一台机器若出现故障，并不需要使整个生产停下来，因为工作可以转移到另一台机器上进行同时，它有利于提高操作人员的专业技能、提高设备的利用率该布局也存在以下缺点:设备的通用性决定了设备的低效率;各工作中心之间协作频繁、计划繁杂、运输距离长、生产周期长;生产工序间能力的不平衡及对劳动力熟练程度的高要求等3.产品导向布局产品导向布局是对生产大批量、相似程度高、少变化的产品进行的组织规划正如流程战略规划所讨论的，重复生产和连续生产需要采用产品布局采用这种布局的条件是:①产品的数量足够大，使得设备的利用率高上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计②产品是标准规格或达到产品生命周期的大量生产阶段，其需求稳定能够放心地投资昂贵的专用设备③原材料和零件的供应充足，质量稳定，保证它们可以在专用设备上进行加工装配线平衡又称工序同期化，是对某装配流水线，在给定流水线节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案;或对于特定产品，给定工作地数量，求出使流水线节拍最小的配置方案总之，都是要使各工作地的单件作业时间尽可能地接近节拍或节拍的整数倍为什么要进行装配线平衡呢?假定某装配线有6道工序，其作业顺序和工序作业时间如图6一l0所示假定节拍为5分钟/件，计算每道工序负荷率，可看出，一些工序的负荷率很低，如4道工序，只有30%，而5道工序负荷率只有20%，这会造成时间资源、人力资源的浪费通过装配线平衡，重新组织工作地，能减少每个工作站的闲暇时间，使人员和设备利用率提高上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计装配线平衡为了使装配线达到平衡，管理者必须了解以下几个方面内容①所使用的工具设备和工作方法，以确定每项装配任务(如钻孔、旋紧螺母或给部件喷漆)的时间②清楚每项生产活动之间的关系，即需要完成的各项任务间的顺序从而建立起包括生产时间和作业顺序的流程图然后就可以通过将一组工作任务分配到各个工作站以达到具体的生产率要求这一装配线平衡过程步骤和方法如下(1)确定装配流水线节拍所谓流水线的节拍，是指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔，用r表示上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计(2)确定最少工作站数目计算装配线上需要的最少工作站数目，这由各工序单件作业时间总和除以节拍得到，分数则向上取整(3)组织工作地组织工作地可按以下条件向工作地分配工序任务:①保证各工作地的先后顺序②每个工作地分配到的工序作业时间之和(Tei)不大于节拍r③各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍④使工作地数目尽量少(4)计算装配线平衡效率η和工作地时间损失系数εL上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计4.固定位置的布局固定位置布局是指加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而移动这种布置形式适用于大型产品的生产、装配过程由于某些产品体积庞大笨重，不容易移动，所以可保持产品不动，将生产功能按产品生产要求或工艺顺序来布置例如，大型飞机、船舶、石油钻井、桥梁、建筑等为了提高生产现场的生产效率，一个有效的策略就是将尽量多的工作在远离现场的地方得到解决例如，在造船厂，将一艘船的相似部件的生产或几艘类似船的相同部件的生产放在其他位置的产品导向生产线上完成，以及建筑业，也通过在远离建筑现场的地方建造建筑构件来提高现场生产的作业效率上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计5.办公室布局办公室布局的目标是有利于提高办公室工作效率、提高工作人员的劳动生产率及改善工作生活质量它主要考虑两个因索:一是信息传递与交流的迅速、方便;二是人员的劳动生产率尽管办公室布置根据行业、工作的任务不同有多种形式，但仍然存在以下几种基本模式(1)传统的封闭式办公室办公楼被分割成多个小房间，每个办公室有自己独立的功能，如总裁室、设备间对这种办公室的功能分配采用作业关系图是一个非常有效的方法这一方法由穆德提出，也适用于制造型企业部门的布局它是根据各办公室之间的活动关系密切程度来布置办公室之间的相互位置的首先，将各办公室之间的关系密切程度划分为A,E,I,0,U,X六个等级，其意思如表6一7所示上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计分析各办公室之间的关系并作出作业相关图，如图6一13所示，它是一张表不6个办公室之间关系的作业相关图然后，从关系“A”出现最多的部门开始IL}I主联系簇，之后考虑其他关系为“A”的部门并尽量加到主联系簇上，如图6-14所示否则可画出分离的子联系簇如“X”关系是不能接近，则必须还要画出“X”关系联系簇最后，根据联系簇图和可供使用的区域，采用实验法布置各办公室如图6一15所示(2)开放式办公室它是在一间大的办公室里同时容纳一个或几个部门的十几、几十人工作这种布局方便同事之间的交流，但也存在有时会互相干扰的可能上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计(3)半截屏风的组合办公模块它既有利于同事之间的信息传递，也在一定程度上避免了相互的干扰，同时这种布局有很大的柔性，可根据情况需要进行调整和重新布置(4)活动中心布置钊对项目式的工作任务，可将一项完整的相对独立的工作集中在一个活动中心完成(5)远程办公利用信息网络技术，使人们可以在不同地点办公，共同完成工作6.零售商店布局零售布局的主要目标是获得单位面积货架最大利润研究表明，商品的展不率越高，销售和投资回报率越高因此，零售商店布局需要考虑通过提高商品的展不率来有效提升商品的销售量，这不仅包括店面的总体布局安排，也包括对不同产品的空间分配上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计以下的5点有助于诸如超市和药店这样的商店的布局策略:①将常购的商品布置在商店的尽头，以吸引顾客走完整个店面②将吸引力强和利润高的商品放在醒目的位置，以引起顾客关注③将能决定购物路径的商品分散放置在过道两边，以改善其他商品的陈设④充分利用过道末端，因为它们有较高的展不率⑤仔细地布置商店出口处，将一些随意性购买的商品放在出口处有利于增加单笔销售金额上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计7.仓库布局仓库布局的目的是在物料处置成本和仓库空间之间寻找最优平衡物料处置成本包括物料运输入库、存贮、运输出库的费用，具体包括设备、人员、物料、监督、保险和折!日等要达到目标，首先要求管理者必须最大限度地利用仓库的空间;其次，有效的仓库布局还应减少仓库中物料的损坏和腐烂，使保全物料所需费用加上物料本身的损耗达到最小当然，存贮的货物种类及其数量越多，会使寻求最优布局的难度增加但随着物流技术的发展，现代仓库管理已经大量利用自动起重机、运输车和复杂的控制设备来管理物料的流动，使其成为一种自动化的过程具体内容见本书第8章介绍上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计6.2.5工作研究和工作设计1.工业工程为了推进生产率的提高，管理者们在“科学管理”的基础上发展起来“工业工程”(IndustrialEngineering，简称IE)根据美国工业工程师学会(AIIE)的定义，工业工程是对由人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科具体来说，它是通过规划、设计、评价和创新四项功能，对人机系统的每个组成部分进行设计(包括再设计及改善)，并将各个组成部分综合设计出系统整体，以实现生产要索的合理配置和优化运行，从而保证组织低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，以达到获得最佳效益的目的上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计工业工程是以企业全局为出发点的，追求系统的最大利益，主张从企业内部挖掘潜力，寻求“最好”的工作方法以提高生产率，且对“最好”方法的追寻永无止境，并倡导全面协作精神，强调全体员工、各层人员的理解和支持2.工作研究工作研究是利用方法研究和作业测定(工作衡量)两大技术，分析影响工作效率的各种因索，帮助企业挖潜、革新，消除人力、物力、财力和时间方面的浪费，减轻劳动强度，合理安排作业，用新的工作方法来代替现行的方法，并制定该项工作所需的标准时间，从而提高劳动生产率和经济效益工作研究是方法研究和作业测定的总称，其包含的内容如图6一16所示上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计工作研究的实施分为7个步骤:①选择研究项目②确定研究目标③选择具体的作业过程④记录现行的方法⑤分析所记录的事实⑥制定改进方案⑦实施新的方法上一页下一页返回6.2生产运作系统的设计

3.工作设计工作设计是为了有效组织生产劳动过程，通过确定一个组织内的个人或小组的工作内容，来实现工作的协调和确保任务的完成它是在兼顾组织需要和个人需要的基础上，制定某个丁作岗位的任务、责任、权利以及规定各工作岗位相互关系的过程工作设计的主要内容包括:明确生产任务的作业过程;通过分工确定工作内容;明确每个操作者的工作责任;以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成通过工作设计，并最终实现企业劳动的分工与协作、不断提高生产效率、增加产出和保障劳动者在健康、安全、舒适条件下从事劳动过程的目标现代生产中的工作设计要求在工作设计时除了考虑技术因索外，还要将人的行为及精神因索考虑进来，如在工作设计中，采用工作打大化、工作职务轮换及工作丰富化等手段来激发职工的积极性，从而有效提高劳动效率上一页返回6.3生产运作系统的运行6.3.1综合生产计划1.生产计划与综合生产计划生产计划是生产运作活动的核心按时间来分，生产计划可划分为长期、中期和短期计划，如图6一17所示长期计划一般由组织中的高层管理者负责制定，周期大于1年，主要是关于产品或服务选择、工艺流程选择以及生产系统的长期能力等的决策中期计划由中层管理者负责制定，周期一般为6~18个月它是联系长期计划和短期计划的纽带，中期计划主要是在考虑如何有效利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益的基础上，将预测的产品需求转化为企业的产出任务计划。下一页返回6.3生产运作系统的运行2.综合生产计划策略综合生产计划关注生产能力和需求的处理以达到大致平衡，由于产品市场需求的不断波动，而企业又需要尽量保持均衡生产以使整个计划期间成本最小，面对这个矛盾，需要制定有效的综合计划为此，企业可从两方面着手:一是对外影响需求;二是对内增强处理非均匀需求的能力上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行(1)影响需求的策略当需求低速时，企业可以通过广告、促销、人员推销和降价等措施来刺激需求如宾馆在淡季提供价格折扣，服装的反季低价销售都是在刺激需求当然，通过广告、促销、人员推销和价格等手段并不总是能保持产品的供求平衡的而在高峰需求时期，企业既可以采用保持较高价位平抑需求以获取较高收益，也可采取延缓交货当企业对顾客订购的产品或服务不能当时实现需要延缓交货时，只有在顾客愿意等待的情况下可行一些产品的延迟交货会导致顾客的使用效用减少，而在以速度为主要竞争要索的今天，这种方式往往会造成销售机会的丧失(2)增强处理非均匀需求的策略处理非均匀需求有三种纯策略:①改变库存水平上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行②改变工人数量③调整工人劳动时间3.综合生产计划的制订综合生产计划的制订，一般采用线性规划法，其步骤包括以下几个方面①确定每段时间的需求②确定每段时间的能力，包括正常工作时间、加班工作时间以及转包③确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用④提出备选计划并计算各种费用⑤选择满意的计划方案上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行4.综合生产计划的分解由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划和主生产计划产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间，主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间6.3.2物料需求计划及企业资源计划物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning,MRP)起源于20世纪60年代初的美国，最初是钊对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行1.订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测末来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期那么，怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平?上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行2.MRP的基本原理按需求的来源不同，企业需求的物料可分为独立需求和相关需求两种类型独立需求是指该物料的需求与对其他产品或零部件的需求无关，它的需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、售后维修需要的备品备件等独立需求的需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理，具体内容可参阅本书第8章而相关需求是指对某些物料的需求取决于对另一些物料的需求，例如，对半成品、零部件、原材料等的需求，需根据产品结构中物料组成关系，由独立需求的数量决定制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程MRP的基本任务就是:①从最终产品的主生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行②根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间，用以制订生产作业计划MRP的处理逻辑是:通过主生产计划明确“要制造什么”，制造产品必须有相应的物料，因此通过物料清单明确“需要什么”，而需要的物料来源于库存或生产(订购)，通过库存信息了解“有什么”，就可以计算出生产作业计划和采购供应计划，如图6一18所示因此，MRP处理问题需要的信息包括:主生产计划(MPS);物料清单(BOM);库存信息利用这些信息，MRP就可以计算出生产计划和采购计划(1)主生产计划(MasterProductionSchedule，简称MPs)主生产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量在主生产计划中列出的是企业最终完成、向外界提供的产品，它要具体到产品的品种和型号等，它属于独立需求计划上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行(2)物料清单(BillofMaterial,BOM)MRP系统的运算需要知道企业所制造的产品的组成结构和所使用到的物料这可用产品的结构图(或结构树)来表示，图6一19就是一个简化的自行车产品结构图不例它列出了产品组成所需零部件的项目和数量、产品的结构层次、装配关系及工艺顺序它是MRP产品拆零的基础但这并不是BOM，为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单表6-9就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单，其中“M”为自制件，"B”为外购件上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行(3)库存信息库存信息是保存企业每一种物料存在状态的数据库MRP系统关于订什么、订多少、何时发出订货等重要信息，都存储在库存文件中它包括:现有库存、计划收到量(在途量)、已分配量、提前期(指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间)、生产(订购)批量以及安全库存量等根据以上的各个数值，就可以计算出某项物料的净需求量:净需求量=毛需求量+已分配量一计划收到量一现有库存量3.MRP的发展MRP的发展经历了从MRP到闭环MRP，再到MRPII，最后到目前的ERP的阶段上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行20世纪60年代的时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能正是为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统(1)闭环MRP与早期的MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡系统上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行在MRP中，已经形成主生产计划和采购计划，但其可执行性很大程度上还取决于生产能力的约束和采购仓储的限制因此，必须进行能力需求计划的平衡若能力需求计划可行，就执行相应的生产计划和物料需求计划;否则，需要重新调整生产计划和物料需求计划，使计划具有可行性这样，闭环MRP把能力需求计划和执行以及控制计划的功能也包括了进来，形成一个计划与控制的环形回路，其逻辑流程如图6-20所示闭环MRP在初期的MRP基础上功能得到打(2)MRPII闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录人与存储，甚至造成数据的不一致性上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行MRPII的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使它们得以协调发展，并充分地发挥作用MRPII的逻辑流程如图6-21所示在流程图的右侧是计划与控制系统，它包括了决策层、计划层和控制执行层，是企业经营计划管理的流程;中间是基础数据，构成企业计算机数据库系统，数据可反复调用，这些信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来;左侧是主要的财务系统，这里只列出应收账、总账和应付账各个连线表明信息的流向及相互之间的集成关系上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行(3)ERP系统进人20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围进一步扩大，20世纪80年代MRPII主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为20世纪90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(EnterpriseResourcePlanning)—企业资源计划也随之产生ERP是在MRPII的基础上打展了管理范围，由此产生新的管理概念①ERP对MRPII的发展在资源管理范围方面，MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上打展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行②ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面首先，ERP系统体现了对整个供应链资源进行管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳人一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行其次，ERP系统体现了精益生产、同步生产和敏捷制造的思想ERP系统支持混合型生产方式的管理思想表现在:其一是“精益生产(LP)”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳人生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链其二是“敏捷制造(AM)”的思想当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟企业”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行另外，ERP系统还体现了事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策ERP是将企业的物流、资金流、信息流进行整合集成、全面一体化管理的管理信息系统，它不仅可用于生产企业的管理，其他类型的企业如非生产、公益事业单位也可导人ERP系统ERP通过其功能模块实现对组织资源的计划和管理，典型生产企业的ERP系统的功能模块包括财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块以及人力资源管理模块上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行6.3.3作业计划和辣期排程策略1.排程标准短期排程依赖于订货量、操作特征及工作的整体复杂程度排程工作中会出现多个作业对同一资源的竞争，对资源的最终分配，还取决于对以下四个标准之一的重视程度这四个标准为:①使完成时间最短这可由计算每件工作的平均完成时间来评价②使用率最大化这利用设备运行的时间百分比来评价③在制品库存量最小化这可由该系统平均工作数量来评价系统中工作数量与在制品库存量高度相关，所以系统中工作数量越少，在制品库存量也越少④使顾客等待时间最少这可由决定平均延迟天数来评价上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行2.排程的方法(1)甘特图甘特图是较为直观的可用于解决负荷和排程问题的工具之一由亨利·甘特于19世纪末发展起来该图能帮助描述对诸如工作中心、超时工作等资源的使用情况当用于负荷时，称为甘特负荷图，它可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置情况这表不了该系统的有关工作负荷状况，这样可使管理人员了解何种调整是恰当的。例如，当一工作中心处于超负荷状态时，则低负荷工作中心的员工可临时转移到该工作中心以增加其劳动力，或者在制品存货可在不同工作中心进行加工，则高负荷工作中心的部分工作可转移到低负荷工作中心完成多功能的设备也可在各中心之间转移上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行(2)分配方法分配方法是一种特殊的可将任务或工作分配给相应资源的线性规划模型例如，将一种工作分配给某台机器，某一合约分配给某个投标人，将人员分配到一定的项目上，推销员分派到一定区域等其目标无非是使完成现有任务的成本或时间达到最少分配问题的一个重要特征是一件工作(或一个人)仅分配给一台机器(或一个项目)每个分配问题用一张表，表中数字是与特定分配相关的成本或时间上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行3.工作中心的工作排序排程解决的是将工作任务分配给工作中心的问题，通过工作中心显示的负荷来对生产能力进行控制排序则是确定每一工作中心分配到多项任务时的工作顺序例如，有10个病人被分配到一家医院，他们应按什么顺序来接受治疗呢?是按到达顺序，还是先救治危重病人?排序方法给工作中心提供了调度工作的优先规则(1)调度工作的优先规则调度工作的优先规则为工作的排序提供了指导框架，目的在于通过工作的调度使工作完成时间、系统中工作个数及工作延迟最小化，同时使设备利用率最大化该规则特别适用于工艺导向的工作环境如诊所、印刷厂和制造车间以下是通常使用到的优先规则上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行FCFS:先到先受服务到达工作中心的第一件工作首先操作SPT:最短的操作时间所需时间最短的工作首先操作并完成EDD:最旱到期首先选择要求完工时间最旱的工作LPT:最长的操作时间时间越长越大的工作往往是十分重要的工作，因而首先选择通过一系列模拟实验，对这些规则进行比较，结果表明:①没有一种排序规则在各种标准上都取得最优②操作时间最短规则(SPT)在三个指标上较优，它一般是使工作流通时间最少和系统中平均工作数最少的最好办法其主要缺陷在于持续时间长的工作在优先顺序上被迫靠后而让持续时间短的工作先进行顾客可能对此不太清楚，因而对持续时间较长的工作应适当作一些调整上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行③先来先受服务规则(FCFS)在许多标准上效果不佳，但也不是特别差的规则它在对待顾客的公平性方面有优势，这在服务系统中也是很重要的④EDD在平均延迟天数上最优⑤效率指标最差的是LPT(2)关键比率规则另外一种排序规则是关键比率(CriticalRatio,CR)规则关键比率是一个以期限所余时间除以末完成工作所需时间而得到的指数同优先规则相反，关键比率规则是高效而易修改的在平均工作延迟时间标准上，关键比率较FCFS,SPT,EDD或LPT更好上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行(3)在两台机器上排序万件工作:约翰逊规则对万件工作必须按同样顺序经过两台机器或生产中心的排序，称为N/2问题(万大于等于2)这种对一组工作都须按相同顺序经过两台设备或工作中心加工所进行的排序采用约翰逊规则(Johnson'srule)能使操作时间最少和机器总空余时间最小约翰逊规则按以下步骤进行:①列出所有工作及每件工作所需操作时间②选择操作时间最短的工作，若此工作在第一台机器上，则首先安排这件工作;若此工作在第2台机器上，则最后安排此工作③当一件工作安排后，即划掉它;再对余下工作按步骤②到③依次进行下去，直至得到所有工作在工作中心的加工排序上一页下一页返回6.3生产运作系统的运行(4)服务业中的排程服务系统中的排程与生产系统中的排程有所示同，主要体现在以下几个方面首先，在生产系统中，部门经理进行排程的重点在于物料;但在服务部门，其重点在于人员的配备其次，服务系统中没有服务存货最后，服务业是劳动密集型的，劳动力需求变动大例如，医院对待急症病人，先来先受服务的优先规则就行不通，但银行柜台通常采用这一规则以显示服务的公平性服务系统中由于没有服务存货，为提高服务水平，生产能力必须满足需求的较大波动是服务系统排程的主要特征有多种排程方法可用于服务业的排程上一页返回6.4生产系统的可靠性与维护6.4.1生产系统的可靠性与改进我们将机器零件或生产系统在一定时期内正常运转的概率称为可靠度单个零配件的可靠度通常由工程技术人员负责设计或说明1.可靠度的度量定义随机变量T为零件失效前的运行时间，即寿命周期，假定T的累计分布函数为F(t),F(约是随机挑选出的零件在t或t之前失效的概率，记为:则概率密度函数f(t)由下式给出:下一页返回6.4生产系统的可靠性与维护那么，零件的可靠性函数R(t)被定义为:R(t)就是一个新零件可以使用t这么长时间的概率而F(t)就是一个新零件不能使用t这么长时间的概率2.系统的可靠性及改进策略然而，系统往往是由一系列互相关联的零配件组成，每个零配件承担特定的工作当其中一个或一些零配件出现故障时，会导致整个系统(如飞机或机器)停止运转对于由多个零部件组成的机器系统，其可靠性由单个零配件的可靠性及零部件的组成形式决定根据零部件的组成形式不同，可分为两种基本的结构:串联结构和并联结构系统，如图6一25和图6一26所示上一页下一页返回6.4生产系统的可靠性与维护6.4.2生产系统的维护策略维护有两种类型，即预防性维护和故障维护预防性维护包括检查运行程序，为设备提供服务并保持设备处于良好状态目的是在于形成一个以发现潜在故障、更改或修补以防止故障出现的系统预防性维护不仅使机器和设备正常运行，它还包括设计一些使生产过程控制在强度范围内的技术和人员系统，同时促使系统正常运转，预防性维护强调对过程的了解以及系统的持续运行故障维护是指设备出现故障时必须进行的紧急或优先维修维护的策略包括:①实施和改善预防性维护②提高维护能力或速度上一页下一页返回6.4生产系统的可靠性与维护1.实施预防性维护预防性维护是指在设备出现故障前进行设备的服务或维护以保障设备的正常运行进行预防性维护，应确定何时进行预防性维护较为经济图6–29显示了在产品的有效期内故障比率的发生率不同的统计分布各种不同的传感器可以帮助判断生产线何时需要进行维护例如，许多飞机引擎配备有显示润滑油中是否有金属存在的传感器，这种传感器显示异常磨损以及在发生故障之前是否需要进行预防性维护其他各种传感器，从振动传感器到红外线温度记录仪，都可以帮助确定预防维护需求另外，企业拥有良好的文档，记录每个生产过程、机器和设备状况，可以提供所需维护种类的排程图6-30显示了预防性维护与故障维护的关系上一页下一页返回6.4生产系统的可靠性与维护管理人员需要考虑这两项维护成本之间的平衡为预防性维护增加资金和人员将减少故障发生的次数，但是在某一点(最理想点)后，增加的预防性维护成本将不能被故障维护成本的减少所弥补，此时从经济的角度考虑，企业可选择在故障发生后进行维修，但这一决策必须是基于对以下因索的全面分析而作出的慎重决策①弥补故障而持有的存货成本②对工人信心的打击③故障对交货计划、客户关系、将来销售的影响选择成本最少的维护方案，需要所有与故障有关的成本，这种分析需要有关维护成本、故障概率和修理时间的准确历史数据等2.提高修理能力即使有高的可靠度或预防性维护，设备的故障也在所难免提高设备的修理能力，能使系统迅速恢复运行良好的修理能力应具有以下特征上一页下一页返回6.4生产系统的可靠性与维护①训练有素的作业人员②足够的备用资源③制订修理计划和优化配给的能力④进行物料计划的能力⑤鉴别故障原因的能力⑥设计延长平均无故障时间的能力另外，管理人员还要决定在何处进行修理工作，根据专业化程度，一些可供选择的维修机构在速度、成本和能力方面的比较如图6-31所示，如果在生产工人的能力范围内，可以由生产工人自行进行维修，但这类维修工作也可能成为修理线上最薄弱的环节，因为生产工人并不是专业的维修工上一页返回6.5其他先进生产方式简介6.5.1准时化生产系统(JIT)1.准时化生产系统(JIT)概述准时化生产系统(JustinTime)又称为准时生产方式，它起源于20世纪70年代的日本丰田汽车公司这种生产方式力求“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”它是一种彻底地追求生产合理性、高效性，能灵活多样地生产各种高质量产品的生产管理技术2.准时化生产系统(JIT)的原则JIT主要着眼于如何降低成本，满足多品种小批量生产要求，其核心原则有以下两种下一页返回6.5其他先进生产方式简介(1)消除浪费不断地消除浪费，归根结底是为了提高企业竞争力这里所说的浪费是指:凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力消耗部分，都是浪费它包含了两层意思:一是不增加价值的活动是浪费;二是尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费浪费的具体表现形式有以下几种①库存的浪费库存越多，资金积压就越多，同时给搬运等活动也造成困难，还会产生价值衰减，这是一种浪费②等待时间的浪费由于种种原因造成工人无所事事是浪费③过量生产的浪费生产数量超过客户的需求量，多余的产品就是浪费④运输的浪费因为设计不当，增加的搬运次数和路径，也是一种浪费上一页下一页返回6.5其他先进生产方式简介⑤工序的浪费在工序上产生了多余加工或高于精度要求的加工，也是一种浪费⑥动作的浪费因为生产现场作业动作的不合理而导致的时间、精力损失是一种浪费⑦产品缺陷的浪费缺陷产品的生产和处置产生的支出，从而造成浪费(2)尊重员工JIT提倡的是一种“持续改善”的思想，因此需要集思广益，需要员工的百分之百参与，主动发现问题，并采取积极的改进措施，只有这样，才能消除一切形式的浪费，制造出优质的产品JIT尊重员工，不仅通过正规渠道征求意见，更是鼓励员工提供各种各样的创新建议，这样，既有利于生产现场问题的解决，更重要的是可以建立良好的内部信息沟通渠道，增加透明度，创造良好的工作环境上一页下一页返回6.5其他先进生产方式简介3.准时化生产系统(JIT)的基本方法准时化生产系统(JIT)不单指某一个方面，而是一系列活动的组合为实现JIT和整个企业的目标，JIT采用的方法有以下几种(1)适时适量生产(2)作业人数实行弹性制传统的人员配置都是采用“定员制”，然而这样的缺点是即使设备生产量减少，仍然需要同样数量的人力成本，产生了人力资源的浪费而JIT采用的是一种“精简人”的方法根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产当然这样需要对各类设备进行重新布置，例如，设备的U形布置，以便能够将需求减少时各作业点减少的工时集中起来，整体削减人员，如图6一32所示这也意味着必须把操作工人培训成具有多种技能的“多面手”，同时也使每个员工的工作内容、组合等更加丰富上一页下一页返回6.5其他先进生产方式简介4.准时化生产系统(JIT)的管理工具—看板在JIT中，看板是一个信号系统，用于在工序以及部门甚至企业间传递生产和运输的信号使用看板时要求:①没有看板不能生产，也不能搬运②看板只能来自后工序，前工序只能取走自己负责生产的部分③前工序只能按照收到看板的顺序进行生产④看板必须与实物在一起⑤不能把劣质品送到后工序通过看板管理所强调的下“求”上“供”，实现了准确、及时地传送工作指令;信息一目了然;确保“适时适量”生产;改善生产状况的目的，并最终实现JIT的最终目标—零库存上一页下一页返回6.5其他先进生产方式简介6.5.2计算机集成制造系统(CIMS)20世纪中叶以来，企业为了提高竞争能力，一方面寻求更好的生产运作管理方法，如JIT等;另一方面也在积极探索新的制造技术和生产组织方式，如(CIMS等1.CIM和(CIMS概念美国人约瑟夫·哈林顿在1974年提出了(CIM)的概念，其中有以下两个基本观点①从产品研制到售后服务的生产周期中的全部活动，是一个不可分割的整体②整个生产过程实质上是一个数据采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是数据的物质表现上一页下一页返回6.5其他先进生产方式简介2.CIMS的功能结构CIM概念的一个核心点，就是“集成”在自动化技术、信息技术和制造技术的基础上，在新的管理模式和生产工艺的指导下，把以往企业中相互孤立的工程设计、生产制造、经营管理等全部生产经营活动所需的各种孤立的、局部的子系统，借助数据库和数字通信网络有机地集成起来，构成一个覆盖整个企业的综合系统，这就是(CIMS国外许多组织所提出的(CIMS模型各不相同，但从功能和组织要索上看却有其一致性(CIMS)的一般模型，从功能上看，它包含了制造企业的设计、制造、经营管理三种主要功能要使这三者集成起来，还需要一个支撑环境，即分布式数据库和计算机网络以及指导集成运行的系统技术，如图6一33所示上一页下一页返回6.5其他先进生产方式简介3.CIMS集成的内涵集成和连接不同，它不是简单地把两个或多个单兀连在一起，而是将原来没有联系或联系不紧密的单兀组成为有一定功能的、紧密联系的新系统两种或多种功能的集成包含着两种或多种功能之间的相互作用通过集成达到系统综合、优化的效果CIMS的集成体现在系统运行环境的集成、信息的集成、应用功能的集成、技术的集成、人和组织的集成等多个方面综合起来，CIMS就是以网络为支撑、以数据库为核心，把各类功能系统和应用软件有机地集合在一起，形成综合性的多功能的计算机集成应用系统上一页下一页返回6.5其他先进生产方式简介6.5.3最优生产技术(OPT)OPT(OptimizedProductionTechnology，最佳生产技术)是以色列物理学家EliColdratt博士于70年代提出，用于企业生产安排人力和物料调度的计划方法它是一种改善生产管理的新技术1.OPT的基本思想OPT的指导思想实质上是集中精力优先解决主要矛盾，这对于单件小批量生产类型比较适应这类企业由于产品种类多、产品结构复杂，控制对象过多，因此必须分清主次，抓住关键环节其基本内容包括以下四方面