企业财务管理-第3章企业组织管理

3.1企业组织管理概述当今世界，人类社会的组织空前发展，组织对人类生活的渗透已经无所示在企业组织是由相互影响和相互作用的两个或两个以上的成员为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位企业组织在现代生活中发挥着重要的作用企业的组织管理是指企业为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序确定一种责权结构安排和人事安排，对组织的有限资源进行有效配置，确保以最高的效率实现企业目标的管理过程组织是管理的基本职能之一，因此，本章所介绍的企业组织管理主要是企业管理者履行组织这一管理的基本职能所需要的各项活动企业组织管理的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献合理的组织管理是企业存在和发展的基本前提，科学的组织管理关系到企业的顺利运转和企业目标的实现下一页返回3.1企业组织管理概述较多的观点认为组织管理的众多工作可以归纳为组织设计、组织整合、组织变革三个大的方面，如图3一1所示这三大方面的工作可以进一步分成以下几个具体的工作(1)建立组织建立组织即进行组织结构的设计，以组织结构安排为核心，根据企业的特点和企业所面临的内外部环境，设计企业的框架体系，搭建起企业组织的“骨架”根据目标要求和任务内容以及企业运行所需的职能，按照专业化分工的原则，划分工作部门，设立各个岗位和管理部门，建立一个合理的管理组织结构上一页下一页返回3.1企业组织管理概述(2)部门化与协作方式部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域部门设计主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标部门划分应该确保有利于实现组织目标，保持组织一定的弹性，可以按照人数、时间、职能、地区、产品、顾客、设备或专业技术工艺等划分部门(3)规定权责规定各部门、各管理人员的职责范围，赋子各部门和各管理人员相应的职权规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的工作内容和工作责任，并授子相应的权力，以便使组织成员了解组织对他们工作的具体要求，也称为工作设计工作设计可以通过编制职务说明书的具体形式来实现上一页下一页返回3.1企业组织管理概述(4)人员配备与管理进行部门划分和组织结构设计后，还要选配合适的人员人员配备的任务就是根据业务工作的要求与所设置的组织机构来选择与配备称职的职务人员及行政管理人员，并明确其职务与职称人员配备要做到人岗匹配、因事择人、量才适用、用人所长、动态平衡，既要考虑企业岗位需要又要关注成员个人的特点、爱好、需要等人员配备之后根据岗位的需要对员工进行培训与管理，训练他们适应组织结构各个方面的运作方式，使他们了解企业内的管理制度或掌握所需技术等(5)运行机制建立如果把组织结构看成是静态的流程，那么，组织运行就使其结构动态化了根据制度经济学，“道”是理想，“器”是体制，企业管理政策制度化，才能实施可操作性管理组织结构的正常运行还需要有一套良好的运行制度来保证组织的运行机制主要包括管理规范与制度设计、组织冲突的协调和运行机制的健全以及对运行过程的控制与反馈上一页下一页返回3.1企业组织管理概述(6)组织变革组织管理与设计是一个动态的过程，组织变革属于组织管理过程中的反馈与修正组织变革就是组织依据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及部门间的权力配置和联系方式进行调整，以适应组织发展的要求上一页返回3.2企业组织结构设计的原则组织结构(OrganizationalStructure)，是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、指挥路线、工作范围、隶属关系所作的制度形式安排组织结构的本质是职工的分工协作关系，组织结构的核心内容是权责关系的划分(1)环境适应原则组织设计的最终目标是使组织能在不断变化的环境中生存并且更好的发展，因此，组织设计应考虑组织对环境的适应性如果在组织设计时对外部环境置若同闻，则无法面对市场，更不能很好地满足市场的需求在现实中，相当数量的企业因出色的适应环境而取得了竞争优势，也不乏企业由于忽视环境因索而丧失了竞争的能力下一页返回3.2企业组织结构设计的原则(2)战略与目标原则企业的战略任务和经营目标是组织设计的出发点和归宿点组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现任何组织都有其特定的目标，而组织结构必须有利于组织目标的实现，否则也就失去了存在的意义企业的管理者必须从组织的战略和目标开始设计组织结构，把组织管理看成是实现企业目标的手段，目标要层层分解，机构层层建立，直至每个组织的成员都了解自己在总目标的实现中应完成的任务只有这样，建立起来的组织结构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现奠定基础上一页下一页返回3.2企业组织结构设计的原则(3)统一指挥原则统一指挥原则是最经典也是最基本的原则，它要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链这个等级链不能中断，任何下级只能有一个上级领导，不允许多个领导，如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从为了避免多个领导和多个指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式，不允许越级指挥上一页下一页返回3.2企业组织结构设计的原则(4)分工协调原则分工与协作是社会化大生产的客观要求，组织设计时要注意分工合理、协调明确分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级、各部门甚至各人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权协调则包括部门之间的协调和部门内部的协调因此，分工协调原则可以这样表述:组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，组织结构和形式就越是有效对于协调中的各项关系，应逐步走上规范化、程序化，应有具体可行的协调配合方法以及违反规范后的惩罚措施上一页下一页返回3.2企业组织结构设计的原则(5)权责一致性原则权责一致性原则也叫做权责对等原则，职权与职责必须相等它是同职位、职务联系在一起的权力是在规定的职位上拥有指挥、决策和行事决定权;责任就是在接受职权时所应尽的义务权责对等，虽然从数量上很难等号，但是从逻辑上来说，这是理所当然的在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋子完成其职责所必需的管理权限，所以职责与职权必须协调一致(6)集权与分权相结合原则为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级只有这样才能够加强组织的灵活性和适应性集权与分权的关系是辩证统一的，一般是通过统一领导、分级管理表现出来的集权到什么程度，应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限，分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限集权与分权是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整上一页下一页返回3.2企业组织结构设计的原则(7)管理幅度与管理层次原则在组织规模已定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系组织层次的划分受到管理幅度的限制，所以管理幅度是组织设计时一个十分重要的概念主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的管理幅度过宽或过窄都会带来一系列问题扩大管理幅度，可以减少管理人员，但会导致监督弱化、指导不力、无法集中精力处理重大事务等问题;缩小管理幅度，有利于监督、指导、控制，但管理人员增多、管理成本加大因此，管理幅度有一个合理的界限(8)稳定性与适应性相结合原则组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整一般来说，组织要进行实现目标的有效活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态但是，组织自身所赖以生存的环境是在不断发生变化的，当组织无法适应变化的情况时，组织本身就会发生危机，组织的调整与变革是不可避免的上一页下一页返回3.2企业组织结构设计的原则(9)知识配置原则传统组织理论的一个忽略就是没有考虑专业化的分工之后所形成的知识分化事实上，知识分化极大地促进了组织知识的增长，知识的利用类型和转移途径正在发生重大的调整与改变，以众多特殊条件为附带物的专门知识由于其使用价值高，正逐渐成为社会利用的主要知识类型但随之出现的问题是，分化的知识又如何配置，是否应当把决策权转移给拥有相关专门化知识的人组织设计应当对组织知识的配置子以高度的重视对组织知识生产(创新)、分配、交流(交换)、整合、内化、评传、改进(再创新)全过程进行整合和配置，实现知识共享，增加组织知识和产品中的知识含量，提高组织创新能力和核心能力，提高顾客(对组织产品或服务)满意度和忠诚度，保证组织高速、健康、持续发展，在激烈的全球化竞争中立于不败之地上一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素企业组织设计的原则提出了进行组织设计的一些标尺和思路，是普遍适用的但是，在这些思想的指导下要对一个具体的企业进行组织结构设计，还必须结合组织结构设计的因索，结合企业的实际情况设计适应具体条件、各具特色的组织结构下面将从环境、战略、技术、规模、生命周期、企业文化、人员索质七个方面探讨组织结构设计的权变因索(1)环境环境就是组织界线以外的一切事物，它是企业生存和发展的全部外部条件的总和任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中企业外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响这是环境决定组织结构理论的重要思想组织设计的重要任务之一，就是要使组织内部结构特征适应于外部环境的性质倘若对外部环境置之不理，则无异于闭门造车，更无法淡及适应激烈竞争的市场挑战下一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素分清楚外部环境的组成部分，才可以更好地理解环境的变化以及对企业带来的影响外部环境分为一般环境和任务环境两个层次一般环境是环境的外层，它的分布广泛，几乎对所有企业都同时产生影响，对企业目标产生间接影响;任务环境与组织更接近，是与组织进行日常沟通、直接影响组织的基本经营和绩效水平的所有因索任务环境条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性，具体如图3一2所示一个企业所处环境的性质，可以从变动性和复杂性两个方面来度量环境的稳定或动荡、复杂或简单、多样或单一都直接影响企业的组织结构波恩斯和司托克提出变化迅速和动荡的环境中的组织结构与稳定环境中的组织结构有很大差异，动荡不定的环境中组织一般采用有机结构，而在稳定的环境中则采用机械结构企业要生存与发展，绝不能忽视对环境的认识，确认环境的特征根据权变理论，不同的环境条件应采用不同的组织设计(见表3一1)企业所处的环境因索越是复杂和多变，企业的组织设计就越要强调适应性，通过组织设计做出}。!应，以适应环境或影响环境上一页下一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素(2)战略企业战略是与竞争性环境相互作用以实现企业目标的计划组织要取得良好的绩效，就要求其结构必须与战略相匹配如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活;如果企业要实施多元化发展战略，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性而当企业推行低成本战略时，就要求组织结构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性1962年，美国的阿尔弗雷德·钱德勒(AlfredChandler)在《战略与组织结构》一书中提出了“战略决定结构，结构紧随战略”的观点，他对美国70多家大企业的发展历史进行研究继而总结出了企业的经营战略，该战略可分为经营数量扩大、经营地域扩大、经营功能纵向一体化发展、经营功能横向联合化发展四个阶段每个战略阶段都要求与之相对应的组织结构相匹配上一页下一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素(3)技术企业技术是指企业把原材料等资源转化为最终产品或服务的信息决策与沟通系统、工艺和流程以及机械力和智力的总和组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术方式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整一方面技术创新必须建立相应的机构，这就必然导致组织结构的变动;另一方面技术创新活动的个人成功引起利益、权利、价值分配的重新整合和组织的重组英国工业社会学家琼·伍德沃德(JoanWoodward)最旱对工业生产技术同组织结构的关系进行了有影响的商艾塞克斯郡研究(SouthEssexstudy)她把技术按照复杂性和先进性分为三类:第一类是单位生产，用以描述单个产品或小批量生产产品;第二类是大规模生产，用以描述大批量的制造;第三类是流程生产，涉及连续的流程生产伍德沃德设计了与之相适应的组织结构，如表3一2所示上一页下一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素(4)规模所谓企业规模，一般指企业内职工人数、年产量、年销售额、企业投资额等，但用一个企业组织的总人数来衡量组织规模是一个相当准确的方法布劳(PeterBlau)等人曾对组织规模与组织设计之间的关系做了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因索，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度虽然学者们认为组织规模不是组织设计的唯一因索，但是组织规模确实在一些方面影响着组织结构，具体如表3一3所示上一页下一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素(5)生命周期企业如同生命有机体一样，也会有从诞生、成长、直至最后消亡的企业生命周期美国哈佛大学的拉丙}E·格瑞纳教授在《组织成长的演变与变革》一书中最旱提出了企业生命周期理论后来，理查德·L·达夫特总结了格瑞纳以及奎因(RobertE.Quinn)和卡梅隆(KimCamer-on)的研究，提出了企业发展的四个阶段以及每个阶段所体现出来的组织结构等方面的不同特点他们把组织的生命周期细划为四个阶段:创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段创业阶段组织是小规模的、非规范化的，不具有行政式机构的特征;集体化阶段是组织发展的成长期，此时的企业追求持续的业务增长，组织内机构增加，内部协调也随之增加;规范化阶段是组织内部管理制度化、规范化、程序化，从而建构清晰的层级制和精细分工;精细化阶段是行政式机构此时已经达到极限，需要简化正规制度，引入自我约束机制，强化协作，采用团队和任务小组形式，尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率上一页下一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素(6)企业文化企业文化作为一种非正式的系统存在于企业之中，与组织结构设计相互作用组织文化会影响组织设计的思想、成员行为和组织的运行，组织设计以组织文化为背景组织设计的内容和组织结构又会影响组织文化的内容组织设计必须建立在了解企业文化的基础上，使组织设计更具有适应性和灵活性以及变革的可接受性，同时，新的组织设计的内容要求赋子企业文化内涵，并逐渐丰富和创新文化的内容上一页下一页返回3.3企业组织结构设计的权变因素(7)人员索质企业人员索质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，是影响企业组织设计的一个重要因索它将直接影响到企业对组织集权程度、管理幅度、分工形式和人员定编等方面的设计例如，实行事业部制，一个重要条件就是干部中要有领导能力比较全面的人选，才能取得较好的效果;实行矩阵结构，则项目经理的人选也要求在职工中具有较高的威信和良好的人际关系，具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的组织能力和人际关系技能上一页返回3.4企业组织结构设计的基本任务权变要索描述的是组织结构设计的影响和决定变量，结构要索则是组织内部特征的标准和参数，是组织设计的主要任务或基本要索企业组织结构设计的基本任务包括以下几个方面(1)工作专门化工作专门化又称为工作专业化，是指“把工作活动分成单个任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，因而又称为劳动分工”旱期工作专门化的倡导者视其为增加生产率的一个不尽源泉，当今的多数管理者将工作专门化视为重要的组织机制，就像麦当劳和肯德基这类快餐一样，它们利用高度的专门化来有效地制造产品并为顾客提供服务下一页返回3.4企业组织结构设计的基本任务(2)指挥链指挥链是一条不间断的权力链，是企业的权力自上而下的传递路径，回答的是谁向谁报告工作的问题不同任务的职权和责任应该是完全不同的“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋子的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力管理学家们将组织中的职权分为直线职权与参谋职权两种直线职权是指直线人员上级指挥下级的权力，即通常所指的指挥权，它包括决策、领导、指挥、监督等权力参谋职权是指组织中参谋机构及参谋人员所拥有的提供咨询与建议的权力，是一种协助直线人员、对其提出参考意见及建议的权力例如，某生产企业给车间主任设置了核算员与计划员辅助工作(3)集权与分权集权与分权用来描述组织中的职权分布集权是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织分权是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去上一页下一页返回3.4企业组织结构设计的基本任务任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工时，都应保持必要的集权和必要的分权，使两者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀(4)管理幅度与层次英国的管理学家林德尔·厄威克提出了管理幅度的标准:“没有一个管理者能够直接管理超过5个或至多6个工作紧密相关的下属的工作”法国管理咨询专家格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深人研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加，用n表不下属人员数，A.表不需要协调的人际关系数，则各类相互关系的总和为:上一页下一页返回3.4企业组织结构设计的基本任务(5)部门设计部门设计是确定企业管理部门的设置及其职权配置，又称为部门化实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授子这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权部门设计主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，实现相互协作，加强内部协调，有效地实现组织的目标部门化的方式多种多样，不同的企业可以采用自己独特的分类方式，但一个基本原则是应该选用最有利于实现组织目标和部门目标的分类方式常见的部门划分方式有职能、产品、顾客、地区、流程五种方式(见表3一4)上一页下一页返回3.4企业组织结构设计的基本任务除上述几种之外，还有诸如地区部门化，即企业在不同国家、地区设置不同管理机构的状况，表明企业组织结构在空间上的复杂程度以及销售渠道部门化等(6)规范与协调规范化也称为正式化，是指一个企业工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度高度正规化的组织具有清晰的职务说明、大量的组织规则和明确的关于工作过程的程序以何种方式完成相似工作的程度，生产作业、管理工作，特另of是日常事务性工作，都有一定的标准程序与方法上一页返回3.5企业组织结构形式3.5.1直线制直线制组织结构(LineStructure)是最原始、最简单的一种组织结构形式“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层，组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导每个人只能向一位直接上级报告，命令的传送和信息的沟通只有一条直线渠道以一个生产型小型企业为例，它的组织结构如图3一3所示(1)优点权力集中，指挥统一，垂直联系，决策迅速;结构简单，管理费用低，工作效率高;责任明确，信息传递快，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易(2)缺点要求管理者通晓多种知识技能，规模扩大后难以胜任复杂职能;企业管理者因知识能力有限可能缺乏对管理问题的深人、细致考虑;缺乏横向的沟通与协调关系下一页返回3.5企业组织结构形式(3)适用企业规模小，生产产品和技术比较单一，人员较少的企业，或者是现场的作业管理3.5.2职能制职能制组织结构(FunctionalStructure)，又称多线型组织结构，最初是由泰勒提出的，目的是把计划职能与生产职能分开采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者组织中设立若干职能机构或人员，职能机构或人员一方面受上级主管领导做好参谋工作，另一方面在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指不，下级部门受上级直线主管人员和职能部门的双重领导这种类型的组织结构如图3-4所示上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(1)优点适应组织规模扩大，管理复杂的要求，提高了管理的专业化程度;对下级工作指导具体，减轻上层主管人员的负担(2)缺点妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，造成下级无所适从，易造成争权卸责;容易过分强调本部门的重要性而忽视部门间的配合和组织的整体目标;对外界变化反应较慢，加大了最高主管监督协调难度(3)适用企业这种结构设计的初衷是适用于中小型组织规模扩大后多品种生产的需要，现实中完全单纯意义的职能制几乎没有应用，但是这种形式所体现的管理专业化分工思想却得以贯彻上一页下一页返回3.5企业组织结构形式3.5.3直线职能制直线职能制组织结构(Line-functionalStructure)，是直线型和职能型的有机结合，吸取了两者的优点其特点是:以直线型组织结构为基础，在各级直线主管下设置职能部门;直线主管在职权范围内对下级进行指挥，并负有全部责任;职能部门对上级直线主管负责提供信息和建议，对下级管理部门无权直接指挥和命令，只是进行业务指导和监督，只有经过授权才能有一定的职能职权在实践中，直线经理往往是那些关键职能部门的人员，他们的工作与组织追求的目标直接相关，职能型负责人往往与辅助性职能有关，以最有效的方式协助直线制人员其结构如图3一5所示上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(1)优点集中统一，总部直接控制和调动资源，能够将有限的资源集中到若干效益好的单位或项目，又能发挥各种专家专业化管理的作用;制定决策和沟通的渠道简单且易于理解;职能集中，权责清晰，管理有序，一定程度上实现职能部门内部规模经济;能够发挥职能部门参谋作用，直线的主管人员能够有更多的时间从事自己应做的工作，有利于管理效率的提高;员工有更多的机会接受专业化训练和深层技能开发(2)缺点各职能部门自成体系，信息的横向沟通较差，容易产生脱节和矛盾;职能部门主动性和积极性的发挥受到一定程度的限制;当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，致使上层主管的协调工作量增大;缺乏弹性，对环境变化反应迟缓上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(3)适用企业直线职能制组织结构形式只能适合组织运行环境相对稳定的情况，当环境变化频率加快，它的不适应性就会越加凸显因此这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，目前仍被我国大多数企业采用但对于规模较大、决策需要考虑较多因索的组织不太适用3.5.4事业部制事业部制组织结构(DivisionalStructure)是一种分权式的现代企业组织结构形式，最初是由通用汽车公司总裁斯隆(A.P.Jr.Slaon)在20世纪20年代创立，又称“斯隆模式”，也称为“联邦分权化”上一页下一页返回3.5企业组织结构形式事业部制的基本特点是:“集中政策，分散经营”，即政策制定集权化、业务经营分权化企业按照产品、地区、顾客或市场等企业的事业项目划分成不同事业部每个事业部都是一个利润责任中心，内部都建立直线职能制，各事业部拥有较大的权力，自主经营，独立核算每一个部门更加小型化，只关注特定的产品或顾客群，部门在不同的产品线之间得以复制企业总部是最高决策机构，负责研究和制定企业战略、重大方钊政策，并通过掌握人事、监督等大权及规定价格变动幅度、制定利润指标等预算控制手段统一政策、统一领导其结构如图3-6所示(1)优点有利于企业最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力作好战略决策和长远规划;权力下放，权责明确，增加了责任感，有利于发挥事业部的积极性和主动性，各事业部之间开展竞争，促进企业发展;分散经营，风险分散化，有利于更灵活地满足市场需要以及不确定环境的变化，提高企业经营适应能力;事业部经理负责管理一个独立经营的部门，有利于锻炼和培养综合管理人员上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(2)缺点各事业部利益相对独立，可能会只重视眼前利益，易产生由于本位主义而忽视整体利益的现象;管理层次增加，机构重叠，不利于企业资源的综合有效利用;对高层管理者索质和能力的要求较高，事业部的协调和控制难度较大(3)适用企业事业部制结构一般适用于规模大、市场广泛、环境复杂、生产经营业务多样化、要求具有较强适应性的企业或跨国公司等上一页下一页返回3.5企业组织结构形式3.5.5矩阵制矩阵制结构(MatrixApproachStructure)是20世纪兴起的一种组织结构，是同时存在于组织相同部门的职能制和事业部制的结合，纵横两套管理链就如同数学中“矩阵”的两类向量，交错形成长方形的组织结构，又称规划一目标组织结构，其结构如图3-7所示在矩阵结构中，从组织的垂直领导系统中的各单位、各职能部门抽调有关专业人员，组成临时的或是长期的任务小组或委员会去完成相关的项目工作，项目完成后，成员回到原职能部门工作上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(1)优点纵向联系和横向联系较好地结合起来，做到及时沟通，有效决策，行动灵活，实现了集权和分权的有机结合;项目小组的建立与解散非常灵活，增强了组织对外部环境的适应性和灵活性;更高效地使用资源，学科领域之间的合作可以相互启发、集思广益，促进一系列广泛复杂而又相互依赖的项目合作的同时仍保留将职能专业人员聚在一起工作的经济性(2)缺点双重指挥链容易导致混乱和权力斗争;消耗时间，包括经常性的会议和冲突解决;矩阵双方之间由于意见分歧而产生冲突和相互推诱上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(3)适用企业一般适用于外部环境变化剧烈、技术发展迅速、管理活动复杂、需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的企业，如航天航空、建筑企业、科研机构、军事工业等，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式3.5.6无边界组织组织的边界有外部边界和内部边界两层涵义外部边界是指企业同外部环境之间的界限，组织的外部边界决定了企业生产中所需要的生产要索，哪些自己生产，哪些需从外部购买;内部边界指的是工作专门化和部门划分所形成的横向边界以及把员工分成组织层级的横向和纵向边界上一页下一页返回3.5企业组织结构形式无边界组织(BoundaryessOrganization)是取消横向协调和纵向联系的边界限制在不同的行业或部门里，纵向一体化的层级式组织让位于相互之间联系松散战略联盟这个概念是由通用电气前董事长杰克·韦尔奇最先提出来的，他为了消除公司与顾客和供应商之间的障碍而拆除通用电气内部的纵、横向边界1.网络型组织网络型组织(NetworkOrganization)是一种最近出现的新型结构形式组织只保留从事关键业务的机构部门，其他主要职能则以合同为基础分包给外部供应商网络，便于组织集中精力做最擅长的领域这种组织形式也被制造企业称为模块组织其典型结构形式如图3-8所示世界知名的体育用品耐克公司一直只做研发与营销，而它的生产则是交给了劳动力获取比较容易且价格低廉地区的企业美国波音787梦幻飞机的开发，波音公司自身只承担了部分工作活动，70%的部件生产外包给其他公司这些公司直接员工的数量很少，就像管弦乐团的指挥，可以在有限的控制下指导音乐家们演奏出美妙的音乐上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(1)优点它使企业管理者对新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，具有更大的适应性和更强的应变能力;使管理者集中精力从事主要业务，具有高度的灵活性，使企业内部资源盈利率达到最大化;由于人员较少，使费用支出降低(2)缺点控制性较差，边界脆弱，容易丧失企业的控制权;企业文化和企业间冲突使协调的难度加大，对企业管理者确定共同的目标和协调有关的活动的要求较高;员工忠诚度可能会被削弱，流动率可能会增大(3)适用企业在经济全球化、环境高度不确定的情况下，比较适用于服装制造业、玩具业，他们需要相当的灵活性以便对时尚的变化迅速作出反应，也适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司上一页下一页返回3.5企业组织结构形式2.虚拟组织虚拟组织(VirtualOrganization)是由少数核心员工和临时聘请来做项目的外部专业人员组成的组织，是一种没有等级制度的结构，是企业借助外部力量对外部资源进行整合，从而创造出自己竞争优势的一种战略联盟(StrategicAlliance)(1)优点有限资源，无限功能，通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业(垂直方向)的资源，或者调动、影响竞争伙伴(水平方向)的资源，以具备“四两拨千斤”优势，延伸了组织的竞争能力;柔性结构，快速反应，一切根据市场的变化，随时进行调整和重新分化组合(2)缺点核心组织与联盟组织间的信息不对称使对联盟组织的选择风险增加;更多地依赖合同、协调、谈判和电子联络方式来把大家团结在一起上一页下一页返回3.5企业组织结构形式(3)适用企业虚拟组织与网络制组织一样，适用于需要灵活应对环境变化的企业3.5.7学习型组织彼得·圣吉给学习型组织的定义是:“学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中大家得以不断突破自己的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负以及不断一起学习如何共同学习”当今全世界都在掀起学习型组织建设热潮，明确学习型组织建设的相关问题显得尤为重要①学习型组织不是一种具体的组织结构形式，而是一种具有深刻设计含义的组织思想和管理理念的描述②团队是学习型组织结构设计上的表现团队学习是学习型组织的“五项修炼”之一企业管理者充当员工团队的促进者、支持者、倡导者上一页下一页返回3.5企业组织结构形式③企业需要建设公开交流和广泛信息共享的知识管理环境，鼓励企业内部的信息交流与共享，把个人知识推广到组织，使得组织知识的整体提升④企业领导者在学习型组织中重要职责之一是促进组织末来共同愿景的形成⑤企业文化与学习型组织建设相辅相成，学习型企业文化使员工能够认同共同愿景并为之努力学习，浓厚学习氛围的营造对企业文化的建设起到推动作用上一页返回3.6企业组织变革与发展3.6.1企业变革的原因企业变革是由外部和内部两种力量引起的，下面简单介绍这些因索1.外部力量外部经济环境、市场、技术、竞争的变化是企业不得不面对的外部环境，这是企业无法控制的，必须顺应这变化作出变革本章第三节所述的各种外部环境的变化都需要企业及时作出回应2.内部力量内部变革的力量一般是在企业运行的过程中出于企业成长的需要或管理者调整企业内部制度政策的变化通常内部力量引起的变革情况包括:一是企业自身的成长壮大，企业规模扩大、经营的产品或服务品种变化都要求在组织结构上做出相应的变革;二是企业领导层的变化，使管理思想、管理方法、领导方式的变化引起变革;三是员工情况的变化，员工的工作态度、对晋升薪酬福利的要求变化、离职倾向的状况都会导致管理政策和实践的变革下一页返回3.6企业组织变革与发展3.6.2企业变革的阻力与克服1.企业变革的阻力任何一个组织要实施变革都会遇到不同程度的阻碍，这是因为变革通常意味着破坏现状而引起恐慌，即使企业变革是要解决成本过高、产品质量低、不能满足顾客需求的落后现状的有益举措，组织和成员仍然会产生反对变革的惰性个人和组织对变革的阻力可能主要源于以下几个方面(1)对末来不确定性的恐惧变革是用末来的不确定性取代目前已知的固定的东西不确定性实际上缺乏的是对末来的足够的信息企业的创新与变革意味着破坏或打破传统，充满了末知上一页下一页返回3.6企业组织变革与发展(2)担心威胁既得利益对利益损失的担心可能是企业变革的最大障碍，人们往往会抵制可能会剥夺自身利益的东西的变革，影响他们所处环境的感觉与价值观(3)对习惯的依赖习惯是一种人类的惰性，人类天生喜欢以“习惯”和“熟悉的方式”工作，对变革会产生本能的抵触对企业个体而言，员工希望依赖于习惯或既定的反应来处理复杂的情况，希望保持自己固有的习惯，而对新事物、新经验反应冷淡上一页下一页返回3.6企业组织变革与发展2.变革阻力的克服方法改革中出现一些阻力是正常的，企业管理者对待阻力，首先应明确阻力是有.l的还是有利的，当确认变革的阻力是有害的时候，应该采取适当的方法，有钊对性地、积极地预见和化解各种阻力(1)斯蒂芬·罗宾斯的方法斯蒂芬